Środki motywacji pracowników

podrozdział pracy mgr

Środki przymusu

Obejmują wszelkie rozkazy (nakazy i zakazy), polecenia i zalecenia oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie, zmuszające do określonego zachowania i działania w organizacji. Środki te zakładają podporządkowanie się woli przełożonego lub interesom organizacji, bez względu na interesy i potrzeby pracownika. Generalnie mają one charakter obligatoryjny (np. rozkaz, zlecenie) i zawierają termin, w którym wykonawca powinien zakończyć wykonywanie. Narzędzia przymusu są efektywną formą motywowania w warunkach, które dyktują szybkość działania. Pracownik, na którego oddziałuje się przymusem, wkłada wtedy w prace minimum wysiłku, tylko tyle ile trzeba, aby uniknąć nieporozumień.

Ze względów ekonomicznych motywowanie nakazowe pociąga za sobą wysokie koszty, nie sprzyja poprawie efektywności pracy rozwoju, a ponadto wymaga ciągłego nadzoru nad wykonywanym zadaniem. Jednocześnie jest najłatwiejszym typem motywowania, bowiem nie wymaga żadnych kwalifikacji w tej dziedzinie.

Mające na celu podporządkowanie zachowań pracownika moim zdaniem nie zdają egzaminu jako narzędzie motywacji. Zastosowane powinny być tylko w sytuacjach zagrożenia i w sytuacjach wymagających szybkiego działania. Ograniczać je należy do niezbędnego minimum przez zastąpienie środkami perswazji lub stosowanie nakazów ogólnych zamiast adresowanych, gdy motywowanie nakazowe jest nieuniknione.

Środki zachęty

Obejmują wszelkie obietnice dawane pracownikowi, że w razie „zastosowania się do zalecenia nastąpią konsekwencje” np. dodatkowa premia za bardzo dobrze wykonane zadanie. Intencją ich stosowania jest zainteresowanie motywowanego lepszym wykonaniem pracy, która prowadzi do realizacji jego celów, a zarazem celów organizacji. Środki te służą, więc jako instrumenty oddziaływania na motywy postępowania ludzi z zewnątrz, a więc modyfikacji i kształtowania pożądanych zachowań poprzez sterowanie otoczeniem, nie zaś bezpośredniego zmieniania postaw, nawyków i odczuć.

Środki zachęty dzielą się na bodźce materialne, które oferują pracownikowi korzyści ekonomiczne, zmieniające jego stan posiadania ( płace, premie, awans, świadczenia socjalne itp.), oraz niematerialne – dodające pracownikowi powagi i godności (awans, uznanie społeczne, prestiż, możliwości samo rozwoju, możliwości decydowania itp.) Motywowanie za pomocą środków zachęty występuje w trzech formach: wzmacniania, pobudzania systemowego i pobudzania doraźnego.

Nagradzanie pozytywnych zachowań wzmacnia prawdopodobieństwo ich powtórzenia się w przyszłości. Pracownik ma pewien margines swobody odnośnie decyzji co do akceptacji nagrody i związanego z nią zachowania. Moim zdaniem narzędzie to powinno mieć jak najszersze zastosowanie.

Środki perswazji

Środki perswazji to narzędzia motywacyjne odwołujące się do motywacji wewnętrznej, wynikające z wzajemnej negocjacji czy konsultacji motywującego i motywowanego. Nagrodą jest tutaj integracja motywowanych z celami motywującego w dłuższym okresie, większe przywiązanie do miejsca pracy, umocnienie własnej pozycji jako partnera, aprobata znaczenia, świadomość współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji (poczucie dzielenia władzy z przełożonym[1]). Perswazja pozbawiona jest elementu nakazu. Odwołuje się do motywacji wewnętrznej. Ma charakter emocjonalny lub racjonalny. Może przyjąć formę apelu, wmawiania, propagandy, konsultacji, akceptacji, negocjacji, porozumienia, doradztwa, sugestii, informowania, sugerowania przez reklamę. Jest zazwyczaj środkiem dopełniającym inne narzędzia motywowania. Jej rola rośnie wraz ze wzrostem wykształcenia i kwalifikacji pracowników oraz ze wzrostem potrzeby ich uczestnictwa w procesie decyzyjnym. Oddziałuje ona na sferę umysłową człowieka. Zakłada partnerstwo motywującego i motywowanego,. Istotnym  narzędziem perswazji w toku pracy zawodowej jest współudział pracowników w zarządzaniu poprzez:

  • Codzienne lub okresowe spotkania pracowników z bezpośrednim kierownictwem na których omawia się codzienne zadania, roczne i kwartalne plany pracy;
  • Konsultacji, negocjacji i referentów przeprowadzonej pośród całej załogi w trakcie różnych działań przedsiębiorstwa np. zamiana zasad wynagradzania;
  • Powołania różnych organów założycielskich w przedsiębiorstwie reprezentujących pracowników jak np. rady nadzorcze.

Środki motywacji zawsze wywierają duży wpływ na zachowanie się ludzi w organizacji: kształtują ich świadomość, stosunek do pracy i do przełożonych, a także stosunki wzajemne. Skłaniają one ludzi do podejmowania ambitniejszych zadań, podnoszenia jakości swojej pracy i swoich kwalifikacji, zaniechania postawy bierności i asekuracji, a przyjmowania postawy zaangażowania i chęci współpracy.

Kryterium wyboru środka lub środków motywacyjnych powinna być zawsze skuteczność oddziaływania motywacyjnego.

Zarządzanie przedsiębiorstwem a zwłaszcza kierowanie zatrudnionymi w nim ludźmi nie byłoby możliwe bez wykorzystywania bodźców materialnych, spośród których najważniejszą rolę odgrywają wynagrodzenia


[1] Z. Nęcki, „NEGOCJACJE W BIZNESIE” Kraków 1994, str. 58 – 71

W jaki sposób można szkolić pracowników?

SZKOLENIA DLA PRACOWNIKÓW PIONÓW HANDLOWYCH

Rola Handlowców

Wzrost sprzedaży, poprawa obsługi Klienta, zdobycie nowych lub utrzymanie opanowanego rynku itp. cele stoją zapewne również przed Państwa przedsiębiorstwem. Jest to naturalna konsekwencja rosnącej konkurencji i chcemy, czy nie, to jako wszyscy pracownicy jesteśmy w ten proces zaangażowani. Jednak jest pewna grupa pracowników, która bezpośrednio odpowiada za kontakty z Klientami i ma największy wpływ na sposób postrzegania naszej firmy. Są to przedstawiciele / reprezentanci handlowi, sprzedawcy, pracownicy serwisu, działu obsługi klienta, telemarketerzy, marchandiserzy.

Nazwa stanowiska nie jest istotna. Najważniejsze jest to, że ludzie Ci bezpośrednio lub przez telefon tworzą obraz naszej firmy w oczach tych, na których nam najbardziej zależy. Jaką wiedzę i umiejętności powinni zatem posiadać, aby dobrze reprezentować nasze interesy, a nie wręcz przeciwnie? W dużym uproszczeniu można powiedzieć, że powinni być co najmniej tak dobrzy, jak tego wymagają Klienci, ale na pewno lepsi od konkurencji. Ludzie, którzy w firmie zajmują się rekrutacją mają zazwyczaj dosyć precyzyjnie określone wymagania wobec tych osób. Jednak trudno znaleźć pracownika idealnego. Nawet jeśli już mamy dobrzy zespół, to szybko zmieniające się otoczenie wymaga ciągłego rozwoju naszych ludzi. Załóżmy jednak, że jesteśmy bardzo dobrzy. Może nasi ludzi mogliby być lepsi tak, aby to nasza firma kreowała zmiany na rynku? Co powinni umieć, aby skutecznie realizować strategię firmy?

Jak planować szkolenia i rozwój Pionu Handlowego?

Efektywne plany szkoleń uwzględniają trzy podstawowe czynniki. Ich analizy możemy dokonywać drogą kolejnych przybliżeń:

Krok I: Strategia firmy oraz jej konsekwencje dla zakresu zadań i obowiązków ludzi odpowiedzialnych za kontakty z klientami

Krok II: Indywidualne cechy i potrzeby zespołu, dla którego szkolenia są przygotowywane

Krok III: Uwarunkowania organizacyjne.

Każda firma inaczej określa zespół ludzi kontaktujących się z klientem. Czy to będą: przedstawiciele handlowi, kierowcy i … windykatorzy (np. na rynku FMCG) albo pracownicy salonu, kasjerzy oraz serwisanci (np. salony samochodowe), a może jedna osoba jest odpowiedzialna za wszystkie sprawy danego Klienta począwszy od nawiązania kontaktu a skończywszy na obsłudze posprzedażowej.

Rozwiązań jest tyle, ile jest przedsiębiorstw oraz możliwości podziału zakresu obowiązków i celów do realizacji na każdym stanowisku. Przyjmijmy, dla potrzeb artykułu, że cały ten zespół ludzi będziemy nazywać Pionem Handlowym.

Strategia firmy, a zwłaszcza strategia sprzedaży określa idealny profil pracownika Pionu Handlowego. W zależności od wielkości naszego Pionu Handlowego i komórek, które w jego skład wchodzą, wymagania wobec poszczególnych pracowników będą bardziej lub mniej zróżnicowane. Dlatego nie zawsze wszyscy pracownicy powinni przejść przez ten sam program rozwoju. Wybór szkoleń dla konkretnej osoby zależy od tego, czego zamierzamy w przyszłości od niej wymagać. Np. w firmach handlowych wszyscy pracownicy mogą być objęci szkoleniami z zakresu sprzedaży i obsługi klienta, ale czas trwania i ich zakres będą odmienne dla osób z różnych działów.

Wiemy już jaki powinien być ten najlepszy – idealny pracownik na danym stanowisku, zastanówmy się czego powinni nauczyć się ludzie, którzy już u nas pracują, lub których właśnie przyjmujemy. Zakładam tutaj, że idealnych pracowników nie ma i każdy może być jeszcze lepszy.

