Reengineering

„Reengineering to  fundamentalne przemyślane odnowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).”

  • Fundamentalne podejście: Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób?
  • Radykalne przeprojektowanie: całkowite oderwanie się od przeszłości, gruntowne, całkowicie na nowo ukształtowanie przedsiębiorstwa.
  • Dramatyczna poprawa: skoki ilościowe, zniszczenie starego porządku.
  • Procesy: wiązka aktywności na więcej zadań, w wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej jakości.

Reengineering służy:

  • pozbyciu się „ciasnego gorsetu” przyzwyczajeń,
  • przygotowaniu się do konkurencji w nowym, globalnym świecie,
  • zerwaniu z tworami poprzedniej ery.
Subprocesy: należy dbać o ciągłe ulepszanie wydajności

Procesy główne: celowe ulepszanie wydajności

Megaprocesy: radykalna reorganizacja procesu, zmiana orientacji resortowej i pełniejsze zaspokojenie potrzeb klientów (reengineering )

Podstawowe zasady:

  • Zespoły odpowiedzialne za proces (zamiast komórek funkcjonalnych).
  • Wielowymiarowość pracy.
  • Ograniczenie kontroli (na rzecz zwiększenia autonomii: autonomia w podejmowaniu decyzji, mniejsza formalizacja ).
  • Pełne wyszkolenie pracownika, dalsze kształcenie.
  • Wynagradzanie pracownika opiera się na wynikach jego pracy, a nie na aktywności.
  • Podstawą awansu jest zdolność pracownika
  • Nowe nastawienie pracownika
  • tylko klienci dają wynagrodzenie- trzeba więc robić wszystko, aby ich zadowolić,
  • w przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko – również konkretnego pracownika,
  • sama obecność w firmie to jeszcze nie praca; pracownik będzie oceniany za wartość, którą wytworzy,
  • pracownik powinien rozwiązać problemy i brać za to odpowiedzialność,
  • pracownik jest członkiem zespołu; wspólnie z grupą zyskuje i razem z nią traci,
  • ciągłe uczenie się to jedno z zadań pracownika.
  • Struktura płaska,
  • Rola informacji w procesie zarządzania,

Struktura personalna: lider, menadżer, zespół: a także komórka sztabowa.

Rys.11 Etapy wprowadzania Reengineeringu

Źródło: Zimniewicz K., Współczesne Koncepcje Zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.26

Skrócenie cyklu produkcji o co najmniej 70%

  • Redukcja kosztów o minimum 40%,
  • Poprawa jakości produktów,
  • Podniesienie rentowności o minimum 40%,
  • Rozszerzenie udziału na rynku o co najmniej 25% .

Tab. 1. Radykalne i ewolucyjne podejście do zmian w przedsiębiorstwie

Analizowane cechy Reengineering Systematyczne ulepszanie
Rodzaj zmiany Zmiana radykalna – -skok ilościowy Kontynuacja zmian
Przedmiot zmiany Dotyczy megaprocesów Dotyczy subprocesów                   i procesów funkcjonalnych
Punkt wyjścia Proces jako punkt wyjścia zarówno dla przebiegów, jak i kształtowania struktur Dotychczasowe funkcje lub Subprocesy
Czas Horyzont zmian krótki do średniego Horyzont ulepszenia – długi
Stopień ryzyka Celem prac projektowych jest osiągnięcie optymalnej produktywności; ryzyko -wysokie Indywidualne, ciągłe uczenie się  przynosi udoskonalenie dotychczasowych procesów                 i funkcji; ryzyko – umiarkowane
Zaangażowanie pracowników Udział pracowników ograniczony Wszyscy pracownicy włączeni do procesu tworzenia nowej wiedzy              i ewolucyjnego rozwijania nowego wzoru postępowania
Inicjatywa zmian Wychodzi od kierownictwa Wychodzi od pracowników niższych i średnich szczebli

Źródło: Zimniewicz K., Współczesne Koncepcje Zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.30

  • Posiadanie określonej strategii,
  • Opieranie się na silnych fundamentach finansowych,
  • Bardzo wysokie kwalifikacje menadżerów i kadry kierowniczej,

Skuteczne konkurowanie na rynkach światowych.

