Archiwum kategorii: Prace magisterskie

prace magisterskie z zzl

Teoria wartości oczekiwanej

Teoria V. H. Vrooma skonstruowana została w celu wyjaśnienia przebiegu procesów motywacyjnych w sytuacji pracy. Teoria ta oparta jest na trzech zmiennych:

  • Wartości – atrakcyjności nagrody – obejmuje ona subiektywne znaczenie otrzymanej nagrody dla jednostki – z reguły wartość ta związana jest z niezrealizowanymi potrzebami
  • Instrumentalności, – która określa subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia nagród (celu), a więc przeświadczenie, że określone działanie potencjalnie doprowadzi do oczekiwanego wyniku (zwanego też celem lub nagrodą).
  • Oczekiwania – a więc oceny poziomu wysiłku, włożonego w realizację celu (osiągnięcie nagrody) i prawdopodobieństwo osiągnięcia tegoż celu.

Gotowość do podjęcia określonego wysiłku koniecznego do wykonania zadania zależy, więc od subiektywnej wartości zrealizowanego celu, subiektywnego prawdopodobieństwa, że ilość wysiłku (poziom intensywności pracy) pozwoli na wykonanie zadania na wymaganym poziomie oraz przeświadczenia, że drogą określonej aktywności można zrealizować wspomniane zadanie.

Vroom bardziej szczegółowo zdefiniował koncepcję wartości oczekiwanej:[1]

„Gdy jednostka dokonuje wyboru między możliwościami prowadzącymi do niepewnych wyników, wydaje się jasne, że na jej zachowanie wpływ mają nie tylko preferencje co do tych wyników, ale również stopień, w jakim wierzy ona w możliwość ich osiągnięcia. Wartość oczekiwaną definiuje się jako chwilowe przekonanie dotyczące prawdopodobieństwa, że konkretne działanie doprowadzi do konkretnego wyniku. Wartość oczekiwana można opisać w kategoriach ich mocy. Na maksymalną moc wskazuje subiektywna pewność, że skutkiem danego działania będzie dany wynik, a oznaką mocy minimalnej (lub zerowej) jest subiektywna pewność,że określone działanie nie doprowadzi do oczekiwanego wyniku.”

Aktywności pracownika kierują cele, będące wynikiem cenionych przez niego wartości, a także jego wiedzy, sposobu myślenia i rozumienia swojej sytuacji w pracy. Człowiek dokonuje wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu,  w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów. [2]

Moc wartości oczekiwanej może mieć swoje źródło w doświadczeniach z przeszłości (wzmocnienie), ale jednostki często znajdują się w sytuacjach nowych, takich jak zmiana pracy, systemu płac lub warunków pracy narzuconych przez kadrę kierowniczą, w których nabyte wcześniej doświadczenie pozwala przystosować się do zmiany. W takich okolicznościach motywacja może być osłabiona.

Prawdopodobieństwo wzmocnienia motywacji występuje wtedy, gdy istnieje wyraźnie dostrzegana i znajdująca zastosowanie relacja między efektami a wynikiem, a wynik postrzegany jako środek służący do zaspokajania potrzeb. Tłumaczy to, dlaczego zewnętrzna motywacja finansowa, na przykład określone bodźce lub bonusy, działa tylko wtedy, gdy wyraźnie widać związek między wysiłkiem a nagroda, a nagroda warta jest wysiłku. Tłumaczy to również, dlaczego wewnętrzna motywacja mająca swoje źródło w samej pracy może być silniejsza od motywacji zewnętrznej: wyniki motywacji wewnętrznej są bardziej pod kontrolą jednostki, która może w większym stopniu polegać na swoich minionych doświadczeniach przy określaniu zakresu, w jakim możliwe jest uzyskanie pozytywnych i korzystnych rezultatów zachowania.[3]

Porter i Lawler (1968) rozwinęli tę teorię w model, który wypływa z idei Vrooma, wskazując, że istnieją dwa czynniki determinujące wysiłek, jak ludzie wkładają w swoją pracę:

  • Wartość nagród przyznawanych pracownikom, które zaspokajają ich potrzeby bezpieczeństwa, społecznego uznania, samodzielności i samorealizacji,
  • Prawdopodobieństwo, z jakimi nagrody zależą od wysiłku, ocenianego przez pracowników- inaczej mówiąc, ich oczekiwania dotyczą związku między wysiłkiem a nagrodą.

Dlatego im większa jest wartość zbioru nagród i prawdopodobieństwo, że otrzymanie każdej z tych nagród zależy od wysiłku, tym więcej wysiłku zostanie włożone w daną sytuację. Ale jak podkreślają Porter i Lawler, sam wysiłek nie wystarczy, By uzyskać upragniony wynik, wysiłek musi być skuteczny. Na wykonanie zadania wpływają również dodatkowe zmienne:

  • Zdolności- czyli cechy indywidualne, takie jak inteligencja, zdolności manualne, wiedza fachowa,
  • Postrzeganie roli- czyli zadania, które jednostka chce wykonać, lub uważa, że oczekuje się od niej ich wykonania. Z punku wiedzenia organizacji postrzeganie jest prawidłowe, jeśli zgadza się z tym, co według organizacji, jednostka powinna robić. Postrzeganie jest nieprawidłowe, jeśli poglądy jednostki i organizacji nie są zbieżne.

