Archiwa tagu: Jak stworzyć efektywny zespół handlowców w zależności od specyfiki systemów dystrybucyjnych i dynamiki rynku?

Jak stworzyć efektywny zespół handlowców w zależności od specyfiki systemów dystrybucyjnych i dynamiki rynku?

Coraz więcej działających w Polsce organizacji handlowych funkcjonuje na podzielonych już rynkach, gdzie walka idzie o pojedyncze procenty udziału w rynku, gdzie każda złotówka kosztu jest skrupulatnie liczona. Dlatego też coraz ważniejsza stała się wydajność handlowca.

Zmotywowany, stabilny zespół handlowców to coraz częściej ten elementy , który decyduje o osiąganych zyskach.

Z drugiej strony ostatnie 2-3 lata przyniosły nasilenie zjawisk bardzo negatywnie działających na motywację handlowców. Oto one:

1. Bardzo wydłużył się czas oczekiwania na awans. Dużo rzadziej powstają nowe stanowiska kierownicze.

2. Coraz rzadziej praca handlowca to zdobywanie nowego rynku, coraz częściej (zwłaszcza w sektorze FMCG) są to systematyczne, zorganizowane czynności zostawiające dużo mniejszy margines na własna inicjatywę i przebojowość.

3. Nowoczesne systemy raportowania, dużo bardziej rozbudowane w porównaniu z tymi stosowanymi 5 – 7 lat temu pozwalają ściślej kontrolować i analizować pracę handlowca, ale często też powodują w nich poczucie ograniczenia swobody.

4. Systemy rekrutacji handlowców nadal preferują samodzielnych, ambitnych, a tacy właśnie wypalają się najszybciej.

5. Ponieważ pieniądze wszyscy liczymy coraz skrupulatniej, często pojawia się obcinanie dodatkowych profitów lub wyposażenia – obostrzenia w rozliczeniu paliwa, noclegów, korzystania ze służbowych samochodów etc. Wielu przedstawicieli z dłuższym stażem odbiera to jako degradację.

6. Praca sama w sobie jest trudniejsza niż w czasach tworzenia się rynku. Klienci nie witają przedstawiciela z otwartymi rękami – raczej zirytowani opędzają się mniej lub bardziej uprzejmie. Dobrym i ostrym przykładem jest tu rynek leków i zmiana w postawach lekarzy. Podobnie jest z architektami.

7. Liczba szefów handlowych z prawdziwego zdarzenia – nie
tylko administratorów, ale też liderów, potrafiących pociągnąć ludzi za sobą wprawdzie rośnie, ale nadal jest ich o wiele za mało. Przyczyna jest prosta – dobry dyrektor handlowy to dziś funkcja wymagająca zarówno wysokich umiejętności przywódczych ale też bycia strategiem, finansistą, menadżerem. Historia wolnego rynku w Polsce jest zbyt krótka, aby organizacje handlowe dorobiły się systemów stałego rozwijania i przygotowywania kadry kierowniczej (leadership developement). Zapotrzebowanie na dyrektorów handlowych nadal przewyższa podaż, co niestety często oznacza brak mechanizmów motywujących zespół handlowy.

Jak organizacje handlowe próbują w tej sytuacji zmniejszyć rotację handlowców i utrzymać ich motywację? Najczęstsze sposoby to:

1. Kuszenie dodatkowymi profitami – lepsze auto , komórka, pieniądze
(w miarę możliwości).

2. Szkolenia w zamian za podpisanie umowy o ,,odpracowanie szkolenia”.

3. Tworzenie hierarchii przedstawicieli bez wzajemnej podległości – przedstawiciel handlowy, starszy przedstawiciel handlowy, key account, ect.

4. Opieka nad ważniejszymi niż dotychczasowi klientami.

5. Zmiana regionów za które odpowiadają handlowcy.

6. Przydzielanie handlowcom z dużym stażem nowych pod opiekę, bez podległości służbowej.

Pierwsze trzy sposoby rzadko zatrzymują ludzi na dłuższą metę. Ostatnie trzy częściej przynoszą rezultat.