Konflikty w przedsiębiorstwie

Konflikt oznacza sytuację społeczną, w której dochodzi do zetknięcia się sprzecznych interesów, postaw oraz wartości jednostek i/lub grup funkcjonujących w obrębie organizacji, których skutkiem są określone ich zachowania. Konflikt, rozumiany jako cecha funkcjonowania organizacji, pełni określone funkcje, wśród których do najważniejszych należą:

  • funkcja informacyjna – konflikt sygnalizuje problemy istniejące w systemie społecznym organizacji;
  • funkcja motywacyjna – konflikt uruchamia rezerwy energii do działania, pobudza aktywność i zaangażowanie.

Wyróżnia się pięć podstawowych poziomów, na których mogą występować konflikty w organizacji:

  • intrapersonalny (konflikt wewnętrzny),
  • interpersonalny (konflikt między pracownikami),
  • intragrupowy (konflikt wewnątrz grup),
  • intergrupowy (konflikt między grupami),
  • interorganizacyjny (konflikt między organizacjami).

Konflikty w organizacji mogą występować w różnych odmianach, w zależności od zastosowanego kryterium podziału. I tak np., przyjmując czas jako kryterium, można wyróżnić konflikty krótkotrwałe i konflikty długotrwałe. Ze względu na formę przejawiania się konfliktu, można je podzielić na jawne i ukryte, zorganizowane i nie zorganizowane. Przyjmując za kryterium podłoże konfliktu, można ujmować je w dwie kategorie: konflikty racjonalne, wynikające z rzeczywistych przesłanek, i konflikty irracjonalne, wynikające z urojonych przesłanek lub niechęci do innej osoby czy grupy.[1]

Kiedy konflikt przez swoje natężenie, przebieg i długotrwałość staje się dysfunkcjonalny z punktu widzenia efektywności organizacji, powstaje kwestia umiejętnego nim kierowania.(…)W literaturze wyróżnia się pięć podstawowych stylów kierowania konfliktem, charakteryzujących postawy poszczególnych osób w sytuacjach konfliktowych.

Są to następujące style:

  • unikania,
  • przystosowywania się,
  • szukania kompromisu,
  • wywierania nacisku,
  • współpracy.(…)

W zestawie możliwych do wykorzystania technik rozwiązywania konfliktów można wyróżnić tradycyjne oraz nowoczesne sposoby postępowania. Do tradycyjnych technik zalicza się m.in. unikanie, odwlekanie, kompromis, wymuszanie, osąd trzeciej osoby, natomiast wśród technik nowoczesnych można wskazać spotkania konfrontacyjne, sesje wymiany wizerunku oraz mediacje.

Konflikty są naturalną cechą funkcjonowania organizacji. Mogą być dla niej zarówno źródłem kreatywności, jak i przyczyną wielu niekorzystnych zjawisk. Oznacza to, że konfliktów nie należy tłumić, bo prędzej czy później się odrodzą. Należy je raczej wykorzystywać jako swoiste narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi.[2]


[1] A. Pocztowski, op. cit., s. 434-437

[2] Ibidem, s. 438-441

Ewolucja pojęcia zzl, rys historyczny

Ewolucja poglądów na temat podejścia do rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem ludźmi:

  1. Szkoła klasyczna – (1890)
  2. Szkoła stosunków międzyludzkich (1930-1950)
  3. Szkoła behawioralna – (1924)
  4. Szkoła ilościowa – (1940)
  5. Podejście systemowe i sytuacyjne – (1950, 1976)
  6. Podejście dynamicznego zaangażowania – (1950)

Stosowanie ocen w praktyce zarządzania kadrami

Stosowanie ocen w praktyce zarządzania kadrami staje się narzędziem nie tylko oceny dokonań danego pracownika, ale również określenia tego czego oczekuje od niego organizacja w przyszłości. Stanowi to ważne i potencjalnie efektywne narzędzie możliwe do wykorzystania w procesie strategicznego zarządzania kadrami w organizacji.(…)Procesem oceniania pracowników można określić każdą procedurę, zmierzającą do zebrania, sprawdzenia, porównywania, przekazywania, aktualizacji i wykorzystywania informacji uzyskanych od pracowników i o pracownikach w celu określenia efektów ich pracy oraz potencjalnych możliwości przydatnych w organizacji.[1] Chcąc wprowadzić w firmie praktykę oceniania pracowników, należy odpowiedzieć na następujące pytania:

  • dlaczego oceniamy?
  • co oceniamy?
  • kogo oceniamy?
  • kto ocenia?
  • jak oceniamy?
  • kiedy oceniamy?

