Szkolenia

Szkolenia są powszechne – są lubiane i przez pracodawców i przez pracowników. Tym pierwszym dają coraz lepiej wyszkolonego pracownika, tym drugim – chwilę oddechu i nowe kwalifikacje zwiększające wartość na rynku pracy.

Tabela 7. Rodzaje szkoleń   i uczestnictwo w nich badanych menedżerów w latach 1994-95 w procentach

   

Rodzaj szkoleń

 

Ogółem

Sektor
NFI Państwowy Spółdzielczy Prywatny
 

 

 

7

Studium podyplomowe

z zarządzania

Konferencje i seminaria naukowe

Krótkie seminaria doskonalące

w dziedzinie zarządzania

Kursy kończące się państwowymi zaświadczeniami, dyplomami

Jednodniowe seminaria naukowe

Kursy językowe

Praktyki i staże zagraniczne

14

 

40

49

 

18

 

50

12

5

12

 

51

70

 

26

 

42

11

5

18

 

43

53

 

29

 

49

8

8

3

 

29

50

 

18

 

46

11

5

16

 

39

41

 

13

 

49

14

5

Źródło: Bogdan Wawrzyniak “ Odnawianie kapitału , czyli o edukacji polskich menedżerów”, Rzeczpospolita, nr 83/96, s.14

Szkoła dla dzieci jest przeznaczona przede wszystkim dla cudzoziemców, którzy pracując w Warszawie, chcą posyłać dzieci do szkoły angielskiej, francuskiej, czy amerykańskiej.

Tanie pożyczki i kredyty – na 0 do 7% rocznie są przyznawane przede wszystkim na cele mieszkaniowe.

Telefon komórkowy jest tak powszechny, że sam w sobie przestał być bonusem. Dziś od pracodawcy oczekuje się, że kupi supermodny i nowoczesny model oraz nie będzie limitował wydatków.

Towary firmy są przeznaczone dla pracowników za darmo bądź ze zniżką. Jest to bardzo powszechna praktyka wielu firm.

Ubezpieczenia są również dosyć popularnym bonusem. Są to indywidualne lub grupowe polisy na życie lub tańsze ubezpieczenie NW. Nowością jest udział w III filarze reformy systemu emerytalnego.

Wczasy „pod gruszą” to system taniego wypoczynku w ośrodku zakładowym lub dofinansowanie indywidualnych wakacji pracownika i rodziny. Znajdują zastosowanie głównie w firmach państwowych.

Zniżkowe przejazdy były kiedyś bardzo powszechne, dziś są rzadkim przywilejem dla żołnierzy, posłów i radnych.

Rys. 7. Pozapłacowe, materialne środki pobudzania motywacji  u menedżerów

pracy

  1. samochód służbowy
  2. opieka lekarska
  3. ubezpieczenia emerytalne
  4. trzynastka
  5. czternastka
  6. kredyty mieszkaniowe
  7. premie

Źródło: Maciej Komosa “ Motywowanie menedżerów”, Personel, nr.10/97

Wzbogacenie pracy

Wzbogacenie pracy polega na łączeniu czynności o różnym stopniu trudności i zwiększeniu udziału elementów decyzyjnych w pracy wykonawczej. Powiększa ono intelektualną część pracy. Pozwala wykonawcy przetwarzać napływające do stanowiska informacje, diagnozować stany, wybierać sposoby i metody działania. Do szerszego zakresu pracy dochodzi, więc czynności związane z planowaniem swojej pracy, kierowanie nią wraz z ponoszeniem za nią całkowitej odpowiedzialności.

Wzbogacanie pracy stwarza szansę pełniejszego wykorzystania wiedzy pracownika, zaspokojenie jego ambicji, stanowi najdalej idącą próbę przeciwstawienia się taylorowskiej zasadzie oddzielania myślenia od wykonawstwa. Dzięki wzbogaceniu zadań pracownicy osiągają większą motywację i zadowolenie z pracy, co sprzyja wzrostowi wydajności i jakości pracy, spadkowi absencji i fluktuacji, pobudza inicjatywę oraz chęć pracy24.