[1] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 215

[2] Bartkowiak G., „Psychologia Zarządzania”, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1994

[3] Armstrong M., op. cit., s. 215

Organizacja pracy i schemat organizacyjny badanego przedsiębiorstwa

Od  czasu fuzji organizacja pracy w przedsiębiorstwie ulegała zmianom i modyfikacjom . Początkowo w wyniku intensywnych działań integracyjnych obu jednostek utworzono cztery główne piony zarządzane przez:

  • Członka Zarządu Dyrektora Finansowego
  • Wiceprezesa Zarządu ds. Produkcji
  • Wiceprezesa Zarządu Rozwoju
  • Członka Zarządu ds. Zaopatrzenia

Osoby kierujące tymi pionami organizacyjnie podlegały Prezesowi Zarządu – Dyrektorowi Generalnemu. Równolegle w obu oddziałach Polifarbu Cieszyn – Wrocław istniały takie komórki jak:

  • Działy Kontroli  Jakości podległe pełnomocnikowi Prezesa Zarządu ds. Zarządzania Jakością
  • Główni Księgowi podlegli Kontrolerowi Finansowemu
  • Działy Badawczo – Rozwojowe podległe Dyrektorowi ds. Badawczych
  • Działy Sprzedaży, które podlegały Dyrektorowi ds. Sprzedaży i Marketingu
  • Działy Zakupów Surowców i Opakowań podlegające Dyrektorowi ds. Zakupów i Gospodarki Materiałowej.

Utrzymywanie takich struktur było wynikiem trudnego okresu przeobrażeń, chociaż niektóre z nich mniej rozbudowane byłyby niezbędne.

Utworzony zostało nowy Dział Obsługi Rynku, w którym zatrudniono między innymi przedstawicieli handlowych. Stanowili oni pomost pomiędzy firmą a klientami. Przekazywali oni i informację o oferowanych produktach klientom a jednocześnie  zdobywali na rynku dane dla przedsiębiorstwa, dbali o wizerunek firmy.

Po utworzeniu Grupy Sigma Kalon następowały dalsze zmiany organizacyjne. Od ubiegłego roku wdrażany jest kolejny etap przemian idący w kierunku powiązania funkcji biznesowych zakładów poprzez wyszczególnienie Jednostek Biznesowych ( Business Units) w ten sposób zostaną podstawy  rozwoju każdej z nich w warunkach rynkowych, a także szybciej dopełni się proces synergii (dopasowania) do struktury Grupy. Chociaż  poszczególne Jednostki Biznesowe uzyskają autonomię i odpowiedzialność za swoje działanie oraz  zmieni się struktura organizacyjna, nadal pozostanie jedna spółka, a dla całej spółki wspólny Zarząd.

Stworzone zostały cztery Jednostki Biznesowe:

  • Deko,
  • Przemysł
  • Żywice,
  • Powłoki Ochronne

Będą  one ściśle współpracować z odpowiadającymi im jednostkami w Grupie.

Wystąpią zatem dwa ważne i różne centra decyzyjne. Z jednej strony, będzie to Zarząd Spółki posiadający prawna odpowiedzialność, aprobujący propozycje Jednostek Biznesowych, strzegący interesów mniejszościowych akcjonariuszy oraz decydujący o usługach i sprawach lokalnych.

Z drugiej zaś strony, będą  Jednostki Biznesowe definiujące strategię  i wprowadzanie projektów biznesowych w życie. Każda jednostka biznesowa ma własny zespół kierowniczy a ponadto do każdej Jednostki Biznesowej włączone zostały:

  • analiza biznesowa,
  • marketing,
  • sprzedaż i dystrybucja,
  • badanie i rozwój,
  • serwis techniczny,
  • planowanie.

Pion produkcji deleguje do każdej jednostki swojego przedstawiciela.

W strukturze spółki podległe bezpośrednio Prezesowi Zarządu – Dyrektorowi Generalnemu Polifarbu Cieszyn – Wrocław pozostaną: rozwój biznesu, finanse, polityka kadrowa, organizacja i jakość, logistyka i planowanie.

SCHEMAT ORGANIZACYJNY ZARZĄDU PCW

Zatrudnienie i polityka kadrowa badanego przedsiębiorstwa

W 1997 roku średnie zatrudnienie w Polifarbie Cieszyn – Wrocław wynosiło 1839 pracowników. W porównaniu do roku poprzedniego nastąpił wzrost zatrudnienia o 58 osób, czyli o 3,26 %. Około 29 % pracowników zatrudnionych było na stanowiskach nierobotniczych . Ze względu na charakter produkcji w firmie pracowało więcej mężczyzn (59%) niż kobiet. Struktura zatrudnienia według wieku przedstawiała się następująco:

TABELA 1. Struktura  zatrudnienia  w  roku fuzji  wg  kryterium wieku

 

WIEK

 

ILOŚĆ OSÓB ZATRUDNIONYCH

 

PROCENTOWY UDZIAŁ

18-25 lat 146 7,9
26-35 466 25,2
36 – 45 629 34,0
46-55 438 23,7
56-70 169 9,1

W oparciu o powyższe dane można stwierdzić, że największą grupę osób stanowili pracownicy w wieku 36 – 45 lat o stażu pracy około 15 lat.

TABELA 2. Struktura zatrudnienia wg kryterium wykształcenia

WYKSZTAŁCENIE

ILOŚĆ OSÓB

PROCENTOWY UDZIAŁ
podstawowe 407 22,0
zawodowe 562 30,4
średnie 633 34,3
wyższe 246 13,3

Ponieważ kluczowym elementem wpływającym na sukces firmy są ludzie, dlatego przedsiębiorstwo dużą wagę przywiązuje do szkolenia pracowników.

W latach 1997 – 1998 na ten cel wydawano rocznie około 575,9 tys. złotych.

W 1997 roku przeszkolono 1551 osób.

Pomimo przekroczenia optymalnego zatrudnienia spółka nie wprowadziła drastycznego programu redukcji kadr, ograniczając się tylko do wstrzymania rekrutacji korzystając z naturalnego przechodzenia części załogi na emeryturę.