Świetną okazją do zrobienia takich „pomiarów” są okresowe oceny pracownicze lub rozmowy rozwojowe. Co zrobić jeśli takie systemy nie funkcjonują w naszym przedsiębiorstwie? Bezpośredni przełożony danej grupy pracowników może dokonać indywidualnej oceny każdego z nich dla potrzeb szkolenia. Kierownik, dyrektor, który nadzoruje pracę handlowców lepiej zna swoich ludzi, niż specjalista ds. szkoleń. On też zapewne współtworzy profil tego „idealnego pracownika”.

W ten sposób można uzyskać bardzo konkretne informacje na temat celów programu szkoleń, tzn. jaką wiedzę, jakie umiejętności powinni posiąść pracownicy. Im bardziej się w ten proces angażujemy, tym więcej trudności napotykamy. Na tym etapie najprawdopodobniej okaże się, że każdy z pracowników na inne potrzeby szkoleniowe, np. jednemu trudności sprawiają rozmowy telefoniczne, inny zbyt emocjonalnie podchodzi reklamacji. Nie jest to sytuacja bez wyjścia, ale sposób w jaki to rozwiążemy zależy również od naszych możliwości organizacyjnych.

Żaden, nawet najlepszy program szkoleń nie zostanie zrealizowany, jeśli nie będzie na to środków finansowych. Czasem powodem ich niedoboru jest brak akceptacji lub nieświadomość potrzeby szkoleń wśród pracowników różnych szczebli. Czasem ludzie bezpośrednio zainteresowani szkoleniem starają się przekonać wewnętrznych decydentów. Sprawa bardziej się komplikuje, gdy nie ma pieniędzy na szkolenia sprzedawców, ponieważ Ci sprzedawcy za mało sprzedają i firma nie ma czym zapłacić za szkolenia. Ten krąg można przerwać, ale trzeba również pamiętać, że nie wszystkie trudności można rozwiązać jedynie poprzez szkolenie pracowników.

Jeśli już sprawę finansową mamy rozwiązaną pojawia się problem terminów. Zazwyczaj pracownicy są tak bardzo zajęci, ze nie mają czasu się szkolić. Mało kto może sobie pozwolić na wysłanie całego Działu Obsługi Klienta na kilkudniowe szkolenie, bo kto będzie w tym czasie pracował. Wątpię, aby Klient, który potrzebuje coś „na wczoraj” był zadowolony, z faktu, że musi czekać, ale ze trzy dni, jak wszyscy wrócą zostanie lepiej obsłużony. We wcześniejszym etapie przygotowań może okazać się, że nie wszyscy pracownicy Pionu Handlowego powinni uczestniczyć w danym szkoleniu. Problem sam się nam rozwiązuje. Innym sposobem jest podział pracowników na dwie grupy i realizacja tego samego programu w dwóch „turach” lub szkolenie poza godzinami / dniami pracy. Ta ostatnia wersja najczęściej spotyka się z oporem pracowników. Można go zminimalizować pokazując jak ważne szkolenia są nie tylko dla firmy, ale dla nich samych.

Czego powinny uczyć się osoby odpowiedzialne za kontakty z klientami?

Im dokładniej określimy indywidualne potrzeby szkoleniowe, tym lepiej. Jeśli później 10 osób z naszego Pionu Handlowego bierze razem udział szkoleniu, informacja dla trenera, że każda z nich powinna coś innego wynieść z tych zajęć pomoże lepiej przygotować szkolenie. Oczywiście można w tym celu przygotować indywidualne konsultacje zamiast szkolenia grupowego, ale nie zawsze jest taka możliwość i potrzeba.

Zanim zaczniemy precyzować cele, ogólnie zastanówmy się jakich umiejętności możemy wymagać.

Na pierwszym miejscu zapewne pojawią się umiejętności komunikacyjne, których nigdy za mało nie tylko handlowcom, ale wszystkim pracownikom. Możemy je rozpatrywać na dwóch wzajemnie przenikających się płaszczyznach: werbalnej i niewerbalnej. Dlaczego są one tak ważne? Od umiejętności komunikowania pracowników kontaktujących się z Klientami zależy jaki wizerunek firmy oni zbudują i jak będą reprezentować nasze interesy. Tego typu trening przydaje się wszystkim handlowcom, niezależnie od tego z jakimi klientami pracują. Na pewno nie zaszkodzi marchandiserom, serwisantom, telemarketerom (zwłaszcza komunikacja werbalna), jak i pracownikom marketingu, a nawet kierowcom.

Techniki sprzedaży / narzędzia sprzedaży to zagadnienia najbardziej potrzebne aktywnych handlowcom. Nie tylko tym, którzy cały tydzień jeżdżą z wizytami do naszych odbiorców, ale również osobom sprzedającym przez telefon. Szczegółowy program treningu powinien być zróżnicowany w zależności od specyfiki pracy.

Nieco różnić się powinien program treningu dla pracowników zajmujących się obsługą Klienta. Mniej elementów sprzedaży aktywnej, pozyskiwania Klienta, większy nacisk położony jest sposoby przywiązywania klienta do naszej firmy, umiejętność rozwiązywanie jego problemów, itd.

Bardzo ważne umiejętności, które można kształtować osobnymi programami szkoleń powinni posiadać pracownicy odpowiedzialni za reklamacje, serwisanci. Nikt nie lubi trudnych sytuacji zarówno my jak i nasi klienci. Jeśli pracownicy potrafią w taki sposób załatwiać reklamacje, że klienci są co najmniej tak samo zadowoleni ze współpracy, jak przed powstaniem sytuacji reklamacyjnej, to firma będzie mogła pochwalić się gronem lojalnych odbiorców. Jeśli reklamacje oznaczają podniesiony głos, brak kompetencji, niezrozumienie i uciekanie od problemu, firma może spodziewać się stopniowej utraty rynku.

Część handlowców ma dosyć duże uprawnienia negocjacyjne. Aby lepiej sobie radzili, a przede wszystkim pewniej się czuli w negocjacjach, przydać się mogą odpowiednie treningi. Często handlowcy, ale nie tylko, wpadają w pułapkę rabatomanii. Tak, jakby klientom zależało jedynie na obniżeniu ceny. W rzeczywistości każda transakcja ma nieskończoną liczbę zmiennych, które mogą być negocjowane. Podczas treningu można je znajdywać i nimi operować. Dlatego w szkoleniach negocjacyjnych powinni brać udział również Ci sprzedawcy, którzy mają prawo do 0,5% rabatów po to, aby mimo tych ograniczeń również potrafili dobrze negocjować.

Chociaż pracownikom Pionu Handlowego pracę planują głównie Klienci, to niektórym z nich przydać się mogą również zajęcia z zarządzania czasem i organizacji pracy własnej. Uczestnictwo w takim szkoleniu jest uzasadnione zwłaszcza wtedy, gdy handlowcy muszą również koordynować realizację projektów na rzecz swoich klientów, obok wizyt mają sporo pracy biurowej.

Coraz więcej firm organizuje dla swoich klientów spotkania promocyjne, prezentacji nowych produktów itp. Nie zawsze są one prowadzone przez pracowników szczebla kierowniczego. Niektóre firmy, najczęściej działające w branży inwestycyjnej traktują takie imprezy nie tylko jako narzędzie promocji ale przede wszystkim sprzedaży. Prowadzone są one często przez handlowców.

Okazuje się jednak, że prezentacja przed dziesięcioosobowym audytorium to co innego, niż rozmowa w cztery oczy. Stąd może pojawić się potrzeba profesjonalnego przygotowania handlowców do takich sytuacji.

Obszar ten wiąże się z uczestnictwem w imprezach targowych i przygotowaniem do nich. Uczestnictwo w targach to poważna inwestycja i zależy nam, aby była rentowna. Szkolenie ekipy targowej to część dobrego przygotowania i czynnik wpływający na sukces przedsięwzięcia.
Zakres treningów, które zostały wymienione (wytłuszczone) powyżej dotyczy rozwoju pracowników Pionu Handlowego w wymiarze umiejętności miękkich, przede wszystkim interpersonalnych. Są one ważne ale nie jedyne. Stanowią one jakby jedną nogę, a handlowiec powinien stać pewnie na obydwu. Co jest zatem drugą nogą?

Znajomość firmy, którą się reprezentuje, oferty i jej produktów. Jakie ma to znaczenie widać po nowych pracownikach, którzy doskonale nawiązują kontakty ale czują się niepewnie, bo jeszcze nie znają dobrze środowiska. O ile w tym pierwszym zakresie przedsiębiorstwa często korzystają z usług firm zewnętrznych lub indywidualnych konsultantów, to przygotowanie pracownika od strony produktowej należy do przełożonych i współpracowników. Dobrze przygotowany program wprowadzenia nowego pracownika do firmy skraca czas jego adaptacji, dzięki czemu może on wcześniej zacząć pracę „na pełnych obrotach”.

W jaki sposób można szkolić pracowników?

Skoro już wiemy czego powinni się nauczyć nasi pracownicy, rodzi się pytanie jak to zrobić? Sposobów na szkolenie jest wiele.

· Wykład (monotonny) nie zawsze jest dobrze odbierany przez aktywnych, dynamicznych handlowców.

· Ćwiczenia indywidualne i zespołowe przeplatane prezentacjami i komentarzami trenera będą zapewne dużo bardziej interesujące.

· Włączenie w program szkolenia ćwiczeń z kamerą często podnosi uczestnikom poziom adrenaliny i jednocześnie ich zaangażowanie. Zazwyczaj podstawą nagrań są rozmowy handlowe, prezentacje. Daje możliwość uczenia poprzez działanie, co jest najskuteczniejszą metodą ale w niezbyt licznych grupach.

· Zajęcie indywidualne – coaching wymagają precyzyjnego przygotowania konsultanta, jak również naszego. Dzięki temu możemy spodziewać się wysokiej skuteczności w zakresie podnoszenia kwalifikacji pracownika objętego coachingiem.

· Szkolenia „outdoor” , inaczej trening w terenie, w trakcie którego pracownicy biegają po lesie, wspinają się po skałkach lub przeprawiają przez rwące potoki i bagna pod czujnym okiem instruktorów. Taka wyprawa integruje ludzi, których współpraca może się poprawić po powrocie do biura.