Program wzbogacania pracy można z powodzeniem stosować w stosunku do osób o wysokich kwalifikacjach, do osób o silnie rozwiniętej potrzebie osobistego rozwoju25. Niewskazane i nieefektywne pod względem motywacyjnym jest natomiast stosowanie go wobec osób o niskich kwalifikacjach, osób, które nie odczuwają konieczności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

Grupowe formy organizacji pracy

Tworzenie grup roboczych jest najwyższą formą wzbogacania treści pracy. Łączy w sobie poprzednio wymieniane: rotację, rozszerzanie i wzbo­gacanie pracy. Tworzenie grup polega na powoływaniu do realizacji zadań małych zespołów, dla których istotną rolę odgrywają więzi interpersonalne, stosunki emocjonalne, integracja oraz udział w zarządzaniu.

Najważniejsze cechy grup roboczych (małych zespołów) to24:

– niewielka liczba członków zespołu (5 – 20 osób),

– zwiększony zakres uprawnień (określony stopień autonomii),

– zmieniony w stosunku do dotychczasowego status kierownika zespołu tzw. partnerstwo,

– dobrowolne uczestnictwo w zespole,

– wyraźna odrębność techniczno-produkcyjna, wyodrębniona ewidencja księgowa grupy,

– zakres i ogólne warunki działalności zespołu określone umową.

Ze względu na motywację do działań najważniejszą cechą są upraw­nienia, które gwarantują członkom grup możliwość działania w określony sposób, możliwość podejmowania decyzji, wypełniania określonych ról. Uprawnienia stanowią wyraz zaufania kierownictwa do umiejętności, zdolności, kwalifikacji pracownika.

Grupa może uzyskać prawo do:

  • podziału w formowaniu dla nich zadań i określania ich wielkości, podziału zadania ogólnego grupy na zadania cząstkowe,
  • rozdziału zadań cząstkowych między członków z możliwością doraźnych zmian,
  • ustalania metody i sposobu realizacji zadań,
  • kształtowania czasu pracy, tempa jej przebiegu, czasu przerw, kontroli dyscypliny pracy, podejmowania decyzji (czy i kiedy członek. grupy może opuścić stanowisko w godzinach pracy),
  • kontroli jakości wykonania prac cząstkowych i wyrobów gotowych grupy (samokontroli),
  • ustalenia zasad podziału wynagrodzenia zasadniczego i dodatkowego pomiędzy jej członków,
  • wpływu na zmiany w składzie grupy,
  • wyboru kierownika, lidera czy reprezentanta grupy na zewnątrz.

Cedowanie uprawnień na członków zespołu jest czynnikiem sprzyjającym ukształtowaniu przekonania ich o tym, że ich sukcesy i niepowodzenia w pracy zależą od nich samych, że sami są „kowalami swojego szczęścia”, że efekty ich działań zależą przede wszystkim od ich kwalifikacji i starań, mniej zaś od przypadków, od zewnętrznych warunków. Postawy takie sprzyjają większej aktywności, dokładniejszemu rozpoznaniu pojawiających się problemów i szybszemu ich rozwiązywaniu24.

Nie mniejsze znaczenie motywacyjne ma partnerstwo w zespole. Partnerski układ oznacza likwidację hierarchicznej zależności między kierownikiem a pozostałymi członkami w zespole. Kierownik staje się równorzędnym członkiem z pozostałymi, pierwszy wśród równych, gdzie jest współpartnerem i nie ma prawa ingerencji w proces pracy pozostałych członków, a wyróżnia go tylko funkcja reprezentowania zespołu na, zewnątrz, którą często pełni okresowo, niekiedy tylko w jakiejś określonej dziedzinie (w pozostałych może pełnić ktoś inny)26. Pracownicy przestają być zależni od kierownika. Uczestniczą w decyzjach na równych prawach.