Średnio roczne zatrudnienie w kolejnych latach przedstawiało się następująco:

w 1998 roku – 1816 osób, w 1999 r – 1770 osób.

Z większością pracowników umowy o pracę zawarte są na czas nieokreślony. Jednak ze względu na zmienną wielkość produkcji uzależnioną od pór roku  w celu zoptymalizowania zatrudnienia zawierane są  umowy na czas określony.

W wyniku dostosowywania Polifarbu Cieszyn – Wrocław do standardów obowiązujących w Grupie Sigma Kalon , opracowano strategię, której celem jest podejście do problematyki zarządzania kadrami pozwalające na nadrobienie dystansu do europejskich liderów poprzez  lepszą i wydajniejszą pracę.

W związku z tym opracowane zostały zasady polityki kadrowej i szkoleniowej które obejmują:

  • system premiowania wyższego kierownictwa,
  • zasady premiowania kierowników,
  • system zadań i celów rocznych,
  • zinformatyzowany system wspomagający szkolenia,
  • pakiet relokacji i zasady polityki samochodów służbowych,
  • skrócona wycena kluczowych stanowisk ,
  • plan następstw kadrowych na najwyższych stanowiskach,
  • zasady postępowania przy outsourcingu wraz ze szkoleniami kadry kierowniczej,
  • organizowanie spotkań z młodymi pracownikami,
  • opracowanie i zastosowanie systemu materialnych rekompensat dla pracowników z uprawnieniami emerytalnymi,
  • zredukowanie funkcji administracyjnych dzięki wdrożeniu technik informatycznych i restrukturyzacja służb działu kadr.

Ustalono zadania priorytetowe do realizacji w roku 2001, pozostałe zostaną realizowane zgodnie z harmonogramem.

Do  ważniejszych spraw należała restrukturyzacja zatrudnienia. Wykorzystując system materialnych rekompensat z początkiem 2001 roku 118 osób z obu oddziałów Polifarbu Cieszyn Wrocław odeszło na  emeryturę, a jednocześnie wiele młodych osób awansowało na wyższe stanowiska. Aby prawidłowo zarządzać kadrami uznano za konieczne stworzenie zespołu ludzi z całkiem nowymi umiejętnościami związanymi nie tylko ze zrozumieniem i stosowaniem zasad podatkowych ZUS – owskich czy prawa pracy, ale również zasad dotyczących biznesu, finansów, potrzeb klientów i spraw jakości,  posiadających wiedzę z zakresu nowoczesnych strategii i motywowania .  Głównym celem przedstawionej strategii kadrowej jest poprawa produktywności i utrzymanie pozycji lidera na polskim rynku i wzrost stabilizacji miejsc pracy,    a także satysfakcja pracowników.

Najważniejsze zadania ZZL

podrozdział pracy mgr

Najważniejsze zadania ZZL, realizowane zarówno przez menedżerów liniowych, jak i specjalistów ds. zasobów ludzkich:

  1. Organizacja
    • projekt organizacji – stworzenie organizacji, która troszczy się o wszystkie wymagane działania, grupuje je w sposób, który zachęca do integracji i współpracy, działa elastycznie w odpowiedzi na zmianę oraz umożliwia efektywne komunikowanie się i podejmowanie decyzji.
    • Projektowanie stanowisk pracy (job design) i budowanie ról – definiowanie stanowisk pracy, czyli określenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności oraz relacji, jakie istnieją między pracownikami na poszczególnych stanowiskach a innymi ludźmi w organizacji : budowanie ról przez określenie obszarów wyników (accountabilities) i wymagań dotyczących kompetencji oraz delegowanie uprawnień (empowerment) do pracowników, tak by mieli oni możliwość odegrania swoich ról i wypracowania własnego wkładu.
    • Rozwój organizacji – stymulowanie, planowanie i wdrażanie programów opracowanych w celu polepszenia efektywności, z jaką organizacja funkcjonuje i przystosowuje się do zmiany, wspieranie procesów zarządzania zmianą i uzyskania transformacji organizacyjnej.
  2. Stosunki pracy
  • podnoszenie jakości stosunków pracy.
  • Tworzenie klimatu zaufania.
  • wypracowanie lepszego kontraktu psychologicznego.
  • Wykształcenie w pracownikach silnego zaangażowania w sprawy organizacji.
  1. Pozyskiwanie pracowników
  • planowanie zasobów ludzkich – ocenianie przyszłych wymagań dotyczących pracowników, zarówno pod względem liczby, jak i poziomów kwalifikacji i kompetencji, formułowania i wdrażania planów realizacji tych wymagań poprzez rekrutację, szkolenie, rozwój lub, w razie konieczności, redukcję zatrudnienia, podejmowanie działań w celu podniesienia poziomu produktywności i stabilności oraz promowania elastyczności przy zatrudnieniu pracowników.
  • Rekrutacja i selekcja – pozyskanie takiej liczby i takiego rozwoju pracowników, jakich potrzebuje dana organizacja.
  1. Zarządzanie przez efekty

Uzyskiwanie przez całą organizację, zespoły i poszczególne osoby lepszych wyników dzięki mierzeniu efektów i zarządzaniu nimi w ramach ustalonych modeli celów i wymagań kompetencyjnych; szacowanie i poprawianie efektów.