Znając odpowiedzi na te pytania możemy stwierdzić, że skuteczny system oceniania powinien odznaczać się następującymi cechami:

  • powinien mieć jasno sformułowany cel, tzn. przed przystąpieniem do oceniania należy rozstrzygnąć, do czego zostaną wykorzystane wyniki oceniania;
  • kryteria i techniki oceniania powinny być starannie dobrane pod kątem osiągnięcia ustalonych wcześniej celów oraz prostoty posługiwania się nimi;
  • powinien obejmować wszystkich pracowników zatrudnionych w firmie;
  • powinien być znany i akceptowany w środowisku pracowniczym;
  • system oceniania powinien uwzględniać specyfikę danej firmy, którą tworzą takie cechy, jak wielkość danej instytucji czy rodzaj prowadzonej działalności.(…)

Kryteria oceniania pracowników wynikają w pierwszej kolejności z celu, któremu ocenianie ma służyć, oraz z momentu, w którym się ono odbywa. Ponadto ważne jest, by kryteria oceniania były jasno i jednoznacznie określone, w celu ograniczenia subiektywizmu w ocenianiu. Ogół możliwych do zastosowania kryteriów oceniania można zatem podzielić na trzy główne grupy:

  • kryteria kompetencyjne – obejmują cechy i właściwości pracowników, które są powiązane w sposób przyczynowo-skutkowy z osiąganymi przez nich wysokimi efektami pracy, a obejmują swoimi zakresem motywy, cechy osobowości, postawy i wartości, zdolności, wiedzę oraz umiejętności.
  • kryteria efektywnościowe – obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym, osiągane przez indywidualnego pracownika lub zespół pracowniczy.
  • kryteria behawioralne – służą do oceniania zachowań pracowników lub zespołów.(…)

Ocenianie pracowników może się odbywać w sposób bardziej lub mniej sformalizowany. Sposób, w jaki dokonujemy oceny pracowników, zgodnie z ustalonym wcześniej celem oceniania oraz w ramach przyjętych kryteriów, określa się metodą lub techniką oceniania.[2] Można je podzielić na trzy podstawowe grupy:

  • techniki opisowe (m.in. technika swobodnego opisu, technika wydarzeń krytycznych),
  • techniki porównawcze (m.in. ranking, technika porównywania parami, technika wymuszonego rozkładu),
  • metody i techniki opisowe (m.in. arkusze ocen, model 360°, ocenianie przez określanie celów, portfolio personalne, ośrodek oceny).

Jednym z powodów, dla którego oceny nie znajdują aprobaty ze strony pracowników, są błędy popełniane w trakcie przeprowadzania ocen, jak i w trakcie komunikowania ocenianym wyników. Do najczęściej popełnianych błędów przy ocenianiu zalicza się:

Błędy techniczne – niezrozumienie celów, zasad, procedur oceniania, pomyłki w procedurze. Są to błędy powstałe na skutek niewłaściwego przygotowania całego procesu oceniania;

Błędy „w sztuce” oceny, do których zalicza się:

  • efekt halo – sugerowanie się jedną lub kilkoma cechami (pozytywnymi czy negatywnymi) i uogólnianie ich na cechy pozostałe, co powoduje, że ocena wszystkich kryteriów wypada mniej więcej równo;
  • efekt kontaktu – formułowanie oceny tym bardziej pozytywnej, im częstszy jest kontakt ocenianego z ocenianym;
  • efekt hierarchii – oceniany uzyskuje tym wyższe oceny, im wyższa jest jego pozycja w hierarchii;
  • faworyzowanie osób – lub zaniżanie oceny – na skutek sympatii, znajomości albo urazy i niechęci;
  • mechanizm projekcji – podświadome przenoszenie cech własnych na osoby oceniane, lepiej oceniani są pracownicy podobni do oceniającego, gorzej zaś ci, którzy prezentują odmienny system wartości czy zachowania;
  • obawa przed narażaniem się;
  • mechanizm atrybucji – nieświadome przenoszenie na ocenianego cech innych osób, z którymi wiąże się lub łączy ocenianego;
  • uleganie koncesjom i powiązaniom;
  • uleganie stereotypom – na przykład, że miękki uścisk dłoni oznacza słaby charakter, że ludzie wysocy i dobrze zbudowani mają talent;
  • tendencje centralne – ocenianie wszystkich na skali przeciętności, co oznacza, że oceniający nie potrafi jasno różnicować poszczególnych osiągnięć ocenianego i przypisuje mu niezależnie od kryterium te same oceny;
  • zjawisko promieniowania – kierowanie się wrażeniem ogólnym, naginanie ocen cząstkowych ocenianego do wrażenia ogólnego.[3]

