Outsourcing wynagrodzeń

W dobie outsourcingu każdy robi to, co potrafi najlepiej. Korzyści – odnoszą wszyscy. Korzyści owe opierają się na dwóch zasadniczych zaletach outsourcingu. Są nimi: redukcja kosztów oraz poprawa jakości realizacji zadań.

Outsourcing (z ang. outside-resource-using) oznacza wydzielenie przez firmę części realizowanych dotychczas zadań i powierzenie ich podmiotowi zewnętrznemu. U podstaw tej metody zarządzania leży przekonanie, że skuteczniejsze jest powierzenie niektórych czynności specjalistom i skoncentrowanie się na działalności podstawowej. „W dobie outsourcingu każdy robi to, co potrafi najlepiej. Korzyści -odnoszą wszyscy”. Korzyści owe opierają się na dwóch zasadniczych zaletach outsourcingu. Są nimi: redukcja kosztów oraz poprawa jakości realizacji zadań.

Redukcja kosztów wynika z faktu, że firma zewnętrzna może zoptymalizować swoje koszty z uwagi na ekonomię skali.

Może bowiem np. wykorzystać to samo oprogramowanie, tę samą wiedzę specjalistów i ich skumulowane doświadczenie do świadczenia usług wielu klientom. Zleceniodawca z kolei pozbywa się konieczności utrzymywania etatów, które nie zawsze może w pełni wykorzystać. Dążenie do zminimalizowania kosztów działalności leży w interesie zleceniobiorcy, działającego przecież na konkurencyjnym rynku firm oferujących podobne usługi – a zatem zmuszonego do rywalizacji o klienta. Oszczędności wymusza więc sam mechanizm rynkowy, którego brak w wariancie tradycyjnym, w którym zadania realizowane są w ramach organizacji macierzystej.

Bywa też, że w ramach umowy o świadczenie usług outsourcingowych klient przekazuje w rozliczeniu sprzęt (np. komputery), który dotychczas wykorzystywał. Może również wynająć swoich specjalistów firmie outsourcingowej. Pozwala to dodatkowo zmniejszyć koszty. Druga grupa czynników stanowiących o korzyściach współpracy z firmą zewnętrzną wiąże się z przewagą jakościową tego rozwiązania. Firma specjalizująca się w danej usłudze dysponuje specjalistami o bardziej wszechstronnym doświadczeniu. Ma także zazwyczaj dostęp do wysokiej klasy technologii, z kolei dla przedsiębiorstwa macierzystego konieczność inwestowania w zakup nowego sprzętu, oprogramowania a także w szkolenia i rozwój kompetencji własnych specjalistów – jest w dłuższym okresie o wiele mniej opłacalne.

Atrakcyjność tego rozwiązania wiąże się ponadto z globalizacją gospodarki. Możliwość błyskawicznej wymiany informacji, pozyskiwanie najlepszych – w skali globalnej – wykonawców, a także rosnące wymagania konkurencyjne – powodują zwiększone zapotrzebowanie na zewnętrzne wsparcie. Nic zatem dziwnego, ze outsourcing jako metoda zarządzania przeżywa od kilku lat prawdziwy rozkwit. Firmy zlecają na zewnątrz coraz więcej procesów biznesowych jednocześnie.

Do najczęściej zlecanych na zewnątrz zadań należą: obsługa informatyczna przedsiębiorstw (od hardware’u, po usługi szkoleniowe w tej dziedzinie), obsługa klienta (CRM, Call Center i in.), prowadzenie ewidencji personalnej i naliczanie wynagrodzeń, zarządzanie obiegiem dokumentów, Internet, rozwiązania e-biznesowe i in. (hays.pl/out_outsourcing.asp#1).

Stosowanie outsourcingu wiąże się jednak również z określonymi niebezpieczeństwami. Należą do nich:

  • ryzyko wyboru niewłaściwego partnera zewnętrznego – tj. firmy, która nie dysponuje wystarczającymi możliwościami technicznymi i kompetencjami. Jest to tym bardziej istotne, że usługi tego typu świadczone są w długim okresie i wzajemne zaufanie stanowi podstawę współdziałania.
  • niewłaściwy wybór procesów zlecanych na zewnątrz wynikający z błędów w konstruowaniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa
  • możliwość utraty kontroli nad wydzieloną funkcją
  • wysokie koszty usługi, zwłaszcza w początkowym okresie współpracy.
  • opór ze strony załogi związany z zwolnieniami własnych pracowników. Ten aspekt przechodzenia na outsourcing bywa eliminowany poprzez zobowiązanie się usługodawcy do stałego lub okresowego zatrudnienia pracowników klienta.

Outsourcing płac

Jedną z najlepiej rozwiniętych gałęzi outsourcingu jest zlecenie na zewnątrz szeroko pojętej funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Obecnie zleca się z powodzeniem wszystkie procesy personalne – rekrutację, szkolenia, budowanie systemu wynagrodzeń i naliczanie płac, outplacement oraz bieżącą administrację kadrową.

W ciągu kilkunastu lat w praktyce amerykańskiej ustaliły się 4 modele współpracy z zewnętrzna firmą w tej dziedzinie:

  • całkowity outsourcing funkcji personalnej – gdy firma zleca na zewnątrz wszystkie zadania związane z obsługą kadrową
  • częściowy outsourcing – jak pokazują doświadczenia firm – najbardziej opłacalny. Zaleca się bowiem pozostawienie niektórych zadań, które wiążą się ze specyfiką tego, a nie innego pracodawcy.
  • outsourcing personelu służb pracowniczych – polega na „wypożyczeniu” specjalistów ds. kadrowych klientowi w ramach leasingu pracowniczego. Realizują oni swe zadania na terenie firmy klienta
  • zlecenie wybranych zadań związanych z zastosowanie technologii informatycznej

Jak podaje The Outsourcing Institute, organizacja zajmująca się badaniami i promocją tej metody zarządzania, wśród wszystkich podfunkcji personalnych zlecanych na zewnątrz przeważa obsługa wynagrodzeń i świadczeń pracowniczych. Dominują tu takie światowe koncerny, jak: Paychex, ADP, TALX, Exult, Fidelity Employer Services czy Hewitt Associates. Znaczenie outsourcingu płac ilustrują wyniki badania przeprowadzonego w sektorze firm średniej wielkości w USA.

Strategię firm amerykańskich w tym zakresie definiuje zalecenie, by „zlecać wszystko oprócz tego, co wyróżnia firmę jako pracodawcę”.

Jak się okazuje prym wiedzie zlecanie zewnętrznym ekspertom prowadzenia spraw płacowych. Również polski rynek zdaje się doceniać zalety tej formy działania. „Firmy o nowoczesnych, rozproszonych, dynamicznych systemach zarządzania są naturalnymi klientami dla outsourcingu płac. To duże przedsiębiorstwa prywatne, spółki giełdowe, z udziałem kapitału zagranicznego czy wręcz filie zachodnich koncernów” ocenia prezes firmy Hogart Payroll Processing.

Pamiętać należy że usługi z zakresu outsourcingu wynagrodzeń mogą być różnie rozumiane. Mary F. Cook wymienia 3 odrębne dziedziny w których celowe może się okazać skorzystanie z pomocy firmy zewnętrznej. Są to:

  • tworzenie wynagrodzeń kady managerskiej
  • naliczanie wynagrodzeń
  • budowa systemu wynagradzania

Wydzielenie czynności związanych z wynagrodzeniami menedżerów jest uzasadnione coraz bardziej rozbudowanymi i specyficznymi formami opłacania tej grupy zawodowej. Innym ważnym powodem, dla którego szczególnie firmy amerykańskie decydują się na outsourcing płac kadry kierowniczej, jest konieczność zachowania przejrzystości zasad wynagradzania. „Konieczność wykazania zależności wynagrodzenia kadry kierowniczej od wyników działalności przedsiębiorstwa jest ważnym argumentem w przekonywaniu decydentów o zasadności wydzielenia tej funkcji i powierzenia jej realizacji specjalistom z zewnątrz” (Cook, s. 188). Wyzwaniem dla firm tworzących i administrujących tymi systemami jest ponadto budowanie złożonych pakietów bodźców, zarówno krótko-, jak i długoterminowych. Stanowić one powinny atrakcyjne i podążające z duchem czasu oferty w dziedzinie świadczeń dodatkowych dla kierownictwa.

