Projektowanie i wartościowanie stanowisk pracy

Projektowanie stanowisk pracy oznacza określenie zakresu obowiązków oraz spodziewanych wyników i kompetencji w odniesieniu do poszczególnych stanowisk pracy, co ma stanowić podstawę selekcji pracowników, zarządzania wynikami, rozwoju i nagradzania oraz zwiększać wewnętrzną motywację i zadowolenie z pracy.[1]

Projektowanie stanowiska pracy ma dwa cele: pierwszy to spełnienie wymagań organizacji, dotyczących produktywności, wydajności operacyjnej oraz jakości produktu lub usługi, drugi – zaspokojenie potrzeb jednostki w dziedzinie zainteresowań. Cele te są w oczywisty sposób powiązane ze sobą, a ogólnym celem projektowania stanowiska pracy jest integracja potrzeb jednostki z potrzebami organizacji.

Proces projektowania stanowiska pracy musi zaczynać się od analizy tego, co ma zostać wykonane – zadań, które należy zrealizować, jeśli organizacja lub jednostka organizacyjna ma osiągnąć swój cel.

Przy projektowaniu stanowiska pracy podstawowe znaczenie mają następujące cechy motywujące:

  • samodzielność, uprawnienie, samokontrola i odpowiedzialność,
  • różnorodność,
  • wykorzystanie możliwości,
  • informacja zwrotna,
  • przekonanie, że zadanie jest ważne.

Do projektowania stanowiska pracy używane są następujące techniki:

  • rotacja stanowisk pracy – polega na przerzucaniu pracownika od jednego zadania do drugiego w celu zmniejszenia monotonii i zwiększenia różnorodności,
  • rozszerzenie treści pracy – oznacza łączenie zadań uprzednio podzielonych na fragmenty w jedno stanowisko pracy w celu zwiększenia różnorodności i znaczenia powtarzających się zadań,
  • wzbogacanie treści zadań – idzie dalej niż rozszerzenie treści pracy, zwiększa samodzielność oraz odpowiedzialność za pracę i opiera się na metodzie cech charakterystycznych stanowiska pracy,
  • samokierujące się zespoły – są to samoregulujące się grupy, które przeważnie pracują bez bezpośredniego nadzoru. Filozofia, na której opiera się ta technika, jest logicznym rozwinięciem wzbogacania treści pracy,
  • projekt pracy zapewniający wysoką wydajność – koncentruje się on na tworzeniu grup roboczych w środowiskach, w których wymagany jest wysoki poziom wyników.[2]

Wartościowanie stanowisk pracy jest systematycznym procesem wyznaczania relatywnej wartości lub rozmiarów poszczególnych stanowisk w ramach organizacji. Systemy wartościowania stanowisk pracy można z grubsza podzielić na analityczne i nieanalityczne. Wartościowanie stanowisk pracy, zwłaszcza metodą analityczną, umożliwia stworzenie struktury będącej podstawą decyzji dotyczących zaszeregowania, a tym samym – wynagradzania pracowników. Ma ono szczególne znaczenie jako sposób na uzyskanie równej płacy za pracę o takiej samej wartości.

Wartościowanie stanowisk pracy ma na celu:

  • wyznaczenie relatywnej wartości lub rozmiarów stanowisk pracy – zależności wewnętrznych,
  • stworzenie informacji potrzebnych do zaprojektowania i utrzymania sprawiedliwych i dających się obronić kategorii zaszeregowania i struktur płacowych,
  • zapewnienie możliwie najbardziej obiektywnej podstawy stopniowania stanowisk w ramach kategorii zaszeregowania, co ułatwia podejmowanie konsekwentnych decyzji co do stopniowania tych stanowisk,
  • dbanie o to, by organizacja wywiązywała się ze swoich zobowiązań etycznych i prawnych dotyczących wypłacania takiego samego wynagrodzenia za pracę o takiej samej wartości.

Najważniejsze sposoby wartościowania stanowisk pracy to:

  • systemy analityczne – wartościowanie punktowe i porównywanie kryteriów,
  • systemy nieanalityczne – klasyfikacja stanowisk pracy i ranking stanowisk pracy,
  • metody nieanalityczne – metody oceniania stanowisk pracy, które nie są systemami, choć mogą być stosowane w połączeniu z systemami; należą do nich dopasowanie stanowisk i wycena rynkowa.[3]

Podsumowując, wartościowanie stanowiska pracy zajmowanego przez pracownika jest konieczne gdy podejmowana jest decyzja dotycząca wysokości wynagrodzenia. Nie powinno być jednak procesem intuicyjnym, subiektywnym i dopuszczającym wpływ pewnych uprzedzeń. Należy je przeprowadzić w sposób analityczny, sprawiedliwy, systematyczny, spójny, przejrzysty i jak najbardziej obiektywny, a jednocześnie tak, by nie był zbyt zbiurokratyzowany, nieelastyczny czy kosztowny. Istnieją cztery sposoby rozwiązania tego problemu:

  • stosowanie sprawdzonych i odpowiednich analitycznych systemów wartościowania stanowisk pracy, wspierających proces tworzenia struktur zaszeregowania, stopniowania stanowisk, oceny występujących zależności i równego opłacania pracy o takiej samej wartości,
  • skomputeryzowanie wartościowania stanowisk pracy – chodzi głównie o przyspieszenie procesu oraz podejmowania decyzji, przy jednoczesnym zwiększeniu konsekwencji dokonywanych ocen oraz ograniczeniu biurokracji,
  • uznanie konieczności gruntownego wyszkolenia i stałego podnoszenia kwalifikacji osób dokonujących wartościowania stanowisk,
  • regularne przeprowadzanie przeglądów systemu, mających na celu sprawdzenie, czy nadal działa on prawidłowo i czy nie ulega wypaczeniu.[4]

[1] M. Armstrong, op. cit., s. 35

[2] Ibidem, s. 316

[3] Ibidem, s. 565-566

[4] Ibidem, s. 582-583