  1. Rozwój zasobów ludzkich
  • uczenie się organizacji i poszczególnych pracowników – systematyczny rozwój przedsiębiorstwa jako organizacji uczącej się (learning orfanization), stworzenie pracownikom możliwości nauki w celu rozwijania ich umiejętności, zapewnienie rozwoju kariery i zwiększenie możliwości znalezienia zatrudnienia.
  • rozwój kadry kierowniczej – stworzenie menedżerom warunków do nauki i rozwoju, które umożliwiają im wnoszenie znaczącego wkładu w osiąganie celów organizacji.
  • zarządzanie karierą – planowanie i rozwój kariery osób, które mają szanse na osiągnięcie sukcesów.
  1. Zarządzanie wynagrodzeniami
  • wartościowanie stanowisk pracy (job evaluation) – ocenianie zakresu obowiązków na poszczególnych stanowiskach pracy.
  • płaca – opracowanie i administrowanie strukturami i systemami płac.
  • płaca za wkład – łączenie wynagrodzeń z wysiłkiem, wynikami, kompetencjami i umiejętnościami.
  • wynagrodzenie pozafinansowe – zapewnienie pracownikom niefinansowych gratyfikacji, takich jak uznanie, obdarzenie większą odpowiedzialnością czy umożliwienie rozwoju.
  • świadczenia pracownicze – zapewnienie świadczeń dodatkowych, mających związek z poczuciem bezpieczeństwa i osobistymi potrzebami pracowników.
  1. Stosunki pracownicze
  • stosunki przemysłowe – zarządzanie i podtrzymywanie formalnych i nieformalnych stosunków ze związkami zawodowymi i ich członkami.
  • włączenie pracowników w życie organizacji (employee involvement) – dzielenie się z pracownikami informacjami oraz konsultowanie się z nimi w sprawach dotyczących wzajemnych interesów.
  • komunikowanie się – przekazywanie pracownikom interesujących ich informacji.
  1. BHP i usługi pracownicze
  • BHP – opracowanie i administrowanie programami BHP.
  • usługi pracownicze – zapewnienie świadczeń oraz pomoc w rozwiązywaniu problemów osobistych.
  1. Zatrudnienie i administrowanie zasobami ludzkimi
  • polityka i procedury zatrudnienia – warunki usług, awanse, transfery, dyscyplina, problemy dotyczące umiejętności, skargi i nadwyżka zatrudnienia (redundancy), wdrażanie polityki dotyczącej kwestii równych szans, zarządzania różnorodnością, molestowania seksualnego, problemów rasowych ( z włączeniem monitorowania etnicznego), wieku, nadużywania środków odurzających, palenia i AIDS, zatroszczenia się o to, by organizacja wypełniała swoje prawne socjalne zobowiązania.
  • informacyjne systemy ZZL – założenie i zarządzanie skomputeryzowanymi systemami informacji dotyczącymi zasobów ludzkich, oraz innymi danymi, po to, by dysponować bazą danych i móc wspierać procesy decyzyjne[1].

Działania realizowane w ramach systemu zarządzania zasobami ludzkimi rozkładają się w czasie. Można je, zatem opisać jako proces następujących po sobie wielu wzajemnie powiązanych czynności. Składają się na nie:

  • Analiza potrzeb kadrowych organizacji z punktu widzenia strategii firmy i stanowisk pracy niezbędnych do realizacji zadań;
  • Planowanie zatrudnienia;
  • Rekrutacja;
  • Selekcja pracowników (dobór);
  • Ocenianie pracowników (systemy osiągnięć pracowniczych);
  • Doskonalenie pracowników, co łączy się z ich szkoleniem i planowaniem karier;
  • Wynagrodzenie pracowników, co jest poprzedzone wartościowaniem pracy (cena za pracę na danym stanowisku);
  • Tworzenie warunków pracy, ochrona i reprezentacja;
  • Doskonalenie organizacji i harmonizowanie działań kadrowych z zachodzącymi w organizacji i jej otoczeniu zmianami[2].

[1] Michael Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi” , Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, str. 26-28

[2] Kazimierz Piotrkowski (red) „Zarządzanie zasobami ludzkimi w małych i średnich firmach” , Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2002, str. 86.

Planowanie

Zgodnie z klasyfikacją której dokonał Henri Fayol planowanie stanowi jedną z funkcji zarządzania.[1]

Planowanie wymieniane jest jako pierwsza funkcja – przed organizowaniem, motywowaniem, budżetowaniem oraz kontrolowaniem.

Logicznym punktem wyjścia klasycznego procesu zarządzania jest planowanie, tzn. rozważanie tego, co należy osiągnąć i jak najlepiej to uczynić. W małych i średnich przedsiębiorstwach odbywa się to w ten sposób, że wyznaczane zostają cele, rozwijane przyszłe opcje działania i wybór spośród nich. Przechodząc od orientacji długoterminowej do krótkoterminowej, stwierdzamy, że planowanie zawiera m.in. wyznaczanie celów, ramowych wytycznych, programów i sposobów postępowania dla całego przedsiębiorstwa lub poszczególnych jego części. Jest to idea, która przypisuje planowaniu rolę funkcji pierwotnej w tym sensie, że wszystkie inne funkcje są określone przez planowanie i niejako podporządkowane reżimowi planowania[2].

Planowanie to projektowanie przyszłości, jakiej pragniemy, wraz z podaniem skutecznych sposoby jej osiągnięcia. Oznacza zdefiniowanie celów i określenie, jak je osiągnąć. Niestety nie ma możliwości jednorazowego wykonania planu. Planowanie to proces – to szereg decyzji polegających na przewidywaniu przyszłych warunków i mierników działania oraz sytuacji, w jakiej znajdzie się przedsiębiorstwo. Plan należy, oczywiście, okresowo weryfikować.


[1] H. Fayol, 1919, The Teaching of Administration in the Higher Technical Schools – podaję za John C. Wood, Michael C. Wood, Henri Fayol: Critical Evaluations in Business and Management, Tom 2, Taylor & Francis, 2002.

[2] K. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997, s. 58.