Również naliczanie wynagrodzeń dotyczy coraz większej liczby firm i stało się za Oceanem gigantycznym „przemysłem”. Jak podaje cytowana już autorka, największa firma w tym sektorze, ADP Employer Services Group w ciągu jednego roku przetwarza 22 miliony czeków z wypłatami, odprowadzając w imieniu swych klientów do Urzędu Skarbowego 150 mld dolarów rocznie (Mary F. Cook, s. 191)! Najczęściej klientami firm naliczających wynagrodzenia są w USA średnie firmy, zatrudniające do 1000 osób.

Jednym z argumentów przemawiających za tą formą organizacji pracy jest redukcja kosztów, o której wspominaliśmy powyżej. Potwierdzają to wyniki badania kosztów naliczania wynagrodzeń przeprowadzonego w Stanach Zjednoczonych na zlecenie ADP. Koszt wystawienia 1 czeku z wynagrodzeniem to średnio 5,9 dolara. Z badań tych wynika, że struktura kosztów naliczania wynagrodzeń własnymi siłami przedsiębiorstwa przedstawia się następująco:

Źródło: Cook, s. 193

Przejęcie przez firmę outsourcingową podfunkcji naliczania wynagrodzeń pozwala na oszczędności zarówno w zakresie kosztów robocizny, jak i technologii. Okazuje się, że zastosowanie outsourcingu rachuby płac pozwala oszczędzić przeciętnie 43% kosztów naliczania wynagrodzeń!. Co więcej, często w amerykańskiej praktyce umowy outsourcingowe obejmują także zbycie na rzecz zleceniobiorcy sprzętu macierzystej firmy, a nawet przewidują wynajęcie przestrzeni biurowej klienta. Zresztą strona finansowa nie jest jedynym argumentem.

Często wymienia się dodatkowe korzyści związaną z lepszym zabezpieczeniem tajności danych oraz większym obiektywizmem specjalistów zewnętrznych. Nie jest to bez znaczenia zwłaszcza w przypadku tak drażliwej materii jaką są wynagrodzenia. Zewnętrzna firma ma już na wstępie przewagę w tym punkcie jako będąca „poza ewentualnymi pracowniczymi zatargami na terenie zakładu dotyczącymi wynagrodzeń. Może także zaoferować lepsze rozwiązania technologiczne zabezpieczające poufność danych” (Lewis 1991, s.217).

Tworzenie systemu wynagrodzeń to innego rodzaju usługa związana z organizacją podfunkcji wynagradzania w firmie. Może oznaczać zlecenie budowy od podstaw nowego systemu wynagradzania lub tylko jego korektę. Budowanie systemu wynagrodzeń uzasadnione jest w przypadku radykalnych zmian organizacyjnych lub konieczności dostosowania wewnętrznych narzędzi zarządzania do nowych wyzwań rynkowych. Często też powodem mogą być takie czynniki, jak przekształcenia własnościowe lub negocjacje zbiorowe z załogą. Korektę systemu zleca się, gdy zachodzi potrzeba zmian w sposobie dysponowania środkami na wynagrodzenia z punktu widzenia motywacyjnego, gdy przewiduje się zmiany relacji płac w firmie lub dąży się do dostosowaniu stawek wynagrodzeń do sytuacji na rynku. Celem tych działań jest bardziej efektywny system płac.

Oprócz powyższych działań warto rozważyć powierzenie firmie zewnętrznej administrowanie systemem wynagrodzeń, a także bieżące monitorowanie skutków działania systemu.

W ramach takiego zlecenia realizuje się następujące czynności:

  • ustalanie częstości i wielkość podwyżek dostosowawczych
  • projektowanie i realizowanie przeszeregowań inflacyjnych i motywacyjnych
  • nadzór nad dokumentacją płacową i okresowe raportowanie
  • projektowanie i realizacja ścieżek awansu
  • monitorowanie budżetu wynagrodzeń

Błażej Krężołek

Teoria wartości oczekiwanej

Teoria V. H. Vrooma skonstruowana została w celu wyjaśnienia przebiegu procesów motywacyjnych w sytuacji pracy. Teoria ta oparta jest na trzech zmiennych:

  • Wartości – atrakcyjności nagrody – obejmuje ona subiektywne znaczenie otrzymanej nagrody dla jednostki – z reguły wartość ta związana jest z niezrealizowanymi potrzebami
  • Instrumentalności, – która określa subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia nagród (celu), a więc przeświadczenie, że określone działanie potencjalnie doprowadzi do oczekiwanego wyniku (zwanego też celem lub nagrodą).
  • Oczekiwania – a więc oceny poziomu wysiłku, włożonego w realizację celu (osiągnięcie nagrody) i prawdopodobieństwo osiągnięcia tegoż celu.

Gotowość do podjęcia określonego wysiłku koniecznego do wykonania zadania zależy, więc od subiektywnej wartości zrealizowanego celu, subiektywnego prawdopodobieństwa, że ilość wysiłku (poziom intensywności pracy) pozwoli na wykonanie zadania na wymaganym poziomie oraz przeświadczenia, że drogą określonej aktywności można zrealizować wspomniane zadanie.

Vroom bardziej szczegółowo zdefiniował koncepcję wartości oczekiwanej:[1]

„Gdy jednostka dokonuje wyboru między możliwościami prowadzącymi do niepewnych wyników, wydaje się jasne, że na jej zachowanie wpływ mają nie tylko preferencje co do tych wyników, ale również stopień, w jakim wierzy ona w możliwość ich osiągnięcia. Wartość oczekiwaną definiuje się jako chwilowe przekonanie dotyczące prawdopodobieństwa, że konkretne działanie doprowadzi do konkretnego wyniku. Wartość oczekiwana można opisać w kategoriach ich mocy. Na maksymalną moc wskazuje subiektywna pewność, że skutkiem danego działania będzie dany wynik, a oznaką mocy minimalnej (lub zerowej) jest subiektywna pewność,że określone działanie nie doprowadzi do oczekiwanego wyniku.”

Aktywności pracownika kierują cele, będące wynikiem cenionych przez niego wartości, a także jego wiedzy, sposobu myślenia i rozumienia swojej sytuacji w pracy. Człowiek dokonuje wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu,  w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów. [2]

Moc wartości oczekiwanej może mieć swoje źródło w doświadczeniach z przeszłości (wzmocnienie), ale jednostki często znajdują się w sytuacjach nowych, takich jak zmiana pracy, systemu płac lub warunków pracy narzuconych przez kadrę kierowniczą, w których nabyte wcześniej doświadczenie pozwala przystosować się do zmiany. W takich okolicznościach motywacja może być osłabiona.

Prawdopodobieństwo wzmocnienia motywacji występuje wtedy, gdy istnieje wyraźnie dostrzegana i znajdująca zastosowanie relacja między efektami a wynikiem, a wynik postrzegany jako środek służący do zaspokajania potrzeb. Tłumaczy to, dlaczego zewnętrzna motywacja finansowa, na przykład określone bodźce lub bonusy, działa tylko wtedy, gdy wyraźnie widać związek między wysiłkiem a nagroda, a nagroda warta jest wysiłku. Tłumaczy to również, dlaczego wewnętrzna motywacja mająca swoje źródło w samej pracy może być silniejsza od motywacji zewnętrznej: wyniki motywacji wewnętrznej są bardziej pod kontrolą jednostki, która może w większym stopniu polegać na swoich minionych doświadczeniach przy określaniu zakresu, w jakim możliwe jest uzyskanie pozytywnych i korzystnych rezultatów zachowania.[3]

Porter i Lawler (1968) rozwinęli tę teorię w model, który wypływa z idei Vrooma, wskazując, że istnieją dwa czynniki determinujące wysiłek, jak ludzie wkładają w swoją pracę:

  • Wartość nagród przyznawanych pracownikom, które zaspokajają ich potrzeby bezpieczeństwa, społecznego uznania, samodzielności i samorealizacji,
  • Prawdopodobieństwo, z jakimi nagrody zależą od wysiłku, ocenianego przez pracowników- inaczej mówiąc, ich oczekiwania dotyczą związku między wysiłkiem a nagrodą.

Dlatego im większa jest wartość zbioru nagród i prawdopodobieństwo, że otrzymanie każdej z tych nagród zależy od wysiłku, tym więcej wysiłku zostanie włożone w daną sytuację. Ale jak podkreślają Porter i Lawler, sam wysiłek nie wystarczy, By uzyskać upragniony wynik, wysiłek musi być skuteczny. Na wykonanie zadania wpływają również dodatkowe zmienne:

  • Zdolności- czyli cechy indywidualne, takie jak inteligencja, zdolności manualne, wiedza fachowa,
  • Postrzeganie roli- czyli zadania, które jednostka chce wykonać, lub uważa, że oczekuje się od niej ich wykonania. Z punku wiedzenia organizacji postrzeganie jest prawidłowe, jeśli zgadza się z tym, co według organizacji, jednostka powinna robić. Postrzeganie jest nieprawidłowe, jeśli poglądy jednostki i organizacji nie są zbieżne.