· Pozostają jeszcze tzw. szkolenia otwarte, na których nasi pracownicy mogą spotkać się z pracownikami innych firm. Mają one wiele zalet, ale trudno oczekiwać od nich osadzenia w realiach naszej firmy i pracowania na przykładach z naszego życia.

Nie wszystkie szkolenia należy i warto zlecać firmie zewnętrznej. Czasem można wykorzystać potencjał własnych pracowników, którzy mogą świetnie przygotować do pracy swoich następców. Duże firmy handlowe mają własnych trenerów, inne stosują metodę coachingu, gdzie prowadzącym jest doświadczony pracownik na podobnym stanowisku lub nawet przełożony.
W wielu przypadkach jednak warto wynająć lub związać na dłuższy czas z firmą, która kompleksowo zajmie się szkoleniami dla Pionu Handlowego, a może nie tylko. Na co zwracać uwagę w rozmowach z konsultantami zewnętrznymi? Doświadczenie osób prowadzących, referencje i opinia o firmie są oczywistą podstawą. Skoro już stosujemy outsourcing, bo przecież korzystamy z firmy zewnętrznej, to zorientujmy się jak kompleksowej obsługi możemy się po niej spodziewać.

· Czy ma odpowiednio duży potencjał, aby zapewnić nam realizację cyklu szkoleń o coraz wyższym poziomie trudności, lub szkoleń dla różnych pracowników?

· Czy możemy liczyć na pomoc konsultantach w procesie planowania szkoleń?

· Co będzie się działo po treningu, jaką obsługę posprzedażową zapewnia?
· Jeśli nie mamy własnej sali lub chcemy zorganizować szkolenie poza siedziba firmy, czy musimy sami się tym wszystkim zajmować?

· Jak elastyczna jest to firma w stosunku do naszych potrzeb?
Podsumowując: jeśli już nie mamy wątpliwości co do jakości usług firmy szkoleniowej, możemy sprawdzić jak bardzo może nas odciążyć od obowiązków i spraw związanych z przygotowaniem treningów, ewentualnie ile doradztwa uzyskamy przy okazji treningu.

Sprawy o których warto pamiętać.

Szkolenia, aby były efektywne powinny być procesem powtarzanym, a nie jednorazowym zabiegiem. Pracownicy zazwyczaj zaraz po szkoleniu są silniej zmotywowani i ich skuteczność może wzrosnąć. W miarę jak pochłania nas wir pracy, efektywność może spadać, ale nie powinna przekroczyć poziomu przed szkoleniem. Aby podtrzymać ten efekt przerwa między poszczególnymi szkoleniami nie powinna być dłuższa niż pół roku. Jeśli zależy nam natomiast na tym, aby pracownicy w pewnym sensie zmienili swoje kwalifikacje (np. osoba obsługująca klienta przez telefon, zaczęła pracę jako reprezentant handlowy) dobre przygotowanie do nowych warunków pracy wymaga intensywniejszego programu szkoleń.

Ile zatem powinno trwać szkolenie? To zależy, czego ma nauczyć. Lepiej jeśli są to dwa dni a nie jeden. Szkolenia dłuższe niż trzydniowe należą rzadkości ze względu na możliwości organizacyjne. Wyjątek szkolenia wprowadzające.

Niezależnie od tego czy szkolenie ma miejsce na terenie firmy, czy w hotelu jego jakość i satysfakcja uczestników zależy również od przygotowania technicznego i organizacyjnego. Uczestnicy mogą skorzystać z zimnych i ciepłych napojów w trakcie szkolenia, nie muszą reagować na pilne telefony, w sali jest świeże powietrze i odpowiednia temperatura, itd. to szczegóły, do których może nie przykłada się wagi, ale warto o nich pamiętać zawczasu, aby uniknąć przykrych niespodzianek.

Czasem pojawia się także pytanie, czy bezpośredni przełożony może, powinien uczestniczyć również w szkoleniu? To zależy od szkolenia i stosunków jakie panują między przełożonym a podwładnymi. Poprzez swoją obecność szef pokazuje, że szkolenie jest bardzo ważne i liczy na jego sprawny przebieg oraz wysokie efekty. Ma także okazję obserwować swoich ludzi podczas różnych ćwiczeń, może kontrolować przebieg zajęć. Z drugiej strony ludzie mogą czuć się skrępowani, kontrolowani, ich reakcje i wypowiedzi nie będą spontaniczne. Wówczas można odczuć, że grupa nie chce się otworzyć. Skoro już mówimy o szefach, to pamiętajmy również o szkoleniach dla nich. To, że kadra kierownicza zajmuje wyższy szczebel nie znaczy, że nie chce lub nie potrzebuje się rozwijać.

Obecnie Piony Handlowe są chyba najczęściej szkolącymi się ludźmi w firmach. Dobrze, że tak się dzieje i świetnie jeśli jest to proces zaplanowany i kontrolowany.

Magdalena Dubel

Odchodzenie z pracy

Stosunek pracy może ustać na skutek dobrowolnego odejścia pracownika do innego przedsiębiorstwa. Może się także zakończyć wraz z końcem kariery pracownika i przejściem na emeryturę. Coraz częściej jednak pracownicy opuszczają swoje miejsca pracy przymusowo. Organizacje stają się coraz bardziej oszczędne i „odchudzone”. Zwalniają pracowników, którzy nie są już potrzebni, i zaostrzają procedury dyscyplinarne, stosując je nie tylko w sytuacjach niewłaściwego zachowania, ale także w razie niespełniania przez pracownika określonych wymogów, ustalonych przez pracodawcę. Polityka dotycząca odchodzenia z organizacji musi też obejmować przypadki dobrowolnego odchodzenia oraz przechodzenia na emeryturę.[1]

Z wieloletnich badań Saratoga Institute wynika, że większość pracowników nie przenosi się do innych firm z powodów finansowych. Tylko 12% ankietowanych podaje ten powód. Większość pracowników podaje w organizacji inne powody. To sama firma – często nieświadomie – zmusza kluczowych pracowników do odejścia.

Najczęściej wśród powodów odchodzenia z pracy podawane są:

  • poczucie niedocenienie przez pracodawcę,
  • małe szanse awansu i szansy na rozwój zawodowy,
  • stres, nadmiar pracy,
  • utrata zaufania do kierownictwa,
  • niedopasowanie pracownika do zespołu lub stanowiska,
  • niespełnione oczekiwania,
  • brak motywacji.

[1] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 421

Outsourcing wynagrodzeń

W dobie outsourcingu każdy robi to, co potrafi najlepiej. Korzyści – odnoszą wszyscy. Korzyści owe opierają się na dwóch zasadniczych zaletach outsourcingu. Są nimi: redukcja kosztów oraz poprawa jakości realizacji zadań.

Outsourcing (z ang. outside-resource-using) oznacza wydzielenie przez firmę części realizowanych dotychczas zadań i powierzenie ich podmiotowi zewnętrznemu. U podstaw tej metody zarządzania leży przekonanie, że skuteczniejsze jest powierzenie niektórych czynności specjalistom i skoncentrowanie się na działalności podstawowej. „W dobie outsourcingu każdy robi to, co potrafi najlepiej. Korzyści -odnoszą wszyscy”. Korzyści owe opierają się na dwóch zasadniczych zaletach outsourcingu. Są nimi: redukcja kosztów oraz poprawa jakości realizacji zadań.

Redukcja kosztów wynika z faktu, że firma zewnętrzna może zoptymalizować swoje koszty z uwagi na ekonomię skali.

Może bowiem np. wykorzystać to samo oprogramowanie, tę samą wiedzę specjalistów i ich skumulowane doświadczenie do świadczenia usług wielu klientom. Zleceniodawca z kolei pozbywa się konieczności utrzymywania etatów, które nie zawsze może w pełni wykorzystać. Dążenie do zminimalizowania kosztów działalności leży w interesie zleceniobiorcy, działającego przecież na konkurencyjnym rynku firm oferujących podobne usługi – a zatem zmuszonego do rywalizacji o klienta. Oszczędności wymusza więc sam mechanizm rynkowy, którego brak w wariancie tradycyjnym, w którym zadania realizowane są w ramach organizacji macierzystej.

Bywa też, że w ramach umowy o świadczenie usług outsourcingowych klient przekazuje w rozliczeniu sprzęt (np. komputery), który dotychczas wykorzystywał. Może również wynająć swoich specjalistów firmie outsourcingowej. Pozwala to dodatkowo zmniejszyć koszty. Druga grupa czynników stanowiących o korzyściach współpracy z firmą zewnętrzną wiąże się z przewagą jakościową tego rozwiązania. Firma specjalizująca się w danej usłudze dysponuje specjalistami o bardziej wszechstronnym doświadczeniu. Ma także zazwyczaj dostęp do wysokiej klasy technologii, z kolei dla przedsiębiorstwa macierzystego konieczność inwestowania w zakup nowego sprzętu, oprogramowania a także w szkolenia i rozwój kompetencji własnych specjalistów – jest w dłuższym okresie o wiele mniej opłacalne.

Atrakcyjność tego rozwiązania wiąże się ponadto z globalizacją gospodarki. Możliwość błyskawicznej wymiany informacji, pozyskiwanie najlepszych – w skali globalnej – wykonawców, a także rosnące wymagania konkurencyjne – powodują zwiększone zapotrzebowanie na zewnętrzne wsparcie. Nic zatem dziwnego, ze outsourcing jako metoda zarządzania przeżywa od kilku lat prawdziwy rozkwit. Firmy zlecają na zewnątrz coraz więcej procesów biznesowych jednocześnie.

Do najczęściej zlecanych na zewnątrz zadań należą: obsługa informatyczna przedsiębiorstw (od hardware’u, po usługi szkoleniowe w tej dziedzinie), obsługa klienta (CRM, Call Center i in.), prowadzenie ewidencji personalnej i naliczanie wynagrodzeń, zarządzanie obiegiem dokumentów, Internet, rozwiązania e-biznesowe i in. (hays.pl/out_outsourcing.asp#1).