Jak ta sytuacja będzie się zmieniać w przyszłości? Jak to jest w innych krajach?

Co to oznacza dla obecnych dyrektorów handlowych?

Po pierwsze czas oczekiwania na awans będzie wydłużał się jeszcze bardziej. Obecnie na jednego szefa przypada u nas około 6- 7 handlowców. Na rynku amerykańskim standardem jest liczba 15 – 20 ( w branży FMCG dochodzi ona nawet do 30 ). Powodem jest proces spłaszczania struktur i obniżanie kosztów utrzymania organizacji.

Po drugie konkurencyjność rynku i walka o odbiorcę będzie się zaostrzać. Jeżeli dodamy do tego spadek przyrostu naturalnego a w konsekwencji mniejszą liczbę konsumentów to jasne jest , że wymagania stojące przed handlowcami wzrosną.

Konkluzja:

Niezbędne stanie się traktowanie motywacji handlowców jako systematycznie zarządzanego, bardzo cennego kapitału firmy.

Jak wyglądają takie systemy zarządzania motywacją w dojrzałych działach handlowych? Obejmują następujące obszary:

Rekrutacja:

System rekrutacyjny, a zwłaszcza profil poszukiwanych kandydatów od samego początku nastawiony jest na wieloletnie utrzymywanie motywacji u przyszłego pracownika. Przede wszystkim nie szuka się wyłącznie przebojowych i ambitnych. Profile kandydatów uzależnione są od trzech czynników: specyfiki systemu, sprzedaży, dojrzałości rynku, potencjalnej możliwości awansu.

– Specyfika systemu sprzedaży.

Jeżeli jest to sprzedaż dóbr inwestycyjnych ( business to business) od wszystkich wymaga się dużej samodzielności, orientacji na cele, chęci sukcesu, strategicznego myślenia. Inni nie poradzą sobie przy złożonej sprzedaży. Wprawdzie są to handlowcy, którzy potrzebują wyzwań, ale tu obawa o wypalenie jest mniejsza, gdyż sam proces sprzedaży kontraktu jest wyzwaniem.
Na drugim biegunie jest branża FMCG. Tutaj handlowcy odwiedzają sklepy detaliczne wg z góry ustawionych tras, dbają o utrzymanie ustalonych standardów merchandisingowych, raportują na podstawie precyzyjnych dokumentów. Maja zatem bardzo mało miejsca na indywidualizm. Dlatego też w tym przypadku potrzeba raczej rzetelnych, systematycznych. Ci ambitni, nastawieni na rozwój szybko zaczęliby się dusić w takich warunkach.

– Dojrzałość rynku.

Jeżeli jest to rynek rosnący, dynamiczny to takich właśnie potrzebuje handlowców. Odważnych, samodzielnych, ambitnych, przebojowych. Rynek dojrzały wymaga bardziej osób systematycznych, konsekwentnych, odpornych na porażki.

– Możliwości awansu.

Jeżeli specyfika rynku i system sprzedaży wymaga głównie rzetelnych, systematycznych niezbyt przebojowych to pojawia się problem – a kto zajmie się kluczowymi klientami, u których przebojowość jest potrzebna?. Skąd weźmiemy kandydatów na przyszłych szefów? W tej sytuacji warto poszukiwać (w odpowiedniej proporcji) dwóch typów kandydatów.

Jeden to:

stabilny – ten, który ma dbać o swoje terytorium przez kilkanaście lat, który nie będzie agresywnie szukał awansu.

Drugi to:

rozwojowy – ambitny, samodzielny, przygotowany do roli szefa czy key account.