[1] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 215

[2] Bartkowiak G., „Psychologia Zarządzania”, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1994

[3] Armstrong M., op. cit., s. 215

Konflikty w zespole handlowym

W jaki sposób korygować błędy handlowca? Jak go motywować do zmiany niepożądanych zachowań, aby nie wywołać jego oporu? Jak przygotować się do negocjacji, aby uniknąć konfliktu lub zmniejszyć jego natężenie? Pytania te nurtują z pewnością wielu managerów i dyrektorów ds. handlowych.

Autor artykułu proponuje wykorzystanie technik NLP, czyli programowania neurolingwistycznego do rozwiązywania sporów w zespole handlowym.

Zmień kontekst konfliktu

Zdaniem dr Józefa Maciuszka, trenera NLP – „Reakcje i zachowania wszystkich ludzi uzależnione są od znaczeń, jakie nadają sytuacjom, wydarzeniom, zachowaniom innych osób, czyli od kontekstu, w którym te zjawiska zachodzą.”

Podstawowym sposobem na złagodzenie bądź też wyeliminowanie konfliktu jest zmiana kontekstu zdarzenia lub znaczenia wypowiedzi będących jego źródłem. Metoda ta zwana jest przeramowaniem. Jeśli na przykład niepowodzenie handlowca skomentujemy w następujący sposób: To, co ciebie spotkało to nie porażka, to cenna informacja zwrotna, z której możesz się wiele nauczyć, pokażemy mu w ten sposób pozytywną stronę danej sytuacji mobilizując go jednocześnie do dalszej pracy.

Zmień perspektywę czasową

Dobrą metodą na zmotywowanie handlowców jest odwołanie się do długoterminowych celów. Chcąc złagodzić ich opór wobec trudnego zadania, które mają zrealizować, należy pokazać im przyszłe korzyści wynikające z osiągnięcia tego celu. Korzyści te muszą być jednak realne. Nie zrealizowana deklaracja może bowiem wywołać dodatkowy konflikt, a szef straci zaufanie handlowców, a w rezultacie pogorszy swoją pozycję negocjacyjną wobec pracownika. Dopuszczalne jest przywołanie problemu z przeszłości, który zakończył się pozytywnie. Pozwoli on bardziej optymistycznie spojrzeć na obecną sytuację problemową.

Zmień interpretację faktów

Zmieniając interpretację faktów, proponując rozmówcy inne spojrzenie na daną sprawę można zwiększyć szanse na rozwiązanie problemu. Gdy np. prosimy o pozostanie pracowników po godzinach, a oni zareagują pretensjami twierdząc, że są wykorzystywani to powiedzenie im „To, że was o to prosimy oznacza, że jesteście nie do zastąpienia i bez was z niczym nie można ruszyć.” powinno znacznie złagodzić konflikt i zmienić nastawienie tych pracowników.

Nie należy jednak nadużywać tej metody NLP, gdyż może to spowodować, osłabienie jej skuteczności.

Zmień własne spojrzenie na problem

Konflikt jest podsycany przez koncentrowanie się na różnicach, w tym na różnicach stanowisk i na negatywnych emocjach. Polega to na dostrzeganiu winy drugiej strony i własnych racji. Zmiana spojrzenia na konflikt i zobaczenia w nim również interesów drugiej strony i własnych błędów ułatwi rozwiązanie sporu.

Ważne jest, aby skoncentrować się na celu, a nie na samym problemie. „Ułatwieniem w przygotowaniach do rozmowy, podczas której istnieje ryzyko powstanie konfliktu może być próba odpowiedzenia sobie na kilka pytań: Czego oczekujesz ty, a czego twój rozmówca? Jakie minimum korzyści chcesz odnieść? Jakie problemy mogą się pojawić? Jak zakończyć cały proces? Pytania te są nakierowane na rozwiązanie problemu, a nie na śledzenie historii konfliktu.” podkreśla Józef Maciuszek, wykładowca Uniwersytetu Jagiellońskiego, ekspert poradnika „Zarządzanie działem sprzedaży”.

Ponadto, rozwiązanie konfliktu będzie znacznie łatwiejsze, jeżeli skupimy się na poszukiwaniu różnych rozwiązań, możliwych do zaakceptowania przez wszystkie strony sporu, a nie na dążeniu do osiągnięcia jednostkowych korzyści.

Pozytywne intencje i dobra komunikacja

Ważną kwestią przy rozwiązywaniu sporów jest skoncentrowanie się na celu komunikacji, któremu powinny towarzyszyć dobre intencje. W sytuacji konfliktowej nie powinniśmy potępiać zachowania naszego rozmówcy. Należy badać i starać się zrozumieć jego sposób myślenia oraz wskazywać mu zachowania alternatywne, które prowadzą do tego samego celu, lecz z mniejszymi kosztami, bez konfliktu i walki.

Zdaniem dr Józefa Maciuszka „podczas rozmów należy obserwować zachowanie innych osób według zasady: Przekazałem to, co chciałem jeśli rozmówca zareagował zgodnie z moją intencją. Wskaźnikiem skutecznej komunikacji jest reakcja, którą ona powoduje, czyli uzyskany rezultat. Aby więc rozwiązanie konfliktu zakończyło się sukcesem szczególną uwagę trzeba przywiązywać do sposobu przekazywania argumentów oraz uważnie obserwować reakcję zwrotną rozmówcy.”

Szybkie i skuteczne wygaszanie konfliktów w zespole jest jednym z trudniejszych zadań pracy menedżera. Każdy spór jest inny i niestety nie ma jednego, uniwersalnego sposobu na ich rozwiązanie.

dr Józef Maciuszek

Powyższy artykuł pochodzi z poradnika wydawnictwa Wiedza i Praktyka pt. „Zarządzanie działem sprzedaży”.

Jak stworzyć efektywny zespół handlowców w zależności od specyfiki systemów dystrybucyjnych i dynamiki rynku?

Coraz więcej działających w Polsce organizacji handlowych funkcjonuje na podzielonych już rynkach, gdzie walka idzie o pojedyncze procenty udziału w rynku, gdzie każda złotówka kosztu jest skrupulatnie liczona. Dlatego też coraz ważniejsza stała się wydajność handlowca.

Zmotywowany, stabilny zespół handlowców to coraz częściej ten elementy , który decyduje o osiąganych zyskach.

Z drugiej strony ostatnie 2-3 lata przyniosły nasilenie zjawisk bardzo negatywnie działających na motywację handlowców. Oto one:

1. Bardzo wydłużył się czas oczekiwania na awans. Dużo rzadziej powstają nowe stanowiska kierownicze.

2. Coraz rzadziej praca handlowca to zdobywanie nowego rynku, coraz częściej (zwłaszcza w sektorze FMCG) są to systematyczne, zorganizowane czynności zostawiające dużo mniejszy margines na własna inicjatywę i przebojowość.

3. Nowoczesne systemy raportowania, dużo bardziej rozbudowane w porównaniu z tymi stosowanymi 5 – 7 lat temu pozwalają ściślej kontrolować i analizować pracę handlowca, ale często też powodują w nich poczucie ograniczenia swobody.

4. Systemy rekrutacji handlowców nadal preferują samodzielnych, ambitnych, a tacy właśnie wypalają się najszybciej.

5. Ponieważ pieniądze wszyscy liczymy coraz skrupulatniej, często pojawia się obcinanie dodatkowych profitów lub wyposażenia – obostrzenia w rozliczeniu paliwa, noclegów, korzystania ze służbowych samochodów etc. Wielu przedstawicieli z dłuższym stażem odbiera to jako degradację.

6. Praca sama w sobie jest trudniejsza niż w czasach tworzenia się rynku. Klienci nie witają przedstawiciela z otwartymi rękami – raczej zirytowani opędzają się mniej lub bardziej uprzejmie. Dobrym i ostrym przykładem jest tu rynek leków i zmiana w postawach lekarzy. Podobnie jest z architektami.

7. Liczba szefów handlowych z prawdziwego zdarzenia – nie
tylko administratorów, ale też liderów, potrafiących pociągnąć ludzi za sobą wprawdzie rośnie, ale nadal jest ich o wiele za mało. Przyczyna jest prosta – dobry dyrektor handlowy to dziś funkcja wymagająca zarówno wysokich umiejętności przywódczych ale też bycia strategiem, finansistą, menadżerem. Historia wolnego rynku w Polsce jest zbyt krótka, aby organizacje handlowe dorobiły się systemów stałego rozwijania i przygotowywania kadry kierowniczej (leadership developement). Zapotrzebowanie na dyrektorów handlowych nadal przewyższa podaż, co niestety często oznacza brak mechanizmów motywujących zespół handlowy.