Stosowanie outsourcingu wiąże się jednak również z określonymi niebezpieczeństwami. Należą do nich:

  • ryzyko wyboru niewłaściwego partnera zewnętrznego – tj. firmy, która nie dysponuje wystarczającymi możliwościami technicznymi i kompetencjami. Jest to tym bardziej istotne, że usługi tego typu świadczone są w długim okresie i wzajemne zaufanie stanowi podstawę współdziałania.
  • niewłaściwy wybór procesów zlecanych na zewnątrz wynikający z błędów w konstruowaniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa
  • możliwość utraty kontroli nad wydzieloną funkcją
  • wysokie koszty usługi, zwłaszcza w początkowym okresie współpracy.
  • opór ze strony załogi związany z zwolnieniami własnych pracowników. Ten aspekt przechodzenia na outsourcing bywa eliminowany poprzez zobowiązanie się usługodawcy do stałego lub okresowego zatrudnienia pracowników klienta.

Outsourcing płac

Jedną z najlepiej rozwiniętych gałęzi outsourcingu jest zlecenie na zewnątrz szeroko pojętej funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Obecnie zleca się z powodzeniem wszystkie procesy personalne – rekrutację, szkolenia, budowanie systemu wynagrodzeń i naliczanie płac, outplacement oraz bieżącą administrację kadrową.

W ciągu kilkunastu lat w praktyce amerykańskiej ustaliły się 4 modele współpracy z zewnętrzna firmą w tej dziedzinie:

  • całkowity outsourcing funkcji personalnej – gdy firma zleca na zewnątrz wszystkie zadania związane z obsługą kadrową
  • częściowy outsourcing – jak pokazują doświadczenia firm – najbardziej opłacalny. Zaleca się bowiem pozostawienie niektórych zadań, które wiążą się ze specyfiką tego, a nie innego pracodawcy.
  • outsourcing personelu służb pracowniczych – polega na „wypożyczeniu” specjalistów ds. kadrowych klientowi w ramach leasingu pracowniczego. Realizują oni swe zadania na terenie firmy klienta
  • zlecenie wybranych zadań związanych z zastosowanie technologii informatycznej

Jak podaje The Outsourcing Institute, organizacja zajmująca się badaniami i promocją tej metody zarządzania, wśród wszystkich podfunkcji personalnych zlecanych na zewnątrz przeważa obsługa wynagrodzeń i świadczeń pracowniczych. Dominują tu takie światowe koncerny, jak: Paychex, ADP, TALX, Exult, Fidelity Employer Services czy Hewitt Associates. Znaczenie outsourcingu płac ilustrują wyniki badania przeprowadzonego w sektorze firm średniej wielkości w USA.

Strategię firm amerykańskich w tym zakresie definiuje zalecenie, by „zlecać wszystko oprócz tego, co wyróżnia firmę jako pracodawcę”.

Jak się okazuje prym wiedzie zlecanie zewnętrznym ekspertom prowadzenia spraw płacowych. Również polski rynek zdaje się doceniać zalety tej formy działania. „Firmy o nowoczesnych, rozproszonych, dynamicznych systemach zarządzania są naturalnymi klientami dla outsourcingu płac. To duże przedsiębiorstwa prywatne, spółki giełdowe, z udziałem kapitału zagranicznego czy wręcz filie zachodnich koncernów” ocenia prezes firmy Hogart Payroll Processing.

Pamiętać należy że usługi z zakresu outsourcingu wynagrodzeń mogą być różnie rozumiane. Mary F. Cook wymienia 3 odrębne dziedziny w których celowe może się okazać skorzystanie z pomocy firmy zewnętrznej. Są to:

  • tworzenie wynagrodzeń kady managerskiej
  • naliczanie wynagrodzeń
  • budowa systemu wynagradzania

Wydzielenie czynności związanych z wynagrodzeniami menedżerów jest uzasadnione coraz bardziej rozbudowanymi i specyficznymi formami opłacania tej grupy zawodowej. Innym ważnym powodem, dla którego szczególnie firmy amerykańskie decydują się na outsourcing płac kadry kierowniczej, jest konieczność zachowania przejrzystości zasad wynagradzania. „Konieczność wykazania zależności wynagrodzenia kadry kierowniczej od wyników działalności przedsiębiorstwa jest ważnym argumentem w przekonywaniu decydentów o zasadności wydzielenia tej funkcji i powierzenia jej realizacji specjalistom z zewnątrz” (Cook, s. 188). Wyzwaniem dla firm tworzących i administrujących tymi systemami jest ponadto budowanie złożonych pakietów bodźców, zarówno krótko-, jak i długoterminowych. Stanowić one powinny atrakcyjne i podążające z duchem czasu oferty w dziedzinie świadczeń dodatkowych dla kierownictwa.

Również naliczanie wynagrodzeń dotyczy coraz większej liczby firm i stało się za Oceanem gigantycznym „przemysłem”. Jak podaje cytowana już autorka, największa firma w tym sektorze, ADP Employer Services Group w ciągu jednego roku przetwarza 22 miliony czeków z wypłatami, odprowadzając w imieniu swych klientów do Urzędu Skarbowego 150 mld dolarów rocznie (Mary F. Cook, s. 191)! Najczęściej klientami firm naliczających wynagrodzenia są w USA średnie firmy, zatrudniające do 1000 osób.

Jednym z argumentów przemawiających za tą formą organizacji pracy jest redukcja kosztów, o której wspominaliśmy powyżej. Potwierdzają to wyniki badania kosztów naliczania wynagrodzeń przeprowadzonego w Stanach Zjednoczonych na zlecenie ADP. Koszt wystawienia 1 czeku z wynagrodzeniem to średnio 5,9 dolara. Z badań tych wynika, że struktura kosztów naliczania wynagrodzeń własnymi siłami przedsiębiorstwa przedstawia się następująco:

Źródło: Cook, s. 193

Przejęcie przez firmę outsourcingową podfunkcji naliczania wynagrodzeń pozwala na oszczędności zarówno w zakresie kosztów robocizny, jak i technologii. Okazuje się, że zastosowanie outsourcingu rachuby płac pozwala oszczędzić przeciętnie 43% kosztów naliczania wynagrodzeń!. Co więcej, często w amerykańskiej praktyce umowy outsourcingowe obejmują także zbycie na rzecz zleceniobiorcy sprzętu macierzystej firmy, a nawet przewidują wynajęcie przestrzeni biurowej klienta. Zresztą strona finansowa nie jest jedynym argumentem.

Często wymienia się dodatkowe korzyści związaną z lepszym zabezpieczeniem tajności danych oraz większym obiektywizmem specjalistów zewnętrznych. Nie jest to bez znaczenia zwłaszcza w przypadku tak drażliwej materii jaką są wynagrodzenia. Zewnętrzna firma ma już na wstępie przewagę w tym punkcie jako będąca „poza ewentualnymi pracowniczymi zatargami na terenie zakładu dotyczącymi wynagrodzeń. Może także zaoferować lepsze rozwiązania technologiczne zabezpieczające poufność danych” (Lewis 1991, s.217).

Tworzenie systemu wynagrodzeń to innego rodzaju usługa związana z organizacją podfunkcji wynagradzania w firmie. Może oznaczać zlecenie budowy od podstaw nowego systemu wynagradzania lub tylko jego korektę. Budowanie systemu wynagrodzeń uzasadnione jest w przypadku radykalnych zmian organizacyjnych lub konieczności dostosowania wewnętrznych narzędzi zarządzania do nowych wyzwań rynkowych. Często też powodem mogą być takie czynniki, jak przekształcenia własnościowe lub negocjacje zbiorowe z załogą. Korektę systemu zleca się, gdy zachodzi potrzeba zmian w sposobie dysponowania środkami na wynagrodzenia z punktu widzenia motywacyjnego, gdy przewiduje się zmiany relacji płac w firmie lub dąży się do dostosowaniu stawek wynagrodzeń do sytuacji na rynku. Celem tych działań jest bardziej efektywny system płac.

Oprócz powyższych działań warto rozważyć powierzenie firmie zewnętrznej administrowanie systemem wynagrodzeń, a także bieżące monitorowanie skutków działania systemu.

W ramach takiego zlecenia realizuje się następujące czynności:

  • ustalanie częstości i wielkość podwyżek dostosowawczych
  • projektowanie i realizowanie przeszeregowań inflacyjnych i motywacyjnych
  • nadzór nad dokumentacją płacową i okresowe raportowanie
  • projektowanie i realizacja ścieżek awansu
  • monitorowanie budżetu wynagrodzeń

Błażej Krężołek

Teoria wartości oczekiwanej

Teoria V. H. Vrooma skonstruowana została w celu wyjaśnienia przebiegu procesów motywacyjnych w sytuacji pracy. Teoria ta oparta jest na trzech zmiennych:

  • Wartości – atrakcyjności nagrody – obejmuje ona subiektywne znaczenie otrzymanej nagrody dla jednostki – z reguły wartość ta związana jest z niezrealizowanymi potrzebami
  • Instrumentalności, – która określa subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia nagród (celu), a więc przeświadczenie, że określone działanie potencjalnie doprowadzi do oczekiwanego wyniku (zwanego też celem lub nagrodą).
  • Oczekiwania – a więc oceny poziomu wysiłku, włożonego w realizację celu (osiągnięcie nagrody) i prawdopodobieństwo osiągnięcia tegoż celu.

Gotowość do podjęcia określonego wysiłku koniecznego do wykonania zadania zależy, więc od subiektywnej wartości zrealizowanego celu, subiektywnego prawdopodobieństwa, że ilość wysiłku (poziom intensywności pracy) pozwoli na wykonanie zadania na wymaganym poziomie oraz przeświadczenia, że drogą określonej aktywności można zrealizować wspomniane zadanie.

Vroom bardziej szczegółowo zdefiniował koncepcję wartości oczekiwanej:[1]

„Gdy jednostka dokonuje wyboru między możliwościami prowadzącymi do niepewnych wyników, wydaje się jasne, że na jej zachowanie wpływ mają nie tylko preferencje co do tych wyników, ale również stopień, w jakim wierzy ona w możliwość ich osiągnięcia. Wartość oczekiwaną definiuje się jako chwilowe przekonanie dotyczące prawdopodobieństwa, że konkretne działanie doprowadzi do konkretnego wyniku. Wartość oczekiwana można opisać w kategoriach ich mocy. Na maksymalną moc wskazuje subiektywna pewność, że skutkiem danego działania będzie dany wynik, a oznaką mocy minimalnej (lub zerowej) jest subiektywna pewność,że określone działanie nie doprowadzi do oczekiwanego wyniku.”