Podejmowanie decyzji i funkcje zarządzania

Funkcje zarządzania znajdują się w komplementarnym stosunku do pierwotnych funkcji w przedsiębiorstwie, jak zakup, produkcja, sprzedaż (funkcje rzeczowe)[1]. Zarządzanie można sobie wyobrazić jako kompleksową działalność zespalającą, która ujmuje w sieć zależności procesy pracy i sprawcze wnika w całość funkcji rzeczowych. Dobry wynik przedsiębiorstwo może osiągnąć tylko wtedy, gdy funkcje rzeczowe i funkcje zarządzania ściśle współdziałają i są wzajemnie dobrze zharmonizowane.

Funkcjonalna koncepcja zarządzania postrzega więc zarządzanie jako swego rodzaju funkcję sprawczą, która kieruje użyciem zasobów i koordynowaniem funkcji rzeczowych. Funkcje zarządzania spotyka się więc w każdej działalności przed­siębiorstwa, w sferze zakupu, finansowania, zbytu i in. Występują one również na każdym szczeblu hierarchii, jakkolwiek ich rodzaj i zakres są różne.

W ten sposób wyjaśnia się koncepcję funkcjonalnego pojmowania zarządzania. Zarządzanie to kompleks zadań kierowniczych, które muszą być wykonane podczas świadczeń w systemach opartych na podziale pracy. Zadania te z natury swej odzwierciedlają pewne powtarzalne problemy, które w zasadzie trzeba roz­wiązywać na każdym stanowisku kierowniczym i to niezależnie od tego, w którym resorcie, na jakim szczeblu kierowania, bądź w którym przedsiębiorstwie. Chociaż sytuacje są odmienne, a problemy i prace do wykonania całkowicie innego rodzaju, to jednak istnieje ogólny katalog zadań kierowniczych. Spełniane są one z reguły przez specjalnie do tego powołane osoby, kadrę kierowniczą, a więc przez aparat, czyli zarządzanie w sensie instytucjonalnym.

Rozróżnienie między funkcjami zarządzania i funkcjami rzeczowymi pozwala lepiej wyjaśnić usytuowanie nauki o zarządzaniu w nauce ekonomiki przedsiębiorst­wa. Nauka ekonomiki przedsiębiorstwa składa się z różnych dyscyplin dotyczących funkcji rzeczowych[2]. Sprzedaży produkcji oraz badaniom przeciwstawia się funkcje zarządzania. Nauka o zarządzaniu jawi się przeto jako jedna z dyscyplin nauki ekonomiki przedsiębiorstwa[3].

Aby lepiej zrozumieć tak kompleksową działalność jak zarządzanie, w przedsiębiorstwie „Legion” rozłożone jest ono na pewną ograniczoną liczbę funkcji cząstkowych. Z możliwości tej nauka o zarządzaniu czyniła duży użytek, a liczbę prezentowanych dotychczas katalogów funkcji zarządzania trudno jest ogarnąć. Mimo to, z biegiem czasu wykształcił się akceptowany na ogół zbiór funkcji stanowiących podstawę.

W konsekwencji wykształcił się mniej lub bardziej klasyczny kanon funkcji zarządzania, obowiązujący w tradycyjnej nauce zarządzania, który znalazł zastosowanie w „Legionie”, tj.:

  • planowanie (planning),
  • organizowanie (organizing),
  • zapewnienie obsady kadrowej (staffing),
  • obserwacja i analiza rynku (badania marketingowe)
  • kierowanie w węższym znaczeniu (directing),
  • kontrola (controlling).

Koordynowanie w tej koncepcji nie jest traktowane jako samodzielna funkcja. Nie jest ono funkcją cząstkową, lecz jest sprawowane przez mnogość różnych działań kierowniczych. To samo dotyczy często wyodrębnianej funkcji podejmowania decyzji. Jest to również swego rodzaju metafunkcja, wspólna dla każdej funkcji zarządzania. Każde zadanie z zakresu planowania, organizowania czy zabezpieczania kadr zawiera w sobie wiele decyzji w tych ramach nie ma więc sensu wyodrębnianie decydowania jako funkcji samodzielnej.

Funkcje są uszeregowane w określonej kolejności, tak iż powstaje wrażenie procesu. Funkcje zarządzania są w procesie zarządzania traktowane dynamicznie, jako fazy następujących po sobie zadań. Klasyczny proces zarządzania porządkuje te funkcje następująco: planowanie – organizowanie – zabezpieczanie kadr – działania marketingowe – kierowanie w węższym znaczeniu – kontrola.


[1] H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie…, op. cit., s. 19.

[2] S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teorie i praktyka zarządzania, TNOiK, Toruń 1999, s. 67.

[3] J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 206.

Modele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

podrozdział pracy mgr

Trudno by mówić o jednej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Wychodząc od aktualnego stanu literatury fachowej, można wskazać na występowanie kilku różniących się między sobą modelowych ujęć zarządzania zasobami ludzkimi. Podstawowe znaczenia miały jednak dwa modele:

  • model Michigan,
  • model harwardzki[1].

Model Michigan, znany również jako matching model, opracowali naukowcy z Uniwersytetu w Michigan. Model ten zakłada, że organizacja pozostaje pod wpływem sił ekonomicznych, politycznych
i kulturowych. Natomiast misja i strategia przedsiębiorstwa wyznaczają jego strukturę organizacyjną i stosowane rozwiązania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, podobnie jak zakłada to powszechnie znana maksyma A.D. Chandlera głosząca, że struktura podąża za strategią. W modelu Michigan przyjęto ponadto dwukierunkową zależność pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a strukturą organizacyjną. Proces zarządzania zasobami ludzkimi ujęto natomiast w formie cyklu, który składa się z czterech wzajemnie powiązanych subfunkcji: selekcji, oceniania, wynagradzania i rozwoju pracowników. Odpowiednie ukształtowanie poszczególnych elementów cyklu umożliwia skuteczne oddziaływanie na zachowanie pracowników. Zadaniem kierownictwa przedsiębiorstwa jest takie powiązanie systemu zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią organizacji, które umożliwia osiągnięcie celów strategicznych organizacji[2].