Jak organizacje handlowe próbują w tej sytuacji zmniejszyć rotację handlowców i utrzymać ich motywację? Najczęstsze sposoby to:

1. Kuszenie dodatkowymi profitami – lepsze auto , komórka, pieniądze
(w miarę możliwości).

2. Szkolenia w zamian za podpisanie umowy o ,,odpracowanie szkolenia”.

3. Tworzenie hierarchii przedstawicieli bez wzajemnej podległości – przedstawiciel handlowy, starszy przedstawiciel handlowy, key account, ect.

4. Opieka nad ważniejszymi niż dotychczasowi klientami.

5. Zmiana regionów za które odpowiadają handlowcy.

6. Przydzielanie handlowcom z dużym stażem nowych pod opiekę, bez podległości służbowej.

Pierwsze trzy sposoby rzadko zatrzymują ludzi na dłuższą metę. Ostatnie trzy częściej przynoszą rezultat.

Jak ta sytuacja będzie się zmieniać w przyszłości? Jak to jest w innych krajach?

Co to oznacza dla obecnych dyrektorów handlowych?

Po pierwsze czas oczekiwania na awans będzie wydłużał się jeszcze bardziej. Obecnie na jednego szefa przypada u nas około 6- 7 handlowców. Na rynku amerykańskim standardem jest liczba 15 – 20 ( w branży FMCG dochodzi ona nawet do 30 ). Powodem jest proces spłaszczania struktur i obniżanie kosztów utrzymania organizacji.

Po drugie konkurencyjność rynku i walka o odbiorcę będzie się zaostrzać. Jeżeli dodamy do tego spadek przyrostu naturalnego a w konsekwencji mniejszą liczbę konsumentów to jasne jest , że wymagania stojące przed handlowcami wzrosną.

Konkluzja:

Niezbędne stanie się traktowanie motywacji handlowców jako systematycznie zarządzanego, bardzo cennego kapitału firmy.

Jak wyglądają takie systemy zarządzania motywacją w dojrzałych działach handlowych? Obejmują następujące obszary:

Rekrutacja:

System rekrutacyjny, a zwłaszcza profil poszukiwanych kandydatów od samego początku nastawiony jest na wieloletnie utrzymywanie motywacji u przyszłego pracownika. Przede wszystkim nie szuka się wyłącznie przebojowych i ambitnych. Profile kandydatów uzależnione są od trzech czynników: specyfiki systemu, sprzedaży, dojrzałości rynku, potencjalnej możliwości awansu.

– Specyfika systemu sprzedaży.

Jeżeli jest to sprzedaż dóbr inwestycyjnych ( business to business) od wszystkich wymaga się dużej samodzielności, orientacji na cele, chęci sukcesu, strategicznego myślenia. Inni nie poradzą sobie przy złożonej sprzedaży. Wprawdzie są to handlowcy, którzy potrzebują wyzwań, ale tu obawa o wypalenie jest mniejsza, gdyż sam proces sprzedaży kontraktu jest wyzwaniem.
Na drugim biegunie jest branża FMCG. Tutaj handlowcy odwiedzają sklepy detaliczne wg z góry ustawionych tras, dbają o utrzymanie ustalonych standardów merchandisingowych, raportują na podstawie precyzyjnych dokumentów. Maja zatem bardzo mało miejsca na indywidualizm. Dlatego też w tym przypadku potrzeba raczej rzetelnych, systematycznych. Ci ambitni, nastawieni na rozwój szybko zaczęliby się dusić w takich warunkach.

– Dojrzałość rynku.

Jeżeli jest to rynek rosnący, dynamiczny to takich właśnie potrzebuje handlowców. Odważnych, samodzielnych, ambitnych, przebojowych. Rynek dojrzały wymaga bardziej osób systematycznych, konsekwentnych, odpornych na porażki.

– Możliwości awansu.

Jeżeli specyfika rynku i system sprzedaży wymaga głównie rzetelnych, systematycznych niezbyt przebojowych to pojawia się problem – a kto zajmie się kluczowymi klientami, u których przebojowość jest potrzebna?. Skąd weźmiemy kandydatów na przyszłych szefów? W tej sytuacji warto poszukiwać (w odpowiedniej proporcji) dwóch typów kandydatów.

Jeden to:

stabilny – ten, który ma dbać o swoje terytorium przez kilkanaście lat, który nie będzie agresywnie szukał awansu.

Drugi to:

rozwojowy – ambitny, samodzielny, przygotowany do roli szefa czy key account.

Kolejny obszar systemu zarządzania motywacją, to jasno określony
System awansów poziomych:

Mamy tu na myśli przechodzenie z merchandisera na przedstawiciela handlowego czy starszego przedstawiciela, objęcie funkcji osoby odpowiedzialnej za szkolenia nowych pracowników, czy stanowiska odpowiadającego za promocje. Elementem awansu poziomego, rzadko wykorzystywanym świadomie, jest stopniowanie ilości kontroli nad pracą danego przedstawiciela. W praktyce oznacza to np. przyznanie prawa do rzadszego raportowania przedstawicielom o wyższych osiągnięciach lub rzadszy nadzór bezpośredni szefów. Ważne, aby było to wyraźnie zakomunikowane, bo sam fakt, że szef do mnie rzadziej przyjeżdża niekoniecznie będzie odebrany jako awans.

Trzeci element zarządzania motywacją to
Świadome stopniowanie wszelkich przywilejów:

Jeżeli nowy handlowiec dostaje „z klucza” wizytówki, komórkę, samochód z określonym wyposażeniem, zasady używania samochodu do celów prywatnych, limit za benzynę i rozmowy telefoniczne, to co jeszcze może dostać po 2 latach pracy?

A każdy z tych elementów osobno może być zapracowaną nagrodą otrzymywaną w miarę wzrostu umiejętności i wyników, za coś konkretnego, a nie z „klucza”.

Następny element to:
System ocen okresowych:

Warto, aby odbywały się one częściej niż w innych działach np. co pół roku czy co kwartał. Dobrze sprawdza się system oparty na kompetencjach. Przy trafnym opisie kompetencji zawsze są obszary do rozwoju – nawet dla najlepszych. W tym przypadku bardzo istotne jest, aby szef znał pracę swoich podwładnych. Ocena okresowa prowadzona przez szefa rzadko lub wcale nie bywającego z handlowcem w terenie mija się z celem.

Ostatni element, w zasadzie niewykorzystany u nas, to:
System rozwoju przyszłych szefów:

Aby mieć perspektywę awansu (uwaga! perspektywę, a nie gwarancję!) handlowiec musi wykazać, że potrafi myśleć jak szef i strateg. W praktyce oznacza to przydzielanie przez szefa niestandardowych zadań. Mogą one dotyczyć zbierania informacji o klientach, analizy działań konkurencji, szukania nowych rozwiązań, nowych promocji. Powinny to być zadania, których wykonanie będzie wymagało działania w niepewnej sytuacji, samodzielnego podejmowania decyzji, współpracy z innymi, działania w zmiennych warunkach, myślenia strategicznego.
Na ogół są one przydzielane handlowcom rozwojowym, potencjalnym szefom. Jeżeli handlowcy wiedzą, że takie zadania są przygotowaniem do roli szefa, to po pierwsze będą się ich podejmowali Ci, dla których awans jest istotną wartością. Ci, którzy źle czuliby się w roli szefa nie podejmą się tego. Po drugie taki system motywuje do zabiegania o nietypowe nietypowych zadania. Po trzecie kilka lat działania takiego systemu sprawia, że na stanowiskach szefów pojawiają się osoby dobrze przygotowane do tej trudnej i ciekawej roli.

Krótki opis panelu

Wzrost konkurencyjności, stabilizacja oraz skrupulatne liczenie każdej złotówki, powoduje, że coraz trudniej jest utrzymać wysoką motywację wśród handlowców. Jednocześnie te same czynniki wymuszają na dyrektorach handlowych osiąganie bardzo wyśrubowanych rezultatów, niemożliwych do uzyskania bez dobrze zmotywowanego zespołu.