Aktywności pracownika kierują cele, będące wynikiem cenionych przez niego wartości, a także jego wiedzy, sposobu myślenia i rozumienia swojej sytuacji w pracy. Człowiek dokonuje wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu,  w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów. [2]

Moc wartości oczekiwanej może mieć swoje źródło w doświadczeniach z przeszłości (wzmocnienie), ale jednostki często znajdują się w sytuacjach nowych, takich jak zmiana pracy, systemu płac lub warunków pracy narzuconych przez kadrę kierowniczą, w których nabyte wcześniej doświadczenie pozwala przystosować się do zmiany. W takich okolicznościach motywacja może być osłabiona.

Prawdopodobieństwo wzmocnienia motywacji występuje wtedy, gdy istnieje wyraźnie dostrzegana i znajdująca zastosowanie relacja między efektami a wynikiem, a wynik postrzegany jako środek służący do zaspokajania potrzeb. Tłumaczy to, dlaczego zewnętrzna motywacja finansowa, na przykład określone bodźce lub bonusy, działa tylko wtedy, gdy wyraźnie widać związek między wysiłkiem a nagroda, a nagroda warta jest wysiłku. Tłumaczy to również, dlaczego wewnętrzna motywacja mająca swoje źródło w samej pracy może być silniejsza od motywacji zewnętrznej: wyniki motywacji wewnętrznej są bardziej pod kontrolą jednostki, która może w większym stopniu polegać na swoich minionych doświadczeniach przy określaniu zakresu, w jakim możliwe jest uzyskanie pozytywnych i korzystnych rezultatów zachowania.[3]

Porter i Lawler (1968) rozwinęli tę teorię w model, który wypływa z idei Vrooma, wskazując, że istnieją dwa czynniki determinujące wysiłek, jak ludzie wkładają w swoją pracę:

  • Wartość nagród przyznawanych pracownikom, które zaspokajają ich potrzeby bezpieczeństwa, społecznego uznania, samodzielności i samorealizacji,
  • Prawdopodobieństwo, z jakimi nagrody zależą od wysiłku, ocenianego przez pracowników- inaczej mówiąc, ich oczekiwania dotyczą związku między wysiłkiem a nagrodą.

Dlatego im większa jest wartość zbioru nagród i prawdopodobieństwo, że otrzymanie każdej z tych nagród zależy od wysiłku, tym więcej wysiłku zostanie włożone w daną sytuację. Ale jak podkreślają Porter i Lawler, sam wysiłek nie wystarczy, By uzyskać upragniony wynik, wysiłek musi być skuteczny. Na wykonanie zadania wpływają również dodatkowe zmienne:

  • Zdolności- czyli cechy indywidualne, takie jak inteligencja, zdolności manualne, wiedza fachowa,
  • Postrzeganie roli- czyli zadania, które jednostka chce wykonać, lub uważa, że oczekuje się od niej ich wykonania. Z punku wiedzenia organizacji postrzeganie jest prawidłowe, jeśli zgadza się z tym, co według organizacji, jednostka powinna robić. Postrzeganie jest nieprawidłowe, jeśli poglądy jednostki i organizacji nie są zbieżne.

[1] Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 215

[2] Bartkowiak G., „Psychologia Zarządzania”, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1994

[3] Armstrong M., op. cit., s. 215

Konflikty w zespole handlowym

W jaki sposób korygować błędy handlowca? Jak go motywować do zmiany niepożądanych zachowań, aby nie wywołać jego oporu? Jak przygotować się do negocjacji, aby uniknąć konfliktu lub zmniejszyć jego natężenie? Pytania te nurtują z pewnością wielu managerów i dyrektorów ds. handlowych.

Autor artykułu proponuje wykorzystanie technik NLP, czyli programowania neurolingwistycznego do rozwiązywania sporów w zespole handlowym.

Zmień kontekst konfliktu

Zdaniem dr Józefa Maciuszka, trenera NLP – „Reakcje i zachowania wszystkich ludzi uzależnione są od znaczeń, jakie nadają sytuacjom, wydarzeniom, zachowaniom innych osób, czyli od kontekstu, w którym te zjawiska zachodzą.”

Podstawowym sposobem na złagodzenie bądź też wyeliminowanie konfliktu jest zmiana kontekstu zdarzenia lub znaczenia wypowiedzi będących jego źródłem. Metoda ta zwana jest przeramowaniem. Jeśli na przykład niepowodzenie handlowca skomentujemy w następujący sposób: To, co ciebie spotkało to nie porażka, to cenna informacja zwrotna, z której możesz się wiele nauczyć, pokażemy mu w ten sposób pozytywną stronę danej sytuacji mobilizując go jednocześnie do dalszej pracy.

Zmień perspektywę czasową

Dobrą metodą na zmotywowanie handlowców jest odwołanie się do długoterminowych celów. Chcąc złagodzić ich opór wobec trudnego zadania, które mają zrealizować, należy pokazać im przyszłe korzyści wynikające z osiągnięcia tego celu. Korzyści te muszą być jednak realne. Nie zrealizowana deklaracja może bowiem wywołać dodatkowy konflikt, a szef straci zaufanie handlowców, a w rezultacie pogorszy swoją pozycję negocjacyjną wobec pracownika. Dopuszczalne jest przywołanie problemu z przeszłości, który zakończył się pozytywnie. Pozwoli on bardziej optymistycznie spojrzeć na obecną sytuację problemową.

Zmień interpretację faktów

Zmieniając interpretację faktów, proponując rozmówcy inne spojrzenie na daną sprawę można zwiększyć szanse na rozwiązanie problemu. Gdy np. prosimy o pozostanie pracowników po godzinach, a oni zareagują pretensjami twierdząc, że są wykorzystywani to powiedzenie im „To, że was o to prosimy oznacza, że jesteście nie do zastąpienia i bez was z niczym nie można ruszyć.” powinno znacznie złagodzić konflikt i zmienić nastawienie tych pracowników.

Nie należy jednak nadużywać tej metody NLP, gdyż może to spowodować, osłabienie jej skuteczności.

Zmień własne spojrzenie na problem

Konflikt jest podsycany przez koncentrowanie się na różnicach, w tym na różnicach stanowisk i na negatywnych emocjach. Polega to na dostrzeganiu winy drugiej strony i własnych racji. Zmiana spojrzenia na konflikt i zobaczenia w nim również interesów drugiej strony i własnych błędów ułatwi rozwiązanie sporu.

Ważne jest, aby skoncentrować się na celu, a nie na samym problemie. „Ułatwieniem w przygotowaniach do rozmowy, podczas której istnieje ryzyko powstanie konfliktu może być próba odpowiedzenia sobie na kilka pytań: Czego oczekujesz ty, a czego twój rozmówca? Jakie minimum korzyści chcesz odnieść? Jakie problemy mogą się pojawić? Jak zakończyć cały proces? Pytania te są nakierowane na rozwiązanie problemu, a nie na śledzenie historii konfliktu.” podkreśla Józef Maciuszek, wykładowca Uniwersytetu Jagiellońskiego, ekspert poradnika „Zarządzanie działem sprzedaży”.

Ponadto, rozwiązanie konfliktu będzie znacznie łatwiejsze, jeżeli skupimy się na poszukiwaniu różnych rozwiązań, możliwych do zaakceptowania przez wszystkie strony sporu, a nie na dążeniu do osiągnięcia jednostkowych korzyści.

Pozytywne intencje i dobra komunikacja

Ważną kwestią przy rozwiązywaniu sporów jest skoncentrowanie się na celu komunikacji, któremu powinny towarzyszyć dobre intencje. W sytuacji konfliktowej nie powinniśmy potępiać zachowania naszego rozmówcy. Należy badać i starać się zrozumieć jego sposób myślenia oraz wskazywać mu zachowania alternatywne, które prowadzą do tego samego celu, lecz z mniejszymi kosztami, bez konfliktu i walki.

Zdaniem dr Józefa Maciuszka „podczas rozmów należy obserwować zachowanie innych osób według zasady: Przekazałem to, co chciałem jeśli rozmówca zareagował zgodnie z moją intencją. Wskaźnikiem skutecznej komunikacji jest reakcja, którą ona powoduje, czyli uzyskany rezultat. Aby więc rozwiązanie konfliktu zakończyło się sukcesem szczególną uwagę trzeba przywiązywać do sposobu przekazywania argumentów oraz uważnie obserwować reakcję zwrotną rozmówcy.”

Szybkie i skuteczne wygaszanie konfliktów w zespole jest jednym z trudniejszych zadań pracy menedżera. Każdy spór jest inny i niestety nie ma jednego, uniwersalnego sposobu na ich rozwiązanie.

dr Józef Maciuszek

Powyższy artykuł pochodzi z poradnika wydawnictwa Wiedza i Praktyka pt. „Zarządzanie działem sprzedaży”.

Jak stworzyć efektywny zespół handlowców w zależności od specyfiki systemów dystrybucyjnych i dynamiki rynku?

Coraz więcej działających w Polsce organizacji handlowych funkcjonuje na podzielonych już rynkach, gdzie walka idzie o pojedyncze procenty udziału w rynku, gdzie każda złotówka kosztu jest skrupulatnie liczona. Dlatego też coraz ważniejsza stała się wydajność handlowca.

Zmotywowany, stabilny zespół handlowców to coraz częściej ten elementy , który decyduje o osiąganych zyskach.

Z drugiej strony ostatnie 2-3 lata przyniosły nasilenie zjawisk bardzo negatywnie działających na motywację handlowców. Oto one:

1. Bardzo wydłużył się czas oczekiwania na awans. Dużo rzadziej powstają nowe stanowiska kierownicze.

2. Coraz rzadziej praca handlowca to zdobywanie nowego rynku, coraz częściej (zwłaszcza w sektorze FMCG) są to systematyczne, zorganizowane czynności zostawiające dużo mniejszy margines na własna inicjatywę i przebojowość.