Współuczestnictwo wszystkich członków zespołu w podejmowaniu decyzji zwiększa liczbę pomysłów, liczbę możliwych wariantów rozwiązań oraz sprzyja poprawie jakości decyzji. Jedność autorstwa i wykonawstwa decyzji ułatwia jej wdrożenie do praktyki.

Nie bez znaczenia dla motywacji działań są też takie cechy grupowych form organizacji pracy, jak: dobrowolne uczestnictwo w grupie, możliwość udziału w ustaleniu zarobków i ich podziale. Cechy te wzmacniają stosunki międzyludzkie, przynależność grupową, a te z kolei rozwijają aktywność, zaufanie, otwartość we wzajemnych kontaktach, aprobujące nastawienie, rozwijają potrzebę uczestnictwa, gwarantują pełniejsze zaangażowanie się w proces pracy, wyższą wydajność pracy i dbałość o jej jakość.

——–

Przypisy do rozdziału drugiego

1. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 202 – 203

2. Gliński B.: „Motywowanie, niedoceniona funkcja zarządzania”, „Gospodarka planowa” 1980, nr 4, s. 194

3. Jasiński Z.: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja   Wydawnicza Placet, Warszawa 1988., s.16

4. Martyniak Z.: „Metodologia wartościowania pracy”, Stabill, Kraków 1992, s.1Kostera1        Martyniak1Martyniak2

5. Kopertyńska W.: „Wartościowanie pracy” – doświadczenie w praktyce, „Przegląd Organizacji” nr 11/1995 s.24Kopertyńska3

6. Kopertyńska W.: „Wartościowanie pracy w przedsiębiorstwie”, Prace Naukowe nr 731, AE, Wrocław 1996, s.24

7. Martyniak Z.: „Metodologia wartościowania pracy”, Stabill, Kraków 1992, s.1Kostera1        Martyniak1Martyniak2

8. Kopertyńska W.: „Zasady kształtowania składników wynagrodzenia”, „Personel”, 1996, nr 43

9. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 211

10. Reykowski J.: „Teoria motywacji a zarządzanie”, Warszawa 1975, s.87-93

11. Borkowska S.: „System motywowania w przedsiębiorstwie”, dz. cyt., s.18-22

12. Webber R.: „Zasady zarządzania organizacjami”, PWE, Warszawa 1996, s. 90-94

13. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 241-242

14. Moskalewicz P.: „Polska lista bonusów”, „Gazeta Wyborcza”, „Gazeta Praca” nr 43 (231), 18 października 1999 r., s. 1

15. Sarapata A.: „O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy”, Warszawa 1977, s.50

16. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 241-242

17. Kowalewski S.: „Przełożony – podwładny w świetle teorii organizacji”, Warszawa 1984, s.99

18. Sarapata A.: „O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy”, Warszawa 1977, s.56

19. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 244

20. Kabaj M.: „System polityki kadrowej”, w: „Ekonomika pracy”, praca zbiorowa pod redakcją A. Sajkiewicz, Warszawa 1977, s.105-106

21. Jasiński Z.: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1988., s.49

22. Boeri D.: „Nowa organizacja pracy fizycznej”, KIW, Warszawa 1983, s.32

23. Jasiński Z: „Funkcjonowanie zespołów roboczych w niestabilnych warunkach produkcji”, Prace Naukowe AE, Wrocław 1987, s.125

24. Jasiński Z.: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1988., s.55

25. Borkowska S.: „System motywowania w przedsiębiorstwie”, PWN, Warszawa 1985, s.152-161

26. Rudolf S.: „Grupowe formy pracy. Proces wdrażania”, KAR, Warszawa 1989, s.100

Rozszerzanie pracy

Rozszerzanie pracy polega na łączeniu podobnych lub różnorodnych operacji wykonawczych na różnych stanowiskach pracy. Jego efektem jest wydłużenie cyklu pracy, dające większą swobodę działania pracowników. Rozszerzanie zakresu pracy może przejawiać się przez:

  • wydłużenie cyklu pracy, scalenie kilku uprzednio rozdrobnionych operacji np. z cyklu 1-2 minutowego nawet do 60 minutowego i więcej; uważa się, że optymalny cykl pracy zależy od rodzaju pracy,
  • dodawanie do wykonywanych czynności podstawowych czynności związanych z obsługą stanowiska pracy, konserwacyjnych i innych,
  • przekazywanie dodatkowo pracownikowi odpowiedzialności za wyko­nywaną pracę np. wprowadzenie samokontroli.

Rozszerzanie zakresu pracy wiąże się najczęściej ze zmianą w stosunku do pierwotnie istniejącej struktury procesu pracy. Oznacza zastosowanie nowego podziału operacyjnego.

Formę organizacji pracy polegającą na rozszerzaniu zakresu pracy stosunkowo najłatwiej przeprowadza się w procesach ręcznych i ręczno­maszynowych. Znacznie trudniej wprowadza się ją w procesach zmechani­zowanych i zautomatyzowanych ze względu na ograniczone możliwości łączenia czynności, operacji czy innych zadań wykonawczych. Rozszerzanie. Pracy wiąże się także z pewnym kłopotem, jakim jest nadmierne gromadzenie się przetwarzanych przedmiotów pracy i produktów.

Siła motywacji tej formy organizacji pracy, podobnie jak rotacji, też jest niewielka. Zastosowanie jej, co prawda urozmaica pracę, powoduje nieznaczny wzrost odpowiedzialności, nie zmienia jednak w sposób zasad­niczy ani treści pracy, ani funkcji pracy, czy też stosunków międzyludzkich. Najlepsze rezultaty motywacyjne rozszerzanie zakresu pracy daje wówczas, gdy prowadzone jest w ramach wzbogacania pracy)24.

Organizacja pracy jako środek motywacji

Wzrost poziomu wykształcenia i kwalifikacji rozbudził nowe potrzeby pracowników. Już nie tylko potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, ale również potrzeby:

  • rozwoju, tj. potrzeby wykorzystania i dalszego podnoszenia swoich kwalifikacji,
  • zmiany, wyrażającej się chęcią robienia czegoś innego tub nowego, przełamującego monotonię i znużenie,
  • odpowiedzialności, wyrażającej się w dążeniu do samodzielności i potwierdzenia swojej wartości,
  • orientacji w problemach jednostki organizacyjnej, w której pracuje (pragnie dostępu do informacji),
  • szacunku i uznania.

Potrzeby te w obecnych warunkach można wykorzystać jako podstawowe motywy działań, jako narzędzie pobudzające aktywność człowieka w procesie pracy.

Organizacja pracy może stać się źródłem motywacji wewnętrznej tylko wówczas, kiedy kierownictwo zastosuje takie formy organizacji pracy, które będą w stanie zaspokoić oczekiwania wykonawców wobec pracy, stworzyć warunki do samorealizacji, pozwolą uzyskać satysfakcję z pracy, przyczynią się do pojawienia się człowieka zadowolonego z pracy.

Współcześnie stosuje się rozmaite motywacyjne formy organizacji pracy. Ich siła motywacyjna jest różna w zależności od wieku wykonawców, płci, poziomu i rodzaju wykształcenia, doświadczenia zawodowego, pozycji zawodowej czy obowiązujących wzorców kulturowych. Niemałe znaczenie ma środowisko społeczne, z którego wywodzi się pracownik.

W odniesieniu do pracy indywidualnej możliwe są do zastosowania następujące formy organizacji pracy:

  • rotacja; job rotation,
  • poszerzanie pracy; job enlargement, wzbogacanie pracy; job enrichment.

W warunkach pracy zespołowej wzrost motywacji może dać tworzenie małych zespołów roboczych (tzw. grupowych form organizacji pracy).