W czasie panelu podzielimy się z Państwem sposobami na tworzenie spójnych systemów utrzymywania wysokiej motywacji. Istotna rolę odgrywa tu świadome dostosowanie takiego systemu do specyfiki rynku, charakterystyki procesu sprzedaży, dynamiki danego rynku. Przedstawimy różnice w motywowani, jakie występują pomiędzy branżami inwestycyjną a FMCG, pomiędzy dojrzałymi a ekspansywnymi rynkami. Omawiane sposoby obejmują takie obszary jak: rekrutacja, system awansów poziomych, przydzielanie środków pracy, i przywilejów, system ocen okresowych oraz najrzadziej w Polsce stosowany system rozwoju przyszłej kadry kierowniczej.

Mirosława Kucharska, Ryszard Lichuta

Organizacja pracy i schemat organizacyjny badanego przedsiębiorstwa

Od  czasu fuzji organizacja pracy w przedsiębiorstwie ulegała zmianom i modyfikacjom . Początkowo w wyniku intensywnych działań integracyjnych obu jednostek utworzono cztery główne piony zarządzane przez:

  • Członka Zarządu Dyrektora Finansowego
  • Wiceprezesa Zarządu ds. Produkcji
  • Wiceprezesa Zarządu Rozwoju
  • Członka Zarządu ds. Zaopatrzenia

Osoby kierujące tymi pionami organizacyjnie podlegały Prezesowi Zarządu – Dyrektorowi Generalnemu. Równolegle w obu oddziałach Polifarbu Cieszyn – Wrocław istniały takie komórki jak:

  • Działy Kontroli  Jakości podległe pełnomocnikowi Prezesa Zarządu ds. Zarządzania Jakością
  • Główni Księgowi podlegli Kontrolerowi Finansowemu
  • Działy Badawczo – Rozwojowe podległe Dyrektorowi ds. Badawczych
  • Działy Sprzedaży, które podlegały Dyrektorowi ds. Sprzedaży i Marketingu
  • Działy Zakupów Surowców i Opakowań podlegające Dyrektorowi ds. Zakupów i Gospodarki Materiałowej.

Utrzymywanie takich struktur było wynikiem trudnego okresu przeobrażeń, chociaż niektóre z nich mniej rozbudowane byłyby niezbędne.

Utworzony zostało nowy Dział Obsługi Rynku, w którym zatrudniono między innymi przedstawicieli handlowych. Stanowili oni pomost pomiędzy firmą a klientami. Przekazywali oni i informację o oferowanych produktach klientom a jednocześnie  zdobywali na rynku dane dla przedsiębiorstwa, dbali o wizerunek firmy.

Po utworzeniu Grupy Sigma Kalon następowały dalsze zmiany organizacyjne. Od ubiegłego roku wdrażany jest kolejny etap przemian idący w kierunku powiązania funkcji biznesowych zakładów poprzez wyszczególnienie Jednostek Biznesowych ( Business Units) w ten sposób zostaną podstawy  rozwoju każdej z nich w warunkach rynkowych, a także szybciej dopełni się proces synergii (dopasowania) do struktury Grupy. Chociaż  poszczególne Jednostki Biznesowe uzyskają autonomię i odpowiedzialność za swoje działanie oraz  zmieni się struktura organizacyjna, nadal pozostanie jedna spółka, a dla całej spółki wspólny Zarząd.

Stworzone zostały cztery Jednostki Biznesowe:

  • Deko,
  • Przemysł
  • Żywice,
  • Powłoki Ochronne

Będą  one ściśle współpracować z odpowiadającymi im jednostkami w Grupie.

Wystąpią zatem dwa ważne i różne centra decyzyjne. Z jednej strony, będzie to Zarząd Spółki posiadający prawna odpowiedzialność, aprobujący propozycje Jednostek Biznesowych, strzegący interesów mniejszościowych akcjonariuszy oraz decydujący o usługach i sprawach lokalnych.

Z drugiej zaś strony, będą  Jednostki Biznesowe definiujące strategię  i wprowadzanie projektów biznesowych w życie. Każda jednostka biznesowa ma własny zespół kierowniczy a ponadto do każdej Jednostki Biznesowej włączone zostały:

  • analiza biznesowa,
  • marketing,
  • sprzedaż i dystrybucja,
  • badanie i rozwój,
  • serwis techniczny,
  • planowanie.

Pion produkcji deleguje do każdej jednostki swojego przedstawiciela.

W strukturze spółki podległe bezpośrednio Prezesowi Zarządu – Dyrektorowi Generalnemu Polifarbu Cieszyn – Wrocław pozostaną: rozwój biznesu, finanse, polityka kadrowa, organizacja i jakość, logistyka i planowanie.

SCHEMAT ORGANIZACYJNY ZARZĄDU PCW

Czy grozi nam stagnacja na rynku wynagrodzeń?

Pracując jako konsultant od blisko 10 lat jestem obserwatorem i poniekąd analitykiem polskiego rynku pracy. Jednym z jego interesujących i często budzącym wiele emocji aspektów były zawsze kwestie wynagrodzeń. Trzeba powiedzieć, że na różnych etapach rozwoju polskiej gospodarki obserwowaliśmy bardzo różne trendy i zjawiska.

Od okresów gwałtownego wzrostu płac (początek lat 90.) po pojawienie się rozbudowanych systemów premiowych i prowizyjnych (połowa lat 90.) aż po wzbogacenie pakietów wynagrodzeń o systemy świadczeń dodatkowych (końcówka lat 90.).

Po raz pierwszy jednak od 10 lat polska gospodarka znalazła się w okresie (oby jak najkrótszego) spowolnienia gospodarczego. Skutki tego spowolnienia są również odczuwalne na rynku pracy. Bezrobocie już przekroczyło poziom 15%, a według niektórych prognoz może nawet do końca roku 2005 osiągnąć trudno wyobrażalny poziom 25%. Oczywiście tego typu obniżenie popytu na pracę nie może pozostać bez skutku na poziom wynagrodzeń. Okazuje się jednak, że nie wszystkie segmenty rynku pracy reagują w ten sam sposób na niekorzystne zjawiska makroekonomiczne.

Mam wielu przyjaciół i znajomych, którzy osobiście zostali dotknięci przez niekorzystne tendencje na rynku pracy. Część z nich od wielu miesięcy bezskutecznie poszukuje pracy pomimo doskonałych kwalifikacji. Inni namawiani są przez swoich pracodawców do zaakceptowania takich zmian w kontraktach, które pozwolą pracodawcom obniżyć koszty pracy. Często przechodzą z umów o pracę na umowy cywilno-prawne bądź też wręcz rejestrują działalność gospodarczą, rozliczając się z własnym pracodawcą jak firma z firmą.

Rzecz jasna wszystkie te fakty są symptomatyczne dla sytuacji, w której obydwie strony rynku pracy z niepewnością patrzą w jutro. Sam prowadząc firmę i zatrudniając kilkadziesiąt osób przyznam, że bardziej ostrożnie niż kiedykolwiek podchodzę do kwestii tworzenia nowych miejsc pracy nie wiedząc, czy będę w stanie je w przyszłości utrzymać. Jestem jednak w o tyle dobrej sytuacji, że prowadząc od 6 lat badania rynku wynagrodzeń w sektorze dużych przedsiębiorstw międzynarodowych mam bezpośredni dostęp do informacji na temat trendów płacowych i przynajmniej w kwestii poziomu i struktury pakietu wynagrodzeń wiem, czy pozostaję w tyle za rynkiem.

Większość pracodawców i spora część profesjonalistów zajmujących się kadrami nie ma jednak takiego poczucia komfortu. Obserwuję w związku z tym pewną nerwowość i niepewność. Wydaje się, że wielu pracodawców zadaje sobie obecnie pytanie co począć w tak trudnej sytuacji rynkowej z płacami. Czy utrzymać dotychczasowe podejście polegające na rocznej indeksacji płac mniej więcej o poziom inflacji powiększony o 2%-6%? Czy zaryzykować zamrożenie płac, czy też wręcz myśleć o redukcji wynagrodzeń w ślad za obniżoną w wielu sektorach sprzedażą i rentownością?

Niewątpliwie na to pytanie nie ma jednej, dobrej odpowiedzi. Rynek pracy w Polsce ulega coraz to głębszej segmentacji, a poszczególne jego „nisze” podlegają innym, często przeciwstawnym tendencjom. Segmentacja ta wydaje się mieć trzy podstawowe kryteria: geograficzne, sektorowe i kompetencyjne, przy czym jak pokażą dane z raportu IDEA!-Watson Wyatt, kryterium geograficzne wydaje się mieć malejące znaczenie.