3. Nowoczesne systemy raportowania, dużo bardziej rozbudowane w porównaniu z tymi stosowanymi 5 – 7 lat temu pozwalają ściślej kontrolować i analizować pracę handlowca, ale często też powodują w nich poczucie ograniczenia swobody.

4. Systemy rekrutacji handlowców nadal preferują samodzielnych, ambitnych, a tacy właśnie wypalają się najszybciej.

5. Ponieważ pieniądze wszyscy liczymy coraz skrupulatniej, często pojawia się obcinanie dodatkowych profitów lub wyposażenia – obostrzenia w rozliczeniu paliwa, noclegów, korzystania ze służbowych samochodów etc. Wielu przedstawicieli z dłuższym stażem odbiera to jako degradację.

6. Praca sama w sobie jest trudniejsza niż w czasach tworzenia się rynku. Klienci nie witają przedstawiciela z otwartymi rękami – raczej zirytowani opędzają się mniej lub bardziej uprzejmie. Dobrym i ostrym przykładem jest tu rynek leków i zmiana w postawach lekarzy. Podobnie jest z architektami.

7. Liczba szefów handlowych z prawdziwego zdarzenia – nie
tylko administratorów, ale też liderów, potrafiących pociągnąć ludzi za sobą wprawdzie rośnie, ale nadal jest ich o wiele za mało. Przyczyna jest prosta – dobry dyrektor handlowy to dziś funkcja wymagająca zarówno wysokich umiejętności przywódczych ale też bycia strategiem, finansistą, menadżerem. Historia wolnego rynku w Polsce jest zbyt krótka, aby organizacje handlowe dorobiły się systemów stałego rozwijania i przygotowywania kadry kierowniczej (leadership developement). Zapotrzebowanie na dyrektorów handlowych nadal przewyższa podaż, co niestety często oznacza brak mechanizmów motywujących zespół handlowy.

Jak organizacje handlowe próbują w tej sytuacji zmniejszyć rotację handlowców i utrzymać ich motywację? Najczęstsze sposoby to:

1. Kuszenie dodatkowymi profitami – lepsze auto , komórka, pieniądze
(w miarę możliwości).

2. Szkolenia w zamian za podpisanie umowy o ,,odpracowanie szkolenia”.

3. Tworzenie hierarchii przedstawicieli bez wzajemnej podległości – przedstawiciel handlowy, starszy przedstawiciel handlowy, key account, ect.

4. Opieka nad ważniejszymi niż dotychczasowi klientami.

5. Zmiana regionów za które odpowiadają handlowcy.

6. Przydzielanie handlowcom z dużym stażem nowych pod opiekę, bez podległości służbowej.

Pierwsze trzy sposoby rzadko zatrzymują ludzi na dłuższą metę. Ostatnie trzy częściej przynoszą rezultat.

Jak ta sytuacja będzie się zmieniać w przyszłości? Jak to jest w innych krajach?

Co to oznacza dla obecnych dyrektorów handlowych?

Po pierwsze czas oczekiwania na awans będzie wydłużał się jeszcze bardziej. Obecnie na jednego szefa przypada u nas około 6- 7 handlowców. Na rynku amerykańskim standardem jest liczba 15 – 20 ( w branży FMCG dochodzi ona nawet do 30 ). Powodem jest proces spłaszczania struktur i obniżanie kosztów utrzymania organizacji.

Po drugie konkurencyjność rynku i walka o odbiorcę będzie się zaostrzać. Jeżeli dodamy do tego spadek przyrostu naturalnego a w konsekwencji mniejszą liczbę konsumentów to jasne jest , że wymagania stojące przed handlowcami wzrosną.

Konkluzja:

Niezbędne stanie się traktowanie motywacji handlowców jako systematycznie zarządzanego, bardzo cennego kapitału firmy.

Jak wyglądają takie systemy zarządzania motywacją w dojrzałych działach handlowych? Obejmują następujące obszary:

Rekrutacja:

System rekrutacyjny, a zwłaszcza profil poszukiwanych kandydatów od samego początku nastawiony jest na wieloletnie utrzymywanie motywacji u przyszłego pracownika. Przede wszystkim nie szuka się wyłącznie przebojowych i ambitnych. Profile kandydatów uzależnione są od trzech czynników: specyfiki systemu, sprzedaży, dojrzałości rynku, potencjalnej możliwości awansu.

– Specyfika systemu sprzedaży.

Jeżeli jest to sprzedaż dóbr inwestycyjnych ( business to business) od wszystkich wymaga się dużej samodzielności, orientacji na cele, chęci sukcesu, strategicznego myślenia. Inni nie poradzą sobie przy złożonej sprzedaży. Wprawdzie są to handlowcy, którzy potrzebują wyzwań, ale tu obawa o wypalenie jest mniejsza, gdyż sam proces sprzedaży kontraktu jest wyzwaniem.
Na drugim biegunie jest branża FMCG. Tutaj handlowcy odwiedzają sklepy detaliczne wg z góry ustawionych tras, dbają o utrzymanie ustalonych standardów merchandisingowych, raportują na podstawie precyzyjnych dokumentów. Maja zatem bardzo mało miejsca na indywidualizm. Dlatego też w tym przypadku potrzeba raczej rzetelnych, systematycznych. Ci ambitni, nastawieni na rozwój szybko zaczęliby się dusić w takich warunkach.

– Dojrzałość rynku.

Jeżeli jest to rynek rosnący, dynamiczny to takich właśnie potrzebuje handlowców. Odważnych, samodzielnych, ambitnych, przebojowych. Rynek dojrzały wymaga bardziej osób systematycznych, konsekwentnych, odpornych na porażki.

– Możliwości awansu.

Jeżeli specyfika rynku i system sprzedaży wymaga głównie rzetelnych, systematycznych niezbyt przebojowych to pojawia się problem – a kto zajmie się kluczowymi klientami, u których przebojowość jest potrzebna?. Skąd weźmiemy kandydatów na przyszłych szefów? W tej sytuacji warto poszukiwać (w odpowiedniej proporcji) dwóch typów kandydatów.

Jeden to:

stabilny – ten, który ma dbać o swoje terytorium przez kilkanaście lat, który nie będzie agresywnie szukał awansu.

Drugi to:

rozwojowy – ambitny, samodzielny, przygotowany do roli szefa czy key account.

Kolejny obszar systemu zarządzania motywacją, to jasno określony
System awansów poziomych:

Mamy tu na myśli przechodzenie z merchandisera na przedstawiciela handlowego czy starszego przedstawiciela, objęcie funkcji osoby odpowiedzialnej za szkolenia nowych pracowników, czy stanowiska odpowiadającego za promocje. Elementem awansu poziomego, rzadko wykorzystywanym świadomie, jest stopniowanie ilości kontroli nad pracą danego przedstawiciela. W praktyce oznacza to np. przyznanie prawa do rzadszego raportowania przedstawicielom o wyższych osiągnięciach lub rzadszy nadzór bezpośredni szefów. Ważne, aby było to wyraźnie zakomunikowane, bo sam fakt, że szef do mnie rzadziej przyjeżdża niekoniecznie będzie odebrany jako awans.

Trzeci element zarządzania motywacją to
Świadome stopniowanie wszelkich przywilejów:

Jeżeli nowy handlowiec dostaje „z klucza” wizytówki, komórkę, samochód z określonym wyposażeniem, zasady używania samochodu do celów prywatnych, limit za benzynę i rozmowy telefoniczne, to co jeszcze może dostać po 2 latach pracy?

A każdy z tych elementów osobno może być zapracowaną nagrodą otrzymywaną w miarę wzrostu umiejętności i wyników, za coś konkretnego, a nie z „klucza”.

Następny element to:
System ocen okresowych:

Warto, aby odbywały się one częściej niż w innych działach np. co pół roku czy co kwartał. Dobrze sprawdza się system oparty na kompetencjach. Przy trafnym opisie kompetencji zawsze są obszary do rozwoju – nawet dla najlepszych. W tym przypadku bardzo istotne jest, aby szef znał pracę swoich podwładnych. Ocena okresowa prowadzona przez szefa rzadko lub wcale nie bywającego z handlowcem w terenie mija się z celem.

Ostatni element, w zasadzie niewykorzystany u nas, to:
System rozwoju przyszłych szefów:

Aby mieć perspektywę awansu (uwaga! perspektywę, a nie gwarancję!) handlowiec musi wykazać, że potrafi myśleć jak szef i strateg. W praktyce oznacza to przydzielanie przez szefa niestandardowych zadań. Mogą one dotyczyć zbierania informacji o klientach, analizy działań konkurencji, szukania nowych rozwiązań, nowych promocji. Powinny to być zadania, których wykonanie będzie wymagało działania w niepewnej sytuacji, samodzielnego podejmowania decyzji, współpracy z innymi, działania w zmiennych warunkach, myślenia strategicznego.
Na ogół są one przydzielane handlowcom rozwojowym, potencjalnym szefom. Jeżeli handlowcy wiedzą, że takie zadania są przygotowaniem do roli szefa, to po pierwsze będą się ich podejmowali Ci, dla których awans jest istotną wartością. Ci, którzy źle czuliby się w roli szefa nie podejmą się tego. Po drugie taki system motywuje do zabiegania o nietypowe nietypowych zadania. Po trzecie kilka lat działania takiego systemu sprawia, że na stanowiskach szefów pojawiają się osoby dobrze przygotowane do tej trudnej i ciekawej roli.

Krótki opis panelu

Wzrost konkurencyjności, stabilizacja oraz skrupulatne liczenie każdej złotówki, powoduje, że coraz trudniej jest utrzymać wysoką motywację wśród handlowców. Jednocześnie te same czynniki wymuszają na dyrektorach handlowych osiąganie bardzo wyśrubowanych rezultatów, niemożliwych do uzyskania bez dobrze zmotywowanego zespołu.