Rysunek 1 – Cykl zarządzania zasobami ludzkimi w modelu Michigan.

Źródło: C.J. Fombrun, N.M. Tichy, M.A. Devanna „Strategic Human Resource Management”, John Willey & Sons Inc., New York 1984, za:
A. Pocztowski “Zarządzanie zasobami ludzkimi”, PWE, Warszawa 2003, str. 24.

Model harwardzki

Drugi model ZZL opracowali Berr i inni w roku 1984. Stwierdzili oni, że „istnienie różnego rodzaju nacisków, jakim poddane są firmy, wymaga dziś przyjęcia szerszej, pełniejszej i bardziej strategicznej perspektywy w spojrzeniu na ludzkie zasoby organizacji”. Naciski te stwarzają potrzebę zastosowania „długoterminowej.perspektywy
w zarządzaniu ludźmi i uznani ich raczej za potencjalne aktywa, a nie jedynie koszty zmienne”.

Beer i jego współpracownicy pierwsi podkreślali, że zarządzaniem zasobami ludzkimi powinni się zająć menedżerowie liniowi. Kładli nacisk na potrzebę spójności polityki ZZL – być może jeden z najtrudniejszych do zastosowania aspektów tej koncepcji.

Walton podkreślał potrzebę przejścia do strategii kontroli do strategii zaangażowania, co wzmaga przywiązanie i lojalność pracowników, dzięki opracowaniu wspólnych celów i zredukowaniu ścisłej kontroli kadry kierowniczej. Koncepcja zaangażowania jest kolejną ważną cechą ZZL. Walton w roku 1985 opracował także związaną z nią koncepcję współzależności:

„Model ZZL składa się z działań promujących współzależność – wspólne cele, wspólne wpływy, wzajemny szacunek, wspólne korzyści, wspólną odpowiedzialność. Głosi on, że polityka współzależności wywoła zaangażowanie, które z kolei przyniesie zarówno lepszy efekt ekonomiczny, jak i lepszy rozwój indywidualny”.

Model harwardzki wywarł znaczący wpływ na teorię i praktykę ZZL, szczególnie w wyniku twierdzenia, ze ZZL jest integralną częścią zarządzania[3].

Rysunek 2 – Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi.

Źródlo: M. Beer”Human Resource Management: A General Manager’s Perspective, The Free Press, New York 1984, str. 17. Za: M. Rybak “Wstęp do zarządzania zasobami ludzkimi” op. Cit. Str. 22.

W ZZL położony jest większy nacisk niż w zarządzaniu personelem na zagadnienia strategii i na sposób, w jaki zasoby ludzkie przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Przedsiębiorstwo w sposób naturalny troszczy się o potrzeby „wewnętrznych udziałowców”
w przedsiębiorstwie, a także o to, aby zasoby ludzkie były na tyle rozwinięte, by mogły sprostać przyszłym wyzwaniom oraz o zapewnienie wystarczającego skoncentrowania energii ludzkiej, aby pracownicy mogli dokonywać wartościowego wkładu w przedsiębiorstwo. ZZL podkreśla znaczenie elastyczności i zdolności do szybkiego reagowania i przystosowywania się do zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa. Troszczy się ono również, aby kierownictwo było na wysokim poziomie tam, gdzie wymogi związane z jakością działań przedsiębiorstwa i jakością produktu czy usługi pociągają za sobą potrzebę  zatrudnienia odpowiedniego personelu w celu osiągnięcia przewagi nad konkurencją. Chociaż ZZL nie wstydzi się tego, że zawiera w sobie podejście ekonomiczne polegające na maksymalizacji efektów przy minimalizacji kosztów, ceni pracowników z całkiem zrozumiałych powodów. Troska o dobro ludzi jest postrzegana jako wspaniały sposób motywowania i inspirowania załogi.  ZZL przyjmuje systemowe podejście w stosunku do analizy i zarządzania przedsiębiorstwem. Lubi też widzieć poszczególne części przedsiębiorstwa funkcjonujące efektywnie i zmierzające wspólnie w sposób zintegrowany w kierunku realizacji wspólnych celów. Wspomagają to takie systemy zarządzania, jak planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja i selekcja, ocena, szkolenie i rozwój oraz system wynagrodzeń. Systemy te muszą być zintegrowane i muszą „ciążyć w tę samą stronę”. W ten sposób funkcja ZZL pomaga organizacji w osiąganiu większej efektywności i rentowności[4].


[1]  Aleksy Pocztowski „Zarządzanie zasobami ludzkimi” Wydawnictwo Antykwa s.c., Kraków 1998, str.20.

[2] Wiesława Golnau (red.) „Zarządzanie zasobami ludzkimi” Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2004, str.50,51.

[3]Michael Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, str. 21,22.

[4] Eugene McKenna, Nic Beech „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 1999, str.24,25.

Szkolenie, rozwój zawodowy

podrozdział z pracy mgr

Planowanie rozwoju zawodowego i kierowanie karierą jest ściśle związane z doskonaleniem kadr. Według Armstronga gdzie doskonalenie kadr jest utożsamiane ze szkoleniem oznacza ono zastosowanie systematycznych i zaplanowanych działań w celu wywołania procesu uczenia się. Szkolenie można podzielić ze względu na sposób i tryb przekazywania wiedzy.