Płace zasadnicze

Prześledźmy przez chwilę w jaki sposób zmieniał się poziom wynagrodzeń zasadniczych na przestrzeni ostatnich 5 lat. Podstawową konkluzją z przedstawionych poniżej danych jest chyba to, że realne płace rosły w we wszystkich badanych grupach stanowisk. Jak demonstruje poniższa tabela, zakumulowany realny wzrost płac wyniósł na przestrzeni ostatnich 5 lat od 21,6 do 49,8 % w zależności od poziomu stanowiska.

Widać jednocześnie, że wzrost wynagrodzeń ulega powolnemu zahamowaniu. Ponieważ z naszych badań wynika, że prognozy co do wzrostu wynagrodzeń są zwykle zbyt optymistyczne, a różnice pomiędzy prognozowanymi a autentycznymi podwyżkami wynoszą od 0,5 do 1,0% to można założyć, że w tym roku płace wzrosną na wszystkich szczeblach organizacji jedynie o ok. 2,5 do 4%. Ponadto, powyższa tabela zawiera dane odpowiadające medianie próby. Oznacza to, że przynajmniej w 20-30% firm w tym roku dojdzie prawdopodobnie do pierwszej realnej obniżki płac od co najmniej 5 lat. Obejmą one przede wszystkim stanowiska bezpośrednio produkcyjne.

Jak już wcześniej wspomniałem poza elementem kompetencyjnym, innym czynnikiem, który zdaje się pozostawać w ścisłym związku z poziomem płacy zasadniczej jest lokalizacja przedsiębiorstwa. Dane z raportów płacowych Watson Wyatt pozwalają zauważyć, że:

  • po pierwsze, na przestrzeni ostatnich paru lat można zaobserwować wyrównywanie się poziomu wynagrodzeń pomiędzy Warszawą i innymi dużymi aglomeracjami;
  • pomimo tego, wciąż płace zasadnicze poza metropolią warszawską pozostają na poziomie ok. 15-20% niższym, przy czym największe różnice dotyczą stanowisk produkcyjnych.

Ostatnim istotnym elementem rzutującym na poziom wynagrodzenia zasadniczego jest branża. Z danych, którymi dysponujemy wynika, że najlepiej płacącymi sektorami gospodarki były w ostatnich latach branże farmaceutyczna, branża usług finansowych oraz sektor firm wysokiej technologii. Rzecz jasna, różnice w płacach pomiędzy tymi sektorami a resztą gospodarki są największe w odniesieniu do stanowisk wymagających specyficznych dla tych sektorów kompetencji takich jak znajomość technologii, wiedza o specyficznych procesach biznesowych oraz znajomość rynku. Utrzymują się one również w odniesieniu do stanowisk kierowniczych wysokiego szczebla (+10-12%), natomiast w mniejszym stopniu lub wręcz niezauważalne są dla stanowisk uniwersalnych, np. stanowisk administracyjnych.

Zmienne elementy wynagrodzeń

Poza wzrostem realnych wynagrodzeń zasadniczych, innym pozytywnym trendem w ostatnich latach był wzrost powszechności dodatkowych gotówkowych elementów wynagrodzeń. Najbardziej rozpowszechnioną formą jest wciąż premia, która wypłacana jest raz do roku (w ponad 82% badanych firm) i uzależniona zwykle od wyników firmy lub działu, a coraz częściej powiązana także z indywidualną efektywnością pracownika. Poniższy wykres pokazuje jak kształtowała się wysokość rocznej premii (wypłaconej) jako proporcja stałego rocznego wynagrodzenia brutto w latach 1997-2000.

Co ciekawe, z powyższego wykresu wynika, że w latach 1997-1999 udział premii w całkowitym wynagrodzeniu malał, a w roku 1999 osiągnięte zostało minimum. Wskazuje to na to, że pracodawcy chcąc zachować pod kontrolą ogólne koszty wynagrodzeń kompensowali istotny wzrost płac zasadniczych obniżając nominalny poziom premii. Rok 2000 przełamał ten negatywny trend, natomiast prognozy na rok bieżący sugerują, że wysokość przyznanych premii nie będzie tak wysoka jak w roku ubiegłym i może być zbliżona lub nawet nieco niższa niż w najgorszym dotąd roku 1999. Jest to jednak tym razem nie tyle wynikiem niższego zakładanego poziomu premii (tzw. Target bonus) co raczej spodziewanych gorszych wyników finansowych. Na pociechę można dodać, że w badanej próbie przedsiębiorstw coraz większa grupa pracowników jest objęta systemem premiowym.

Inaczej przedstawia się sytuacja jeżeli chodzi o premię od zysku. Tu widać, że o ile na najwyższych szczeblach organizacji objętych badaniami ten element systemu nagród stosowany był w roku ubiegłym ponad dwukrotnie więcej niż cztery lata wcześniej, to w odniesieniu do pozostałych grup stanowisk ma miejsce trend odwrotny, czyli zawężenie grupy osób objętych premią od zysku. Innymi słowy nagroda ta nabiera charakteru bardziej elitarnego.

Powodów dla takiej sytuacji może być co najmniej parę, natomiast ponieważ badaniem objęte są przede wszystkim firmy międzynarodowe, z dominującym udziałem firm o kapitale amerykańskim można przypuszczać, że w przypadku stanowisk najwyższych, rozpowszechnienie się premii od zysku jest wynikiem globalnej polityki tych firm, często podyktowanej sytuacją na rynku amerykańskim. Jak wiadomo, wysoki wzrost gospodarczy w USA, spowodował w ostatnich lat bezprecedensowy wzrost wynagrodzeń najwyższej kadry kierowniczej zarówno w odniesieniu do wynagrodzeń stałych jak i przede wszystkim w zakresie nagród zmiennych takich jak premie od zysku czy bodźce o charakterze właścicielskim.

Innym istotnym zmiennym składnikiem wynagrodzenia gotówkowego są prowizje i premie od sprzedaży, którymi objęci są w zależności od firmy pracownicy działów obsługi klienta, sprzedaży i/lub marketingu. Blisko 70% badanych przez nas firm deklaruje posiadanie systemu premiowego, prowizyjnego, lub zawierającego obydwa rodzaje bodźców. Proporcja wynagrodzenia zmiennego powiązanego ze sprzedażą w stałym wynagrodzeniu całkowitym waha się od 12 (pierwszy kwartyl) do 44 procent (kwartyl trzeci). Na przestrzeni ostatnich pięciu lat nie zaobserwowano w odniesieniu do prowizji istotnych zmian ani co do rozpowszechnienia tych nagród jak i co do ich przeciętnej wartości.

Wynagrodzenia w Polsce na tle innych krajów europejskich

Innym istotnym zagadnieniem związanym z analizą polskiego rynku pracy jest kwestia dystansu jaki dzieli nas od krajów wysoko rozwiniętych oraz od innych krajów w regionie Europy Środkowo-Wschodniej (ESW). Przyczyn, dla których powinniśmy uważnie śledzić te relacje w poziomie wynagrodzeń jest co najmniej parę.

Po pierwsze jest oczywiste, że wraz z postępem reform gospodarczych w Polsce oraz otwarciem się naszego kraju na współpracę z Europą Zachodnią, jest olbrzymia presja na podnoszenie poziomu życia i stopniowe zrównanie go z tym jaki można zaobserwować w krajach bardziej rozwiniętych. Jest zrozumiałe, że Polacy pragną zaopatrywać się we wszystkie istotne atrybuty statusu klasy średniej obojętnie czy są one rodzimej produkcji czy też pochodzą z importu. Wyjeżdżając za granicę, również nie chcemy czuć się jak „ubodzy krewni” i coraz częściej jest nas stać na dokonywanie tam choćby skromnych zakupów.

Z drugiej strony, wzrost kosztów wynagrodzeń w połączeniu z dużymi obciążeniami pozapłacowymi kosztami pracy obniża konkurencyjność naszego eksportu do Państw Europy zachodniej.

Na koniec relacje pomiędzy poziomem płac w Polsce i innych krajach ESW rzutuje w istotny sposób na decyzje o ulokowaniu inwestycji bezpośrednich.