[1] J. Łucewicz Ocenianie pracowników w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 204

[2] A. Pocztowski, op. cit., s. 266-271

[3] J. Łucewicz Ocenianie… op. cit. s. 221-222

Umowa o pracę

 

Pieczęć nagłówkowa                                                                               ………………………….

zakładu pracy                                                                                                         miejscowość i data

UMOWA O PRACĘ

 

Zawarta w dniu ……………………………………… pomiędzy:

…………………………………………………………………………………………………………………

(nazwa zakładu i jego siedziba)

reprezentowanym przez:

…………………………………………………………………………………………………………..

a ………………………………………………………………………………………………………………….

(imię i nazwisko pracownika – adres)

zakład zatrudnia na:

……………………………………………………………………………………………………………….

(wymienić rodzaj umowy – na okres próbny, czas nie określony, czas określony, czas wykonania pracy – podać jakiej)

w pełnym wymiarze czasu pracy ( w niepełnym – podać jakim)………………………..

1. Strony ustalają następujące warunki zatrudnienia:

1)       rodzaj umówionej pracy: – stanowisko ……………………………………………………

2)       miejsce wykonywania pracy: ………………………………………………………………..

3)       wynagrodzenie:……………………………………………………………………………………

4)       inne warunki zatrudnienia……………………………………………………………………..

5)       ………………………………………………………………………………………………………….

(dopuszczalna liczba godzin pracy ponad określony w umowie wymiar czasu pracy, których przekroczenie uprawnia pracownika oprócz normalnego wynagrodzenia do dodatku do wynagrodzenia, o którym mowa w art. 151 1 par. 1 Kodeksu pracy)

2. Dzień rozpoczęcia pracy: ………………………………………………………………………..

 

…………………………………..

(podpis kierownika zakładu

lub pracownika upoważnionego)

Oświadczam, że egzemplarz niniejszej umowy otrzymałem i po zapoznaniu się
z jej treścią zaproponowane warunki pracy i wynagrodzenia przyjmuje. Jednocześnie przyjmuję do wiadomości treść obowiązującego regulaminu pracy i oświadczam, że zobowiązuje się do przestrzegania porządku i dyscypliny pracy.

 

…………………………………                                                                        ……………………………….

data i podpis pracownika                                                                          podpis przyjmującego oświadczenie

Załącznik Nr 2

Źródło: Aktualności kadrowe – Numer specjalny – Zatrudnienie nowego pracownika- styczeń 2008 r.

Profil wymagań zawodowych

l.p

 

Umiejętności i predyspozycje Stopień wymagań Uwagi
Mało istotne ważne bardzo ważne
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Energia i dynamizm           X        
2. Kreatywność w poszukiwaniu rozwiązań                 X  
3. Umiejętność planowania zadań i czasu             X      
4. Umiejętność kierowania ludźmi – autorytet                 X  
5. Umiejętność motywowania do zadań                 X  
6. Umiejętność stymulowania wysokiej jakości pracy – nastawienie na jakość                 X  
7. Umiejętność planowania i kontroli podległych komórek organizacyjnych                 X  
8. Odporność na stres           X        
9. Umiejętność prowadzenia samochodu             X     Kategoria Prawo jazdy kat. B
10. Znajomość języków obcych           X       Jakie?