Kolejny obszar systemu zarządzania motywacją, to jasno określony
System awansów poziomych:

Mamy tu na myśli przechodzenie z merchandisera na przedstawiciela handlowego czy starszego przedstawiciela, objęcie funkcji osoby odpowiedzialnej za szkolenia nowych pracowników, czy stanowiska odpowiadającego za promocje. Elementem awansu poziomego, rzadko wykorzystywanym świadomie, jest stopniowanie ilości kontroli nad pracą danego przedstawiciela. W praktyce oznacza to np. przyznanie prawa do rzadszego raportowania przedstawicielom o wyższych osiągnięciach lub rzadszy nadzór bezpośredni szefów. Ważne, aby było to wyraźnie zakomunikowane, bo sam fakt, że szef do mnie rzadziej przyjeżdża niekoniecznie będzie odebrany jako awans.

Trzeci element zarządzania motywacją to
Świadome stopniowanie wszelkich przywilejów:

Jeżeli nowy handlowiec dostaje „z klucza” wizytówki, komórkę, samochód z określonym wyposażeniem, zasady używania samochodu do celów prywatnych, limit za benzynę i rozmowy telefoniczne, to co jeszcze może dostać po 2 latach pracy?

A każdy z tych elementów osobno może być zapracowaną nagrodą otrzymywaną w miarę wzrostu umiejętności i wyników, za coś konkretnego, a nie z „klucza”.

Następny element to:
System ocen okresowych:

Warto, aby odbywały się one częściej niż w innych działach np. co pół roku czy co kwartał. Dobrze sprawdza się system oparty na kompetencjach. Przy trafnym opisie kompetencji zawsze są obszary do rozwoju – nawet dla najlepszych. W tym przypadku bardzo istotne jest, aby szef znał pracę swoich podwładnych. Ocena okresowa prowadzona przez szefa rzadko lub wcale nie bywającego z handlowcem w terenie mija się z celem.

Ostatni element, w zasadzie niewykorzystany u nas, to:
System rozwoju przyszłych szefów:

Aby mieć perspektywę awansu (uwaga! perspektywę, a nie gwarancję!) handlowiec musi wykazać, że potrafi myśleć jak szef i strateg. W praktyce oznacza to przydzielanie przez szefa niestandardowych zadań. Mogą one dotyczyć zbierania informacji o klientach, analizy działań konkurencji, szukania nowych rozwiązań, nowych promocji. Powinny to być zadania, których wykonanie będzie wymagało działania w niepewnej sytuacji, samodzielnego podejmowania decyzji, współpracy z innymi, działania w zmiennych warunkach, myślenia strategicznego.
Na ogół są one przydzielane handlowcom rozwojowym, potencjalnym szefom. Jeżeli handlowcy wiedzą, że takie zadania są przygotowaniem do roli szefa, to po pierwsze będą się ich podejmowali Ci, dla których awans jest istotną wartością. Ci, którzy źle czuliby się w roli szefa nie podejmą się tego. Po drugie taki system motywuje do zabiegania o nietypowe nietypowych zadania. Po trzecie kilka lat działania takiego systemu sprawia, że na stanowiskach szefów pojawiają się osoby dobrze przygotowane do tej trudnej i ciekawej roli.

Krótki opis panelu

Wzrost konkurencyjności, stabilizacja oraz skrupulatne liczenie każdej złotówki, powoduje, że coraz trudniej jest utrzymać wysoką motywację wśród handlowców. Jednocześnie te same czynniki wymuszają na dyrektorach handlowych osiąganie bardzo wyśrubowanych rezultatów, niemożliwych do uzyskania bez dobrze zmotywowanego zespołu.

W czasie panelu podzielimy się z Państwem sposobami na tworzenie spójnych systemów utrzymywania wysokiej motywacji. Istotna rolę odgrywa tu świadome dostosowanie takiego systemu do specyfiki rynku, charakterystyki procesu sprzedaży, dynamiki danego rynku. Przedstawimy różnice w motywowani, jakie występują pomiędzy branżami inwestycyjną a FMCG, pomiędzy dojrzałymi a ekspansywnymi rynkami. Omawiane sposoby obejmują takie obszary jak: rekrutacja, system awansów poziomych, przydzielanie środków pracy, i przywilejów, system ocen okresowych oraz najrzadziej w Polsce stosowany system rozwoju przyszłej kadry kierowniczej.

Mirosława Kucharska, Ryszard Lichuta