Prześledźmy więc zarówno jak na przestrzeni ostatnich trzech lat zmieniały się relacje pomiędzy płacą zasadniczą w Polsce i innych krajach ESW oraz jakie są obecne relacje pomiędzy wynagrodzeniami w naszym kraju oraz w Niemczech i USA. Jak demonstruje poniższy wykres, wynagrodzenia w Polsce we wszystkich badanych grupach stanowisk są o ok. 40% wyższe w stosunku do wynagrodzeń na Węgrzech czy Czechach – naszych głównych konkurentach w walce o inwestycje zagraniczne. O ile oznacza, to większą siłę nabywczą Polaków, o tyle również jest przynajmniej w części „zasługą” długiej aprecjacji złotego względem dolara, w której to walucie dokonywane były porównania. W porównaniu do krajów wysoko rozwiniętych Polska pozostaje daleko w tyle, przy czym o ile w przypadku porównań z Niemcami, najbardziej odstajemy poziomem wynagrodzeń na stanowiskach robotniczych, o tyle w przypadku Anglii i Stanów Zjednoczonych największy dystans dzieli nas w odniesieniu do wynagrodzeń średniej i wyższej kadry kierowniczej.

Na tle innych krajów Europy Środkowo-Wschodniej, Polska również przoduje jeżeli chodzi o tempo wzrostu denominowanych w dolarach wynagrodzeń. W odróżnieniu od Czech, Niemiec i Węgier, wyrażone z dolarach płace zasadnicze wzrosły w Polsce we wszystkich grupach stanowisk, a ich średni wzrost (mierzony na poziomie mediany próby) wyniósł od 13 do 26%. Tymczasem w tym samym okresie płace ujęte w dolarach zmalały we wszystkich grupach stanowisk na Węgrzech i Niemczech o od 4 do 10%. W Czechach w tym samym okresie wzrosły jedynie płace najwyższej kadry menedżerskiej.

Podsumowanie

Warto zastanowić się jak powyżej opisane trendy kształtować się będą w najbliższej przyszłości. Zakładając, że obecne spowolnienie wzrostu gospodarczego potrwa jeszcze szereg miesięcy (według wielu prognoz ożywienia gospodarki można spodziewać się nie wcześniej niż w drugiej połowie 2002r.), jest oczywiste że pracodawcy będą zmuszeni dokonać wielu przewartościowań w polityce płacowej oraz polityce zatrudnienia.

Przy obecnym systemie prawa pracy jakie obowiązuje w Polsce paradoksalnie, i wbrew zdrowemu rozsądkowi, łatwiej jest nierzadko zredukować etaty niż w zasadniczy sposób zmienić warunki wynagrodzenia. Dlatego wielu pracodawców będzie obniżało koszty przede wszystkim poprzez likwidację miejsc pracy niż poprzez wybór bardziej elastycznych form zatrudnienia, które są najzwyczajniej trudno dostępne. W obrębie polityki płacowej można spodziewać się natomiast następujących zjawisk symptomatycznych dla okresu stagnacji gospodarczej:

1.Obniżenia nominalnego tempa wzrostu płac do poziomu (5-10%);

2.Zamrożenie, lub w odniesieniu do części stanowisk redukcja płac w ujęciu realnym;

3.Obniżenie udziału premii gotówkowych (premie uznaniowe lub tzw. Bilansowe – związane z wynikami ekonomicznymi firmy lub jej wydzielonej części) w całkowitym wynagrodzeniu do poziomu (6-10%);

4.Dalsze rozpowszechnienie się nagród o charakterze odroczonym.

Wydaje się więc, że odpowiedź na pytanie zawarte w tytule artykułu jest twierdząca – znajdujemy się u progu okresu stagnacji poziomu wynagrodzeń. Powrót do dynamicznego wzrostu realnych wynagrodzeń nie nastąpi szybko, raczej nie wcześniej niż w drugiej połowie 2002r. i o ile do niego dojdzie, będzie to następstwem ożywienia gospodarczego.

Paweł Bochniarz

Zatrudnienie i polityka kadrowa badanego przedsiębiorstwa

W 1997 roku średnie zatrudnienie w Polifarbie Cieszyn – Wrocław wynosiło 1839 pracowników. W porównaniu do roku poprzedniego nastąpił wzrost zatrudnienia o 58 osób, czyli o 3,26 %. Około 29 % pracowników zatrudnionych było na stanowiskach nierobotniczych . Ze względu na charakter produkcji w firmie pracowało więcej mężczyzn (59%) niż kobiet. Struktura zatrudnienia według wieku przedstawiała się następująco:

TABELA 1. Struktura  zatrudnienia  w  roku fuzji  wg  kryterium wieku

 

WIEK

 

ILOŚĆ OSÓB ZATRUDNIONYCH

 

PROCENTOWY UDZIAŁ

18-25 lat 146 7,9
26-35 466 25,2
36 – 45 629 34,0
46-55 438 23,7
56-70 169 9,1

W oparciu o powyższe dane można stwierdzić, że największą grupę osób stanowili pracownicy w wieku 36 – 45 lat o stażu pracy około 15 lat.

TABELA 2. Struktura zatrudnienia wg kryterium wykształcenia

WYKSZTAŁCENIE

ILOŚĆ OSÓB

PROCENTOWY UDZIAŁ
podstawowe 407 22,0
zawodowe 562 30,4
średnie 633 34,3
wyższe 246 13,3

Ponieważ kluczowym elementem wpływającym na sukces firmy są ludzie, dlatego przedsiębiorstwo dużą wagę przywiązuje do szkolenia pracowników.

W latach 1997 – 1998 na ten cel wydawano rocznie około 575,9 tys. złotych.

W 1997 roku przeszkolono 1551 osób.

Pomimo przekroczenia optymalnego zatrudnienia spółka nie wprowadziła drastycznego programu redukcji kadr, ograniczając się tylko do wstrzymania rekrutacji korzystając z naturalnego przechodzenia części załogi na emeryturę.

Średnio roczne zatrudnienie w kolejnych latach przedstawiało się następująco:

w 1998 roku – 1816 osób, w 1999 r – 1770 osób.

Z większością pracowników umowy o pracę zawarte są na czas nieokreślony. Jednak ze względu na zmienną wielkość produkcji uzależnioną od pór roku  w celu zoptymalizowania zatrudnienia zawierane są  umowy na czas określony.

W wyniku dostosowywania Polifarbu Cieszyn – Wrocław do standardów obowiązujących w Grupie Sigma Kalon , opracowano strategię, której celem jest podejście do problematyki zarządzania kadrami pozwalające na nadrobienie dystansu do europejskich liderów poprzez  lepszą i wydajniejszą pracę.

W związku z tym opracowane zostały zasady polityki kadrowej i szkoleniowej które obejmują:

  • system premiowania wyższego kierownictwa,
  • zasady premiowania kierowników,
  • system zadań i celów rocznych,
  • zinformatyzowany system wspomagający szkolenia,
  • pakiet relokacji i zasady polityki samochodów służbowych,
  • skrócona wycena kluczowych stanowisk ,
  • plan następstw kadrowych na najwyższych stanowiskach,
  • zasady postępowania przy outsourcingu wraz ze szkoleniami kadry kierowniczej,
  • organizowanie spotkań z młodymi pracownikami,
  • opracowanie i zastosowanie systemu materialnych rekompensat dla pracowników z uprawnieniami emerytalnymi,
  • zredukowanie funkcji administracyjnych dzięki wdrożeniu technik informatycznych i restrukturyzacja służb działu kadr.

Ustalono zadania priorytetowe do realizacji w roku 2001, pozostałe zostaną realizowane zgodnie z harmonogramem.

Do  ważniejszych spraw należała restrukturyzacja zatrudnienia. Wykorzystując system materialnych rekompensat z początkiem 2001 roku 118 osób z obu oddziałów Polifarbu Cieszyn Wrocław odeszło na  emeryturę, a jednocześnie wiele młodych osób awansowało na wyższe stanowiska. Aby prawidłowo zarządzać kadrami uznano za konieczne stworzenie zespołu ludzi z całkiem nowymi umiejętnościami związanymi nie tylko ze zrozumieniem i stosowaniem zasad podatkowych ZUS – owskich czy prawa pracy, ale również zasad dotyczących biznesu, finansów, potrzeb klientów i spraw jakości,  posiadających wiedzę z zakresu nowoczesnych strategii i motywowania .  Głównym celem przedstawionej strategii kadrowej jest poprawa produktywności i utrzymanie pozycji lidera na polskim rynku i wzrost stabilizacji miejsc pracy,    a także satysfakcja pracowników.