Wnioski z pracy Kształtowanie motywacji zachowań w nowoczesnej firmie

Koncepcje motywacji prezentowane przez przedstawicieli różnych dziedzin naukowych znajdują swoje zastosowanie w praktyce działalności nowoczesnych przedsiębiorstw. Wiele firm wykorzystuje dorobek naukowy motywując swoich pracowników w sposób kompleksowy, który nie ogranicza się jedynie do materialnego aspektu zagadnienia. Mimo to ciągle mamy do czynienia z pracownikami, których wiedza i umiejętności nie są do końca wykorzystane. Dzieje się tak dlatego, że nie istnieje jeden całościowy idealny model motywacji pracowników. Zagadnienie to, wymaga więc dalszych badań naukowych, które przyczynią się do lepszego wykorzystania twórczego potencjału człowieka.

Chcąc skutecznie oddziaływać na motywację pracowników trzeba ich nie tylko godnie i sprawiedliwie wynagradzać (co nie zawsze jest zależne od przedsiębiorstwa), ale też pobudzać do rozwoju, w pełni informować, umacniać przywiązanie do pracy i swego zakładu, a ich życiu w pracy i poza nią nadawać wartość i godność1. Trzeba przede wszystkim doskonalić ich sytuację pracy rozumianą jako całokształt cech pracy i warunków jej wykonywania, które określają położenie pracownik w przedsiębiorstwie, a więc wyznaczają sposób pełnienia przez niego roli zawodowej. Trzeba tak kształtować treść warunki stosunki pracy oraz jej organizację, aby sprzyjały one rozwojowi osobowości pracownika, osiąganiu przez niego zadowolenia i produktywnemu wykorzystaniu jego zdolności i talentu. Taki jest zresztą imperatyw nadchodzących lat: dokonującym się w naszym społeczeństwie zmianom świadomościowym i budzącym się potrzebom wyższym muszą towarzyszyć postępowe zmiany w pracy, wybiegające daleko poza jej aspekt ekonomiczny – zmiany, które zwykliśmy kojarzyć z pojęciem humanizacji pracy1.

Menedżerowie muszą więc ciągle śledzić twierdzenia i zalecenia nauki stosując je w konkretnej sytuacji działania firmy.

Przypisy

  1. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 283

Wnioski z teorii oczekiwań

Praktyczne wnioski wynikające z teorii oczekiwań dla kierowników i organizacji według Nadlera i Lawlera przedstawia poniższa tabela.

Tabela 1 Wnioski z teorii oczekiwań

Wnioski dla kierowników Wnioski dla organizacji
1. Określić nagrody cenione przez każdego z podwładnych

2. Wyznaczyć pożądany poziom

efektywności i zapewnić jego osiągalność

3. Wiązać nagrody z efektywnością

4. Analizować czynniki mogące

przeciwdziałać skuteczności nagrody

5. Zapewnić odpowiedniość nagrody.

1. Organizacje dostają zwykle to, co nagradzają, a nie to czego chcą

2. Można spowodować, że praca z istoty będzie przynosić wewnętrzne

zadowolenie

3.Ważną rolę w procesie motywacji

odgrywa bezpośredni przełożony.

Źródło: J.A.F Stoner, ,Ch. Wankel “Kierowanie”, PWE, Warszawa 1996, s. 365.

Rotacja pracy

Rotacja pracy (przemienność czynności) polega na cyklicznej zmianie zadań wykonywanych przez pracowników (np. co godzinę, co kilka godzin, dni, tygodni, co miesiąc). Może ona być, realizowana w dwóch formach jako:

  • zmiana operacji (stanowisk) z zachowaniem rodzaju pracy,
  • zmiana typu czynności np.. przejście od czynności podstawowych do czynności pomocniczych.

Rotacja pracy stanowiła pierwszą próbę wykorzystania organizacji i jako źródła motywacji wewnętrznej. Była reakcją na negatywne skutki daleko posuniętej specjalizacji pracy. Jej celem natomiast było ograniczenie znużenia i zniechęcenia pracą21.