– j. angielski

11. Umiejętność skutecznego organizowania pracy podległych pracowników                 X  
12. Umiejętność koncentracji na Klientach Firmy                 X  
13. Umiejętność integrowania zespołów i budowania pracy zespołowej                 X  
14. Wiedza i umiejętności
w zakresie:
                   
zarządzania ludźmi           X        
marketingu i handlu                 X  
zarządzania jakością X                  
controllingu         X          
Rachunkowości i finansów       X            
zarządzania produkcją X                  
inne (jakie?)                    
  • zaznaczyć plusem stopień wymagania cechy

Karta opisu stanowiska pracy

REFERENT DS. REKLAMY
Komórka organizacyjna: Zespół Marketingu
2. Stanowisko Referent ds. reklamy
3. Stanowisko nadrzędne: Kierownik Zespołu Marketingu
4. Zadania:

–   rzeczowe i terminowe wykonywanie zadań służbowych,

–   wykonywanie doraźnych zadań zleconych przez przełożonego,

–   przygotowanie projektów i wykonawstwo wystroju placówek handlowych, oraz tablic reklamowych,   reklam na autobusach,

–   projektowanie i przygotowywanie dekoracji okazjonalnych, wystaw
i targów,

–   udział w przygotowaniu otwarcia nowych placówek handlowych Spółki,

–   wprowadzenie najnowszych kierunków wystawiennictwa i dekoratorstwa
w sieci handlowej,

–   przestrzeganie dyscypliny pracy, przepisów BHP i ppoż,

–   utrzymanie ładu i porządku na stanowisku pracy i w jego otoczeniu.

5. Uprawnienia DO:

–   ustalania własnych zadań cząstkowych zmierzających do wykonania przydzielonych zadań stanowiskowych,

–   pozyskiwanie od przełożonego pomocy, informacji, wyjaśnień, wytycznych w ramach wykonywanych zadań,

–   domaganie się przydzielenia niezbędnych środków do wykonywania zleconych zadań,

–   przedstawiania przełożonemu wniosków w zakresie dokonywania usprawnień w pracy na przedmiotowym stanowisku.

6. Odpowiedzialność:

–   za powierzone mienie,

–   za terminową realizację zadań,

–   za czynności wykonawcze przydzielonych zadań stanowiskowych
i doraźnych zleconych przez przełożonego.

7. Współpraca

na zewnątrz firmy

 
Wewnątrz firmy (komórki) –  z kierownikami domów handlowych,

–  z pracownikami Zespołu Utrzymania Ruchu,

–  z pozostałymi komórkami organizacyjnymi wg potrzeb.

8. Wymagania kwalifikacyjne Niezbędne Pożądane
Wykształcenie (profile) Średnie:

– ogólnokształcące,

– plastyczne

Wyższe:

– licencjat

kierunek:

– marketing

– plastyczne

Doświadczenia zawodowe – od miesiąca do 6 m-cy –     powyżej jednego roku w agencji reklamowej itp.
Kursy i szkolenia Komputerowy  
9. UMIEJĘTNOŚCI –  obsługi programów

–  komputerowych, tj.

–  Word, Excel,

–  koncentrowaniu się na

–  zadaniach,

–  wykonywanie projektów

–  przy wystroju

–  zewnętrznym (szyldów,

–  reklam, itp.)

–  aranżacja wnętrz.

Obsługa programu

komputerowego – Concordad

10. CECHY OSOBOWOŚCI –     obowiązkowość

–     odpowiedzialność,

–     otwartość w zachowaniu,

–     uczciwość,

–     rzetelność,

–     komunikatywność.

–     inwencja
w działaniu

wykonawczym

    Wypełnił:   …………………………..                              Podpis:    …………………………

Kwestionariusz Analizy stanowiska pracy

K W E S T I O N A R I U S Z
ANALIZY STANOWISKA PRACY
Nazwa stanowiska:

Kierownik Zespołu Handlu i Marketingu

Data: 20.11.2006r.

 

Komórka organizacyjna:

Zespół Handlu i Marketingu

Nazwa stanowiska nadrzędnego:

Dyrektor Zakładu Produkcji

 Elektro – Mechanicznej

Sporządzony przez:

 

Godziny pracy: 7-15

Główny cel stanowiska pracy:

  • działania marketingowe i handlowe mające na celu sprzedaż wyrobów zakładu
    i rozszerzanie rynków zbytu,
  • organizacja pracy zespołu.