Najważniejsze zadania ZZL

podrozdział pracy mgr

Najważniejsze zadania ZZL, realizowane zarówno przez menedżerów liniowych, jak i specjalistów ds. zasobów ludzkich:

  1. Organizacja
    • projekt organizacji – stworzenie organizacji, która troszczy się o wszystkie wymagane działania, grupuje je w sposób, który zachęca do integracji i współpracy, działa elastycznie w odpowiedzi na zmianę oraz umożliwia efektywne komunikowanie się i podejmowanie decyzji.
    • Projektowanie stanowisk pracy (job design) i budowanie ról – definiowanie stanowisk pracy, czyli określenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności oraz relacji, jakie istnieją między pracownikami na poszczególnych stanowiskach a innymi ludźmi w organizacji : budowanie ról przez określenie obszarów wyników (accountabilities) i wymagań dotyczących kompetencji oraz delegowanie uprawnień (empowerment) do pracowników, tak by mieli oni możliwość odegrania swoich ról i wypracowania własnego wkładu.
    • Rozwój organizacji – stymulowanie, planowanie i wdrażanie programów opracowanych w celu polepszenia efektywności, z jaką organizacja funkcjonuje i przystosowuje się do zmiany, wspieranie procesów zarządzania zmianą i uzyskania transformacji organizacyjnej.
  2. Stosunki pracy
  • podnoszenie jakości stosunków pracy.
  • Tworzenie klimatu zaufania.
  • wypracowanie lepszego kontraktu psychologicznego.
  • Wykształcenie w pracownikach silnego zaangażowania w sprawy organizacji.
  1. Pozyskiwanie pracowników
  • planowanie zasobów ludzkich – ocenianie przyszłych wymagań dotyczących pracowników, zarówno pod względem liczby, jak i poziomów kwalifikacji i kompetencji, formułowania i wdrażania planów realizacji tych wymagań poprzez rekrutację, szkolenie, rozwój lub, w razie konieczności, redukcję zatrudnienia, podejmowanie działań w celu podniesienia poziomu produktywności i stabilności oraz promowania elastyczności przy zatrudnieniu pracowników.
  • Rekrutacja i selekcja – pozyskanie takiej liczby i takiego rozwoju pracowników, jakich potrzebuje dana organizacja.
  1. Zarządzanie przez efekty

Uzyskiwanie przez całą organizację, zespoły i poszczególne osoby lepszych wyników dzięki mierzeniu efektów i zarządzaniu nimi w ramach ustalonych modeli celów i wymagań kompetencyjnych; szacowanie i poprawianie efektów.

  1. Rozwój zasobów ludzkich
  • uczenie się organizacji i poszczególnych pracowników – systematyczny rozwój przedsiębiorstwa jako organizacji uczącej się (learning orfanization), stworzenie pracownikom możliwości nauki w celu rozwijania ich umiejętności, zapewnienie rozwoju kariery i zwiększenie możliwości znalezienia zatrudnienia.
  • rozwój kadry kierowniczej – stworzenie menedżerom warunków do nauki i rozwoju, które umożliwiają im wnoszenie znaczącego wkładu w osiąganie celów organizacji.
  • zarządzanie karierą – planowanie i rozwój kariery osób, które mają szanse na osiągnięcie sukcesów.
  1. Zarządzanie wynagrodzeniami
  • wartościowanie stanowisk pracy (job evaluation) – ocenianie zakresu obowiązków na poszczególnych stanowiskach pracy.
  • płaca – opracowanie i administrowanie strukturami i systemami płac.
  • płaca za wkład – łączenie wynagrodzeń z wysiłkiem, wynikami, kompetencjami i umiejętnościami.
  • wynagrodzenie pozafinansowe – zapewnienie pracownikom niefinansowych gratyfikacji, takich jak uznanie, obdarzenie większą odpowiedzialnością czy umożliwienie rozwoju.
  • świadczenia pracownicze – zapewnienie świadczeń dodatkowych, mających związek z poczuciem bezpieczeństwa i osobistymi potrzebami pracowników.
  1. Stosunki pracownicze
  • stosunki przemysłowe – zarządzanie i podtrzymywanie formalnych i nieformalnych stosunków ze związkami zawodowymi i ich członkami.
  • włączenie pracowników w życie organizacji (employee involvement) – dzielenie się z pracownikami informacjami oraz konsultowanie się z nimi w sprawach dotyczących wzajemnych interesów.
  • komunikowanie się – przekazywanie pracownikom interesujących ich informacji.
  1. BHP i usługi pracownicze
  • BHP – opracowanie i administrowanie programami BHP.
  • usługi pracownicze – zapewnienie świadczeń oraz pomoc w rozwiązywaniu problemów osobistych.
  1. Zatrudnienie i administrowanie zasobami ludzkimi
  • polityka i procedury zatrudnienia – warunki usług, awanse, transfery, dyscyplina, problemy dotyczące umiejętności, skargi i nadwyżka zatrudnienia (redundancy), wdrażanie polityki dotyczącej kwestii równych szans, zarządzania różnorodnością, molestowania seksualnego, problemów rasowych ( z włączeniem monitorowania etnicznego), wieku, nadużywania środków odurzających, palenia i AIDS, zatroszczenia się o to, by organizacja wypełniała swoje prawne socjalne zobowiązania.
  • informacyjne systemy ZZL – założenie i zarządzanie skomputeryzowanymi systemami informacji dotyczącymi zasobów ludzkich, oraz innymi danymi, po to, by dysponować bazą danych i móc wspierać procesy decyzyjne[1].

Działania realizowane w ramach systemu zarządzania zasobami ludzkimi rozkładają się w czasie. Można je, zatem opisać jako proces następujących po sobie wielu wzajemnie powiązanych czynności. Składają się na nie:

  • Analiza potrzeb kadrowych organizacji z punktu widzenia strategii firmy i stanowisk pracy niezbędnych do realizacji zadań;
  • Planowanie zatrudnienia;
  • Rekrutacja;
  • Selekcja pracowników (dobór);
  • Ocenianie pracowników (systemy osiągnięć pracowniczych);
  • Doskonalenie pracowników, co łączy się z ich szkoleniem i planowaniem karier;
  • Wynagrodzenie pracowników, co jest poprzedzone wartościowaniem pracy (cena za pracę na danym stanowisku);
  • Tworzenie warunków pracy, ochrona i reprezentacja;
  • Doskonalenie organizacji i harmonizowanie działań kadrowych z zachodzącymi w organizacji i jej otoczeniu zmianami[2].

[1] Michael Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi” , Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, str. 26-28

[2] Kazimierz Piotrkowski (red) „Zarządzanie zasobami ludzkimi w małych i średnich firmach” , Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2002, str. 86.

Cechy i umiejętności dobrego menedżera

Prawdziwa siła menedżera nie przejawia się we władzy nad innymi, lecz w jego zdolnościach do rozwijania inicjatywy i kreatywności podwładnych, pozyskiwania ich do wspólnych zadań, czyli w zdolnościach przywódczych.

 Cechy wybitnego menedżera niedalekiej przyszłości to:

  • wysokie kwalifikacje zawodowe, wiedza psychologiczna i zdolności organizacyjne
  • umiejętność komunikowania się z ludźmi i rozumienia ludzi, uznanie dla ich poczucia wartości i osobistego znaczenia
  • poczucie odpowiedzialności społecznej i zmysł pracy zespołowej
  • stwarzanie pozytywnej motywacji do pracy i dbanie o właściwą atmosferę pracy
  • bezpośrednie, odważne angażowanie się w problemy, gotowość do ponoszenia ryzyka i odpowiedzialności
  • dbałość o wspólne interesy i uznane wartości, poczucie wspólnoty przy rozwiązywaniu problemów
  • umiejętność kalkulacji i analizowania poziomu ryzyka (ryzyko antycypowane i kontrolowane) poszukiwania szans i szybkiego reagowania na pojawiające się okazje
  • koncentracja działań na podstawie ustalonych priorytetów oraz cierpliwość, wytrwałość i upór w dążeniu do osiągania wytyczonych celów;
  • zdolność do działania pod naciskami zewnętrznymi, utrzymania sprawności w sytuacjach pełnych napięć i świadomość granic własnych możliwości (odporność na frustracje i obciążenia psychiczne)
  • uczciwe załatwianie spraw z innymi partnerami (uczciwość i wiarygodność poczynań), tworzenie atmosfery szczerości i otwarcia, uprzejmość, wyrozumiałość i jasne wyrażanie swoich myśli
  • poczucie własnej wartości, pewność siebie, przedsiębiorcze myślenie, zdolność przewidywania i przekonywania, umiejętność godzenia racjonalności z intuicją;
  • osiadanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa i rozumienie konieczności zmian jako podstaw kreatywnych i zyskownych działań oraz łączenie zagadnień bieżących z perspektywicznymi;
  • odczuwanie potrzeby uzupełniania zdobytej już wiedzy, rozszerzanie praktycznych umiejętności kierowniczych i dążenie do osiągnięcia wysokiego poziomu profesjonalizmu (swoistego mistrzostwa w działaniu).