Rotacja jako forma organizacji pracy nie ma jednoznacznych ocen. Niektórzy praktycy twierdzą, że nie ma ona wpływu na kształtowanie się  prawdziwej motywacji do pracy. Uważają, że jest to tylko zmiana jednej niemotywującej czynności na inną również niemotywującą czynność, co prowadzi do przeciążenia pracą i nie stwarza możliwości rozwoju osobowości. Rotacja pracy zaspokaja tylko nieliczną grupę potrzeb22. Rotacja nie budzi sprzeciwu i jest powszechnie stosowana w przemys­łach wymagających ciężkiej pracy fizycznej lub pracy odbywającej się w trudnych warunkach. Stosunkowo łatwo wprowadza się ją tam, gdzie, trudności robót, warunki pracy na stanowiskach są jednakowe lub Jest akceptowana również przez pracowników zatrudnionych w jednostkach organizacyjnych narażonych na zakłócenia, pozwala, bowiem podnieść jej zdolność adaptacyjną, pełni rolę swoistej „szczepionki” uodpor­niającej, ułatwiającej przystosowanie do zakłóceń (do zmian)23.

Awans jako środek motywacji

Awans to jeden z najważniejszych i najbardziej skutecznych sposobów motywowania pracowników. Warunkiem skuteczności tego środka motywacji jest jednak zgoda przesuwanego na wyższe stanowisko pracownika na objęcie tej nowej funkcji. Gdy jest on spełniony, awans zaspokaja potrzebę uznania i korzystnej samooceny. Wiąże się to bezpośrednio z faktem, iż tak umotywowany pracownik ma większą wiarę we własne siły, jest przekonany o własnej wartości, ma wzmocnione poczucie godności osobistej i chęć osiągania lepszych wyników. Awans umożliwia także dostęp do wyższych wartości i podniesienie poziomu życia.

Czym kierują się pracodawcy przesuwając danego pracownika na wyższe stanowisko? Stosowane kryteria awansu służą za wykładniki stylu pracy kadry kierowniczej i funkcjonowania zakładów15. Kryteria awansu wpływają w sposób niejednokrotnie decydujący na atmosferę w środowisku pracy, na postawę pracowników wobec pracy oraz poglądy i postawy wobec otaczającej ich rzeczywistości16. Podstawą prawidłowego awansu są osiągane przez pracownika rezultaty – jakość pracy oraz doskonalenie posiadanych kwalifikacji. Jego efektem jest zwiększony zapał pracownika, doskonalenie umiejętności i stawianie sobie i innym wyższych wymagań. Sprawiedliwy awans – pozytywnie oceniany również przez innych pracowników – wzmacnia również ich motywację. Natomiast gdy awans jest oceniany negatywnie przez pracowników, ich morale maleje, odbiera chęć do pracy, inicjatywy i angażowania się w sprawy zakładu, osłabia więzi grupowe, nasila poczucie krzywdy, powoduje przygnębienie, frustrację, a także nasila dążenie do zmiany pracy. U niektórych pracowników nasila też skłonność do schlebiania osobom na wyższych stanowiskach, aby w ten sposób zapewnić sobie upragniony awans. Deformuje to ich osobowość, w znacznym stopniu ogranicza ambicje o zdolności do kreatywnego działania17. Awans powinien być jednym z najważniejszych narzędzi kierowania załogą, najskuteczniejszym środkiem wyzwalającym zdolności i wysiłek pracownika, cennym instrumentem kształtowania właściwego stosunku do pracy i postawy obywatelskiej, podstawowym środkiem wzmacniającym więź pracownika z zakładem i integrację społeczną18.

Jeśli awans ma spełniać w naszych przedsiębiorstwach skuteczną rolę motywacyjną, konieczne jest prowadzenie autentycznej polityki awansowania, opartej na zdrowych, sprawdzonych zasadach, które otwierają szanse awansu przede wszystkim pracownikom kreatywnym, uzdolnionym i osiągającym nieprzeciętne wyniki w swojej pracy19.