W czasie panelu podzielimy się z Państwem sposobami na tworzenie spójnych systemów utrzymywania wysokiej motywacji. Istotna rolę odgrywa tu świadome dostosowanie takiego systemu do specyfiki rynku, charakterystyki procesu sprzedaży, dynamiki danego rynku. Przedstawimy różnice w motywowani, jakie występują pomiędzy branżami inwestycyjną a FMCG, pomiędzy dojrzałymi a ekspansywnymi rynkami. Omawiane sposoby obejmują takie obszary jak: rekrutacja, system awansów poziomych, przydzielanie środków pracy, i przywilejów, system ocen okresowych oraz najrzadziej w Polsce stosowany system rozwoju przyszłej kadry kierowniczej.

Mirosława Kucharska, Ryszard Lichuta

Organizacja pracy i schemat organizacyjny badanego przedsiębiorstwa

Od  czasu fuzji organizacja pracy w przedsiębiorstwie ulegała zmianom i modyfikacjom . Początkowo w wyniku intensywnych działań integracyjnych obu jednostek utworzono cztery główne piony zarządzane przez:

  • Członka Zarządu Dyrektora Finansowego
  • Wiceprezesa Zarządu ds. Produkcji
  • Wiceprezesa Zarządu Rozwoju
  • Członka Zarządu ds. Zaopatrzenia

Osoby kierujące tymi pionami organizacyjnie podlegały Prezesowi Zarządu – Dyrektorowi Generalnemu. Równolegle w obu oddziałach Polifarbu Cieszyn – Wrocław istniały takie komórki jak:

  • Działy Kontroli  Jakości podległe pełnomocnikowi Prezesa Zarządu ds. Zarządzania Jakością
  • Główni Księgowi podlegli Kontrolerowi Finansowemu
  • Działy Badawczo – Rozwojowe podległe Dyrektorowi ds. Badawczych
  • Działy Sprzedaży, które podlegały Dyrektorowi ds. Sprzedaży i Marketingu
  • Działy Zakupów Surowców i Opakowań podlegające Dyrektorowi ds. Zakupów i Gospodarki Materiałowej.

Utrzymywanie takich struktur było wynikiem trudnego okresu przeobrażeń, chociaż niektóre z nich mniej rozbudowane byłyby niezbędne.

Utworzony zostało nowy Dział Obsługi Rynku, w którym zatrudniono między innymi przedstawicieli handlowych. Stanowili oni pomost pomiędzy firmą a klientami. Przekazywali oni i informację o oferowanych produktach klientom a jednocześnie  zdobywali na rynku dane dla przedsiębiorstwa, dbali o wizerunek firmy.

Po utworzeniu Grupy Sigma Kalon następowały dalsze zmiany organizacyjne. Od ubiegłego roku wdrażany jest kolejny etap przemian idący w kierunku powiązania funkcji biznesowych zakładów poprzez wyszczególnienie Jednostek Biznesowych ( Business Units) w ten sposób zostaną podstawy  rozwoju każdej z nich w warunkach rynkowych, a także szybciej dopełni się proces synergii (dopasowania) do struktury Grupy. Chociaż  poszczególne Jednostki Biznesowe uzyskają autonomię i odpowiedzialność za swoje działanie oraz  zmieni się struktura organizacyjna, nadal pozostanie jedna spółka, a dla całej spółki wspólny Zarząd.

Stworzone zostały cztery Jednostki Biznesowe:

  • Deko,
  • Przemysł
  • Żywice,
  • Powłoki Ochronne

Będą  one ściśle współpracować z odpowiadającymi im jednostkami w Grupie.

Wystąpią zatem dwa ważne i różne centra decyzyjne. Z jednej strony, będzie to Zarząd Spółki posiadający prawna odpowiedzialność, aprobujący propozycje Jednostek Biznesowych, strzegący interesów mniejszościowych akcjonariuszy oraz decydujący o usługach i sprawach lokalnych.

Z drugiej zaś strony, będą  Jednostki Biznesowe definiujące strategię  i wprowadzanie projektów biznesowych w życie. Każda jednostka biznesowa ma własny zespół kierowniczy a ponadto do każdej Jednostki Biznesowej włączone zostały:

  • analiza biznesowa,
  • marketing,
  • sprzedaż i dystrybucja,
  • badanie i rozwój,
  • serwis techniczny,
  • planowanie.

Pion produkcji deleguje do każdej jednostki swojego przedstawiciela.

W strukturze spółki podległe bezpośrednio Prezesowi Zarządu – Dyrektorowi Generalnemu Polifarbu Cieszyn – Wrocław pozostaną: rozwój biznesu, finanse, polityka kadrowa, organizacja i jakość, logistyka i planowanie.

SCHEMAT ORGANIZACYJNY ZARZĄDU PCW

Czy grozi nam stagnacja na rynku wynagrodzeń?

Pracując jako konsultant od blisko 10 lat jestem obserwatorem i poniekąd analitykiem polskiego rynku pracy. Jednym z jego interesujących i często budzącym wiele emocji aspektów były zawsze kwestie wynagrodzeń. Trzeba powiedzieć, że na różnych etapach rozwoju polskiej gospodarki obserwowaliśmy bardzo różne trendy i zjawiska.

Od okresów gwałtownego wzrostu płac (początek lat 90.) po pojawienie się rozbudowanych systemów premiowych i prowizyjnych (połowa lat 90.) aż po wzbogacenie pakietów wynagrodzeń o systemy świadczeń dodatkowych (końcówka lat 90.).

Po raz pierwszy jednak od 10 lat polska gospodarka znalazła się w okresie (oby jak najkrótszego) spowolnienia gospodarczego. Skutki tego spowolnienia są również odczuwalne na rynku pracy. Bezrobocie już przekroczyło poziom 15%, a według niektórych prognoz może nawet do końca roku 2005 osiągnąć trudno wyobrażalny poziom 25%. Oczywiście tego typu obniżenie popytu na pracę nie może pozostać bez skutku na poziom wynagrodzeń. Okazuje się jednak, że nie wszystkie segmenty rynku pracy reagują w ten sam sposób na niekorzystne zjawiska makroekonomiczne.

Mam wielu przyjaciół i znajomych, którzy osobiście zostali dotknięci przez niekorzystne tendencje na rynku pracy. Część z nich od wielu miesięcy bezskutecznie poszukuje pracy pomimo doskonałych kwalifikacji. Inni namawiani są przez swoich pracodawców do zaakceptowania takich zmian w kontraktach, które pozwolą pracodawcom obniżyć koszty pracy. Często przechodzą z umów o pracę na umowy cywilno-prawne bądź też wręcz rejestrują działalność gospodarczą, rozliczając się z własnym pracodawcą jak firma z firmą.

Rzecz jasna wszystkie te fakty są symptomatyczne dla sytuacji, w której obydwie strony rynku pracy z niepewnością patrzą w jutro. Sam prowadząc firmę i zatrudniając kilkadziesiąt osób przyznam, że bardziej ostrożnie niż kiedykolwiek podchodzę do kwestii tworzenia nowych miejsc pracy nie wiedząc, czy będę w stanie je w przyszłości utrzymać. Jestem jednak w o tyle dobrej sytuacji, że prowadząc od 6 lat badania rynku wynagrodzeń w sektorze dużych przedsiębiorstw międzynarodowych mam bezpośredni dostęp do informacji na temat trendów płacowych i przynajmniej w kwestii poziomu i struktury pakietu wynagrodzeń wiem, czy pozostaję w tyle za rynkiem.

Większość pracodawców i spora część profesjonalistów zajmujących się kadrami nie ma jednak takiego poczucia komfortu. Obserwuję w związku z tym pewną nerwowość i niepewność. Wydaje się, że wielu pracodawców zadaje sobie obecnie pytanie co począć w tak trudnej sytuacji rynkowej z płacami. Czy utrzymać dotychczasowe podejście polegające na rocznej indeksacji płac mniej więcej o poziom inflacji powiększony o 2%-6%? Czy zaryzykować zamrożenie płac, czy też wręcz myśleć o redukcji wynagrodzeń w ślad za obniżoną w wielu sektorach sprzedażą i rentownością?

Niewątpliwie na to pytanie nie ma jednej, dobrej odpowiedzi. Rynek pracy w Polsce ulega coraz to głębszej segmentacji, a poszczególne jego „nisze” podlegają innym, często przeciwstawnym tendencjom. Segmentacja ta wydaje się mieć trzy podstawowe kryteria: geograficzne, sektorowe i kompetencyjne, przy czym jak pokażą dane z raportu IDEA!-Watson Wyatt, kryterium geograficzne wydaje się mieć malejące znaczenie.

Płace zasadnicze

Prześledźmy przez chwilę w jaki sposób zmieniał się poziom wynagrodzeń zasadniczych na przestrzeni ostatnich 5 lat. Podstawową konkluzją z przedstawionych poniżej danych jest chyba to, że realne płace rosły w we wszystkich badanych grupach stanowisk. Jak demonstruje poniższa tabela, zakumulowany realny wzrost płac wyniósł na przestrzeni ostatnich 5 lat od 21,6 do 49,8 % w zależności od poziomu stanowiska.

Widać jednocześnie, że wzrost wynagrodzeń ulega powolnemu zahamowaniu. Ponieważ z naszych badań wynika, że prognozy co do wzrostu wynagrodzeń są zwykle zbyt optymistyczne, a różnice pomiędzy prognozowanymi a autentycznymi podwyżkami wynoszą od 0,5 do 1,0% to można założyć, że w tym roku płace wzrosną na wszystkich szczeblach organizacji jedynie o ok. 2,5 do 4%. Ponadto, powyższa tabela zawiera dane odpowiadające medianie próby. Oznacza to, że przynajmniej w 20-30% firm w tym roku dojdzie prawdopodobnie do pierwszej realnej obniżki płac od co najmniej 5 lat. Obejmą one przede wszystkim stanowiska bezpośrednio produkcyjne.

Jak już wcześniej wspomniałem poza elementem kompetencyjnym, innym czynnikiem, który zdaje się pozostawać w ścisłym związku z poziomem płacy zasadniczej jest lokalizacja przedsiębiorstwa. Dane z raportów płacowych Watson Wyatt pozwalają zauważyć, że:

  • po pierwsze, na przestrzeni ostatnich paru lat można zaobserwować wyrównywanie się poziomu wynagrodzeń pomiędzy Warszawą i innymi dużymi aglomeracjami;
  • pomimo tego, wciąż płace zasadnicze poza metropolią warszawską pozostają na poziomie ok. 15-20% niższym, przy czym największe różnice dotyczą stanowisk produkcyjnych.