Obszary osiągania rezultatów pracy:

  • realizacja planów zakupów i sprzedaży,
  • udział w rynku,
  • konkurencyjność cenowa wyrobów.

Wykonywane czynności:

codzienne czynności (wg hierarchii ważności):

  • organizowanie pracy Zespołu,
  • nadzór nad realizacją planów zakupów i sprzedaży,
  • nadzór nad pracą magazynów,
  • nadzór prawidłowością obiegu dokumentów gospodarki materiałowej,

cykliczne czynności (wykonywane regularnie: tygodniowo, miesięcznie, kwartalnie):

  • sporządzanie planów zakupów i sprzedaży,
  • analiza zapasów magazynowych,

czynności wykonywane w nieregularnych odstępach czasu:

  • negocjowanie warunków handlowych z klientami i dostawcami,
  • sporządzanie ofert handlowych,
  • analiza cen zakupu,
  • analizy marketingowe, badanie rynku,

ile czasu zajmuje wykonywanie tych czynności?

  •  8 godzin dziennie wg potrzeb

Wykształcenie formalne.

a) brak wykształcenia d)licencjat                                 x
b) wykształcenie mniejsze niż średnie e) studia magisterskie               x
c) szkoła średnia f) studia podyplomow               x
  1. Doświadczenie zawodowe.
a) żadne e) od 1 roku do 3 lat
b) mniejsze niż 1 miesiąc f) 0d 3 do 5 lat
c) od 1 do 6 miesięcy g) od 5 do 10 lat                         x
d) od 6 miesięcy do 1 roku h) powyżej 10 lat

6. Umiejętności:

  • organizowania pracy zespołów ludzkich,
  • prowadzenia negocjacji,
  • obsługiwania programów komputerowych (PC, OFFICE, COREL),
  • posługiwania się językiem angielskim w stopniu zaawansowanym.

7. Używane narzędzia:

Narzędzia rzadko czasami regularnie
a) Komputer @ @

X

b) Telefon @ @

X

8. Fizyczne warunki pracy

Warunki rzadko czasami regularnie
a)       podnoszenie ciężkich przedmiotów @ @ @
b)     praca przy urządzeniach bardzo głośnych @ @ @
c)       praca przy urządzeniach silnie drgających @ @ @
d)       inne @ @ @

9. Odporność psychiczna (rodzaje występujących obciążeń emocjonalnych)

Sytuacje rzadko czasami regularnie
a) wystąpienia publiczne @

X

@
b) kontakty z klientami @ @

X

c) nadzór nad pracownikami @ @

X

d) napięte terminy @

X

@
e) nieregularny tryb pracy @

X

@
f) praca w samotności

X

@ @
g) inne @ @ @

10. Lokalizacja miejsca pracy

Miejsce
a) na zewnątrz @
b) w pomieszczeniu

X

11. Otoczenie miejsca pracy

cechy otoczenia rzadko czasami regularnie
a) oświetlenie @ @

X

b) wentylacja @ @ X
c) temperatura powietrza @ @ X
d) inne @ @ @

12. Odporność psychiczna (rodzaje występujących obciążeń emocjonalnych)

Sytuacje rzadko czasami regularnie
a) wystąpienia publiczne @

X

@
b) kontakty z klientami @ @

X

c) nadzór nad pracownikami @ @

X

d) napięte terminy @

X

@
e) nieregularny tryb pracy @

X

@
f) praca w samotności

X

@ @
g) inne @ @ @

13. Lokalizacja miejsca pracy

Miejsce
a) na zewnątrz @
b) w pomieszczeniu

X

  1. Otoczenie miejsca pracy
cechy otoczenia rzadko czasami regularnie
a) oświetlenie @ @

X

b) wentylacja @ @ X

 

c) temperatura powietrza @ @ X
d) inne @ @ @

15. Warunki pracy

Warunki pracy rzadko czasami regularnie
a) hałas @ @ @
b) przykry zapach @ @ @
c) zimno @ @ @
d) opary @ @ @
e) wilgotność powietrza @ @ @
f) inne @ @ @
  1. Ochrona zdrowia
czynniki rzadko czasami regularnie
a) promieniotwórcze @ @

X

b) niebezpieczeństwa mechaniczne @ @ @
c) niebezpieczeństwa elektryczne @ @ @
d) inne @ @ @