W zależności od konkretnych celów szkolenia można wyróżnić trzy ich rodzaje:

  • szkolenia przygotowujące i wprowadzające do pracy – mają one na celu wyposażenie nowo przyjętych pracowników w specyficzne elementy wiedzy fachowej, umiejętności i zachowań, których nie można uzyskać w pozazakładowych instytucjach systemu edukacji.
  • szkolenie dostosowawcze – polega ono na pogłębianiu i rozszerzaniu istniejących elementów wiedzy zawodowej, umiejętności oraz postaw pracowniczych w celu dostosowania ich do zmienionych wymogów na zajmowanym przez danego pracownika stanowisku pracy lub w celu objęcia przez pracownika innego stanowiska pracy.
  • szkolenie zmieniające profil zasobów ludzkich – różni się od dwóch wymienionych szkoleń tym, że pracownik uzyskuje nowy zawód lub nową specjalizację zawodową. Jest stosowane w sytuacji radykalnych zmian strukturalnych w przedsiębiorstwie.

Szkolenia należą do najbardziej rozpowszechnionych narządzi rozwoju zasobów ludzkich i jako takie nie powinny się odbywać przypadkowo ani mieć charakteru akcyjności, lecz powinny stanowić system ustawicznego szkolenia, tworzący charakterystyczny cykl działań, wynikających ze strategii rozwoju zasobów ludzkich. Określa ona kierunkowe cele działalności szkoleniowej. Przyjęty do realizacji program strategiczny w sferze rozwoju zasobów ludzkich w organizacji wymaga odpowiedniej operacjonalizacji, która obejmuje cztery główne działania tworzące cykl systematycznego szkolenia:

  • określenie potrzeb szkoleniowych,
  • opracowanie planu szkoleń,
  • realizację zaplanowanych szkoleń,
  • ocenę przebiegu i efektów szkoleń.[1]

Zrozumienie istoty i prawidłowości kariery zawodowej jest bardzo ważne dla organizacji, pozwala jej bowiem na efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego jako strategicznego czynnika rozwoju.(…) Można przyjąć, co do istoty kariery zawodowej, że oznacza ona wzorcową sekwencję postaw i zachowań jednostki, związanych z jej doświadczeniami w pracy lub, inaczej mówiąc, rozwój zawodowy jednostki w toku jej życia.[2]

Etapy w karierze zawodowej możemy podzielić na cztery etapy:

  • etap 1 – przygotowanie do kariery,
  • etap 2 – wczesna kariera – obejmuje okres od 18 do 35 roku życia,
  • etap 3 – środkowa kariera – obejmuje okres od 35 do 55 roku życia,
  • etap 4 – późna kariera – obejmuje okres między 55 a przejściem na emeryturę.

Wiedza na temat istoty i dynamiki kariery zawodowej oraz specyficznych problemów, występujących w poszczególnych jej etapach, jest warunkiem koniecznym do skutecznego zarządzania karierą zawodową.(…) U podstaw decyzji pracowników o wyborze określonej ścieżki kariery zawodowej znajdują się wartość kariery jako celu samego w sobie oraz jej miejsce wśród innych celów związanych z wykonywaną pracą.[3] Z badań wynika, że pracownicy wiążą z karierą różne oczekiwania stąd też wynikają zróżnicowane orientacje pracowników, które można podzielić na pięć grup:

  • orientacja na awans,
  • orientacja na bezpieczeństwo,
  • orientacja na kreatywność,
  • orientacja na wykorzystanie umiejętności,
  • orientacja na autonomię.

Ustalenie celów kariery zawodowej pozwala przejść do opracowania strategii ukierunkowanej na osiągnięcie tych celów. W literaturze wymienia się siedem głównych rodzajów strategii rozwoju kariery zawodowej:

  • utrzymanie wysokich kompetencji i efektywności pracy na obecnie zajmowanym stanowisku lub w ramach pełnionej funkcji.
  • zwiększanie zaangażowania w wykonywaną pracę.
  • doskonalenie umiejętności przez aktywny udział w różnego rodzaju programach szkoleniowych i treningowych.
  • rozszerzanie opcji rozwoju kariery przez różne działania np. udział w pracach różnych zespołów lub przyjmowanie dodatkowych zadań.
  • pielęgnowanie i rozwijanie stosunków z kolegami, przełożonymi oraz aktywne uczestnictwo w życiu społecznym organizacji.
  • tworzenie wizerunku osoby sukcesu, mającej znaczący potencjał rozwojowy.
  • prowadzenie gier politycznych wewnątrz organizacji.

[1] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 307-308

[2] Ibidem, s. 334-335

[3] Ibidem, s. 341-343

Stosunki i warunki pracy

podrozdział z pracy mgr

Jednym z istotnych problemów pojawiających się w procesie funkcjonowania organizacji gospodarczych są wzajemne relacje między pracodawcami a pracownikami, a zwłaszcza miedzy pracodawcami a organizacjami pracowników, jakimi są związki zawodowe. Te właśnie relacje stanowią istotę stosunków pracy.(…) Związki zawodowe, zgodnie z ustawą, mają prawo do reprezentowania praw i interesów zbiorowych wszystkich pracowników, niezależnie od ich przynależności zawodowej. Mają one przyznane szerokie uprawnienia do współtworzenia normatywnych porozumień zbiorowych prawa pracy, oddziałujących bezpośrednio na sytuację prawną wszystkich zatrudnionych, stąd ich ogromna odpowiedzialność wobec wszystkich zatrudnionych.(…) Organizacje związkowe dysponują szeroką gamą możliwości wpływania na warunki pracy i płacy. Zwłaszcza wspomniana wcześniej możliwość zawierania zbiorowych układów pracy wydaje się być istotną częścią działalności związkowej, ponieważ daje największą możliwość wpływu na warunki płacy i pracy. Zawarty układ jest źródłem prawa pracy, a więc ustalanie jego warunków – to jednoczenie ustalanie pewnych ogólnych norm obowiązujących w ramach stosunków pracy.[1]

Z uwagi na fakt, że głównym przedmiotem stosunków pracy są negocjacje zbiorowe, istotne jest stwierdzenie w jaki sposób i w jakim stopniu państwo ma możliwość wpływania na ich przebieg. Generalnie można stwierdzić, że w procesie negocjacji zbiorowych, rola państwa polega na kształtowaniu procedur, określaniu ram układów zbiorowych pracy, bądź na tworzeniu instytucji koordynujących negocjacje zbiorowe.