Ostatnim istotnym elementem rzutującym na poziom wynagrodzenia zasadniczego jest branża. Z danych, którymi dysponujemy wynika, że najlepiej płacącymi sektorami gospodarki były w ostatnich latach branże farmaceutyczna, branża usług finansowych oraz sektor firm wysokiej technologii. Rzecz jasna, różnice w płacach pomiędzy tymi sektorami a resztą gospodarki są największe w odniesieniu do stanowisk wymagających specyficznych dla tych sektorów kompetencji takich jak znajomość technologii, wiedza o specyficznych procesach biznesowych oraz znajomość rynku. Utrzymują się one również w odniesieniu do stanowisk kierowniczych wysokiego szczebla (+10-12%), natomiast w mniejszym stopniu lub wręcz niezauważalne są dla stanowisk uniwersalnych, np. stanowisk administracyjnych.

Zmienne elementy wynagrodzeń

Poza wzrostem realnych wynagrodzeń zasadniczych, innym pozytywnym trendem w ostatnich latach był wzrost powszechności dodatkowych gotówkowych elementów wynagrodzeń. Najbardziej rozpowszechnioną formą jest wciąż premia, która wypłacana jest raz do roku (w ponad 82% badanych firm) i uzależniona zwykle od wyników firmy lub działu, a coraz częściej powiązana także z indywidualną efektywnością pracownika. Poniższy wykres pokazuje jak kształtowała się wysokość rocznej premii (wypłaconej) jako proporcja stałego rocznego wynagrodzenia brutto w latach 1997-2000.

Co ciekawe, z powyższego wykresu wynika, że w latach 1997-1999 udział premii w całkowitym wynagrodzeniu malał, a w roku 1999 osiągnięte zostało minimum. Wskazuje to na to, że pracodawcy chcąc zachować pod kontrolą ogólne koszty wynagrodzeń kompensowali istotny wzrost płac zasadniczych obniżając nominalny poziom premii. Rok 2000 przełamał ten negatywny trend, natomiast prognozy na rok bieżący sugerują, że wysokość przyznanych premii nie będzie tak wysoka jak w roku ubiegłym i może być zbliżona lub nawet nieco niższa niż w najgorszym dotąd roku 1999. Jest to jednak tym razem nie tyle wynikiem niższego zakładanego poziomu premii (tzw. Target bonus) co raczej spodziewanych gorszych wyników finansowych. Na pociechę można dodać, że w badanej próbie przedsiębiorstw coraz większa grupa pracowników jest objęta systemem premiowym.

Inaczej przedstawia się sytuacja jeżeli chodzi o premię od zysku. Tu widać, że o ile na najwyższych szczeblach organizacji objętych badaniami ten element systemu nagród stosowany był w roku ubiegłym ponad dwukrotnie więcej niż cztery lata wcześniej, to w odniesieniu do pozostałych grup stanowisk ma miejsce trend odwrotny, czyli zawężenie grupy osób objętych premią od zysku. Innymi słowy nagroda ta nabiera charakteru bardziej elitarnego.

Powodów dla takiej sytuacji może być co najmniej parę, natomiast ponieważ badaniem objęte są przede wszystkim firmy międzynarodowe, z dominującym udziałem firm o kapitale amerykańskim można przypuszczać, że w przypadku stanowisk najwyższych, rozpowszechnienie się premii od zysku jest wynikiem globalnej polityki tych firm, często podyktowanej sytuacją na rynku amerykańskim. Jak wiadomo, wysoki wzrost gospodarczy w USA, spowodował w ostatnich lat bezprecedensowy wzrost wynagrodzeń najwyższej kadry kierowniczej zarówno w odniesieniu do wynagrodzeń stałych jak i przede wszystkim w zakresie nagród zmiennych takich jak premie od zysku czy bodźce o charakterze właścicielskim.

Innym istotnym zmiennym składnikiem wynagrodzenia gotówkowego są prowizje i premie od sprzedaży, którymi objęci są w zależności od firmy pracownicy działów obsługi klienta, sprzedaży i/lub marketingu. Blisko 70% badanych przez nas firm deklaruje posiadanie systemu premiowego, prowizyjnego, lub zawierającego obydwa rodzaje bodźców. Proporcja wynagrodzenia zmiennego powiązanego ze sprzedażą w stałym wynagrodzeniu całkowitym waha się od 12 (pierwszy kwartyl) do 44 procent (kwartyl trzeci). Na przestrzeni ostatnich pięciu lat nie zaobserwowano w odniesieniu do prowizji istotnych zmian ani co do rozpowszechnienia tych nagród jak i co do ich przeciętnej wartości.

Wynagrodzenia w Polsce na tle innych krajów europejskich

Innym istotnym zagadnieniem związanym z analizą polskiego rynku pracy jest kwestia dystansu jaki dzieli nas od krajów wysoko rozwiniętych oraz od innych krajów w regionie Europy Środkowo-Wschodniej (ESW). Przyczyn, dla których powinniśmy uważnie śledzić te relacje w poziomie wynagrodzeń jest co najmniej parę.

Po pierwsze jest oczywiste, że wraz z postępem reform gospodarczych w Polsce oraz otwarciem się naszego kraju na współpracę z Europą Zachodnią, jest olbrzymia presja na podnoszenie poziomu życia i stopniowe zrównanie go z tym jaki można zaobserwować w krajach bardziej rozwiniętych. Jest zrozumiałe, że Polacy pragną zaopatrywać się we wszystkie istotne atrybuty statusu klasy średniej obojętnie czy są one rodzimej produkcji czy też pochodzą z importu. Wyjeżdżając za granicę, również nie chcemy czuć się jak „ubodzy krewni” i coraz częściej jest nas stać na dokonywanie tam choćby skromnych zakupów.

Z drugiej strony, wzrost kosztów wynagrodzeń w połączeniu z dużymi obciążeniami pozapłacowymi kosztami pracy obniża konkurencyjność naszego eksportu do Państw Europy zachodniej.

Na koniec relacje pomiędzy poziomem płac w Polsce i innych krajach ESW rzutuje w istotny sposób na decyzje o ulokowaniu inwestycji bezpośrednich.

Prześledźmy więc zarówno jak na przestrzeni ostatnich trzech lat zmieniały się relacje pomiędzy płacą zasadniczą w Polsce i innych krajach ESW oraz jakie są obecne relacje pomiędzy wynagrodzeniami w naszym kraju oraz w Niemczech i USA. Jak demonstruje poniższy wykres, wynagrodzenia w Polsce we wszystkich badanych grupach stanowisk są o ok. 40% wyższe w stosunku do wynagrodzeń na Węgrzech czy Czechach – naszych głównych konkurentach w walce o inwestycje zagraniczne. O ile oznacza, to większą siłę nabywczą Polaków, o tyle również jest przynajmniej w części „zasługą” długiej aprecjacji złotego względem dolara, w której to walucie dokonywane były porównania. W porównaniu do krajów wysoko rozwiniętych Polska pozostaje daleko w tyle, przy czym o ile w przypadku porównań z Niemcami, najbardziej odstajemy poziomem wynagrodzeń na stanowiskach robotniczych, o tyle w przypadku Anglii i Stanów Zjednoczonych największy dystans dzieli nas w odniesieniu do wynagrodzeń średniej i wyższej kadry kierowniczej.

Na tle innych krajów Europy Środkowo-Wschodniej, Polska również przoduje jeżeli chodzi o tempo wzrostu denominowanych w dolarach wynagrodzeń. W odróżnieniu od Czech, Niemiec i Węgier, wyrażone z dolarach płace zasadnicze wzrosły w Polsce we wszystkich grupach stanowisk, a ich średni wzrost (mierzony na poziomie mediany próby) wyniósł od 13 do 26%. Tymczasem w tym samym okresie płace ujęte w dolarach zmalały we wszystkich grupach stanowisk na Węgrzech i Niemczech o od 4 do 10%. W Czechach w tym samym okresie wzrosły jedynie płace najwyższej kadry menedżerskiej.

Podsumowanie

Warto zastanowić się jak powyżej opisane trendy kształtować się będą w najbliższej przyszłości. Zakładając, że obecne spowolnienie wzrostu gospodarczego potrwa jeszcze szereg miesięcy (według wielu prognoz ożywienia gospodarki można spodziewać się nie wcześniej niż w drugiej połowie 2002r.), jest oczywiste że pracodawcy będą zmuszeni dokonać wielu przewartościowań w polityce płacowej oraz polityce zatrudnienia.

Przy obecnym systemie prawa pracy jakie obowiązuje w Polsce paradoksalnie, i wbrew zdrowemu rozsądkowi, łatwiej jest nierzadko zredukować etaty niż w zasadniczy sposób zmienić warunki wynagrodzenia. Dlatego wielu pracodawców będzie obniżało koszty przede wszystkim poprzez likwidację miejsc pracy niż poprzez wybór bardziej elastycznych form zatrudnienia, które są najzwyczajniej trudno dostępne. W obrębie polityki płacowej można spodziewać się natomiast następujących zjawisk symptomatycznych dla okresu stagnacji gospodarczej:

1.Obniżenia nominalnego tempa wzrostu płac do poziomu (5-10%);

2.Zamrożenie, lub w odniesieniu do części stanowisk redukcja płac w ujęciu realnym;

3.Obniżenie udziału premii gotówkowych (premie uznaniowe lub tzw. Bilansowe – związane z wynikami ekonomicznymi firmy lub jej wydzielonej części) w całkowitym wynagrodzeniu do poziomu (6-10%);

4.Dalsze rozpowszechnienie się nagród o charakterze odroczonym.

Wydaje się więc, że odpowiedź na pytanie zawarte w tytule artykułu jest twierdząca – znajdujemy się u progu okresu stagnacji poziomu wynagrodzeń. Powrót do dynamicznego wzrostu realnych wynagrodzeń nie nastąpi szybko, raczej nie wcześniej niż w drugiej połowie 2002r. i o ile do niego dojdzie, będzie to następstwem ożywienia gospodarczego.

Paweł Bochniarz