Jednym z najważniejszych elementów stosunków pracy są rokowania zbiorowe. Problem ich wiąże się ściśle z określonym modelem negocjacyjnym. Określenie rokowania zbiorowe lub negocjacje zbiorowe stosuje się do wszystkich negocjacji, które mają miejsce między pracodawcą lub co najmniej jedną organizacją pracodawców, z jednej strony, a co najmniej jedną organizacją pracowników z drugiej, w celu:

  • określenia warunków pracy i zatrudnienia,
  • uregulowania stosunków między pracodawcami a pracownikami,
  • uregulowania stosunków między pracodawcami lub ich organizacjami a organizacją lub organizacjami pracowników.

Najważniejszym efektem rokowań zbiorowych są układy zbiorowe pracy.(…) Pełnią one kilka istotnych funkcji, w tym:

  • ochronną – chronią interesy zbiorowe pracowników,
  • regulacyjną – układy określają normy i standardy obowiązujące jego strony, a ich respektowanie jest szczególnie chronione przez prawo; rozwiązania przyjęte w układach są podstawą dalszych regulacji prawnych,
  • prewencyjną – zapobiegają sporom,
  • integracyjną – sprzyjają współpracy między pracodawcą a związkami zawodowymi.(…)

Generalnie należy stwierdzić, że układy zbiorowe pracy zbyt rzadko traktowane są jako narzędzia wspomagające realizację funkcji personalnej, jakimi w istocie być powinny. Koncentrowanie lub wręcz ograniczanie się przez strony do ustaleń związanych z wynagradzaniem, prowadzi do zaprzepaszczenia szansy na wprowadzanie wielu rozwiązań z zakresu zarządzania kadrami, w porozumieniu i za zgodą pracowników.[2]

Zagadnienia związane z warunkami pracy, w tym z bezpieczeństwem i higieną pracy, zostały szeroko uregulowane prawnie, a dodatkowo mogą wchodzić w zakres negocjacji zbiorowych.(…) Warunków pracy dotyczą dwie główne grupy czynników. Pierwsza grupa związana jest z tzw. materialnym środowiskiem pracy, czyli np.: budynkami, maszynami, urządzeniami, mikroklimatem, hałasem, oświetleniem, wentylacją, promieniowaniem, substancjami szkodliwymi. Te właśnie czynniki stanowią główną treść przepisów bhp, które w ścisły sposób regulują: dopuszczalne normy hałasu, promieniowania itp.(…) Druga grupa czynników związanych z warunkami pracy – to tzw. społeczne warunki pracy, czyli stosunki międzyludzkie, warunki socjalno-bytowe oraz partycypacja pracowników w życiu organizacji. Istotnymi elementami związanymi z kształtowaniem społecznych warunków pracy są zagadnienia związane z metodami humanizacji pracy, czyli z:

kształtowaniem treści pracy:

  • rozszerzeniem zakresu zadań,
  • rotacją stanowisk,
  • wzbogacaniem treści pracy,
  • pracą zespołową;

uelastycznieniem czasu pracy:

  • regulowaniem długości,
  • organizacją czasu pracy.

Kolejnym zagadnieniem zaliczanym do sposobów kształtowania warunków pracy jest partycypacja pracowników w zarządzaniu. W zależności od sposobu angażowania pracowników w zarządzanie, możemy mówić o:

  • partycypacji funkcjonalnej – gdy pracownicy mogą bezpośrednio uczestniczyć w zarządzaniu poprzez np. zebrania załogi, koła jakości i produktywności, partycypację finansową,
  • partycypacji przedstawicielskiej lub instytucjonalnej – poprzez swoich przedstawicieli lub wyodrębnione instytucje, na przykład: rady pracownicze czy udział delegatów załogi w radach pracowniczych.

Szczególnie rozpowszechnioną formą partycypacji jest partycypacja finansowa. Powodami jej powszechnego stosowania w praktyce są możliwości:

  • oszczędzania środków przeznaczonych na fundusz płac,
  • stworzenia nowych źródeł finansowania inwestycji przedsiębiorstwa,
  • motywowania pracowników do większej efektywności,
  • łagodzenia sprzeczności między kapitałem a pracą.

W treści układów zbiorowych pracy powinny znaleźć miejsce zagadnienia związane z tworzeniem i troszczeniem się o warunki pracy. Zakres rokowań dotyczących tej problematyki może być różny, co ma związek z niejednakowym definiowaniem warunków pracy. Najczęściej obejmują one:

  • higienę pracy (środki czystości, urządzenia sanitarne),
  • eliminowanie warunków szkodliwych i uciążliwych dla zdrowia i życia:
    • kształtowanie środowiska pracy,
    • zapobieganie wypadkom przy pracy: środki ochrony, szkolenia itp.,
  • działalność bytową lub socjalno-bytową (dopłaty do obiadów, posiłki regeneracyjne).[3]

[1] J. Jasińska Stosunki i warunki pracy w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 165-170

[2] Ibidem, s. 173-175

[3] Ibidem, s. 176-178