Zgodnie z propozycją M. Kabaja, zasady te można sformułować następująco20:

  • należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska,
  • kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości,
  • trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny,
  • wykorzystanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli,
  • kryteria powinny być stabilne w długich okresach, nowe kierownictwo zakładu nie może ich zmieniać.

Powyższe zasady, przy właściwym doborze kadry i regularnej ocenie wszystkich pracowników, zastosowane w praktyce przyniosą efekt w postaci klarownej i jasnej polityki obsady stanowisk w przedsiębiorstwie. Powinno to stworzyć dobrą atmosferę pracy, brak niedomówień i poczucia niesprawiedliwości.

Zwiększenie skuteczności wynagradzania

Kierownictwo nie może zapewnić motywacji pracowników do zwiększenia wysiłków przez podwyższanie wynagro­dzenia i nagród. Może jednak zwiększyć prawdopodobień­stwo skuteczności takiego działania.

Aby pracownicy pozytywnie reagowali na system akordowy, muszą mieć zaufanie do kierownictwa (i wierzyć, że nie obetnie wynagrodzeń, jeśli będą dobrze pracować), rozumieć system i dostrzegać bezpośredni związek między efektami pracy a wynagrodzeniem12. Kierownictwo musi do­trzymywać słowa i dochowywać przyrzeczeń; nie obiecy­wać więcej, niż może zrealizować. Powinno zapewnić, aby pracownicy najbardziej efektywni uzyskiwali największe zadowolenie. To najlepiej wyjaśni innym, w jaki sposób rozdzielane są nagrody. Pracownicy powinni móc dostrzec, że ci, którzy lepiej pracują, rzeczywiście otrzymują więcej od tych, którzy pracują przeciętnie lub słabo i nikt nie wie dokładnie, o ile to powinno być więcej. Krytykowano istniejące systemy premiowe za to, że za­chęty są zbyt małe; uważa się, że premia w wysokości 10% w skali tygodnia, miesiąca czy nawet roku nie ma dostatecznej wagi. Potrzeba przypuszczalnie czegoś znacz­nie większego, przynajmniej 30%, aby w istotny sposób zmienić styl życia wynagradzanego. Bez takiego bodźca jednostka nie będzie specjalnie troszczyć się o utrzymanie zwiększonego wynagrodzenia przez systematyczne, dobre efekty pracy. Chcąc jednak płacić takie wynagrodzenia, kierownictwo musiałoby podjąć trudne decyzje dotyczące różnic między wyróżniającymi się i przeciętnymi pracow­nikami, gdyż byłoby po prostu zbyt kosztowne wypłaca­nie wszystkim dużych premii. Aby więc nie denerwować tych, którzy nie otrzymają premii, w wielu organizacjach daje się po prostu wszystkim 5-10%, oprócz najgorzej pracujących. Taka metoda postępowania nie motywuje do lepszej pracy; zachęca jedynie przeciętnego pracownika do dalszej pracy w danej organizacji.

Istotą sprawy jest to, aby podniesienie wynagrodzenia następowało po zwiększeniu efektywności, a nie po prostu w nadziei, że ludzie będą automatycznie bardziej się sta­rać, jeśli więcej dostaną. Przypuśćmy, że przyjmujemy na lato pracę w kiosku sprzedającym hamburgery w miejsco­wości letniskowej. Płaca wynosi 3 dolary za godzinę, niezbyt hojnie, ale mniej więcej podobnie do tego, ile inni zara­biają w okolicy za tego rodzaju pracę; ponadto wolno nam korzystać z hotelowych urządzeń sportowych i nie ma żadnych ograniczeń w umawianiu się z gośćmi hotelowy­mi. Jest to dość dobre zajęcie. Jeśli pracodawca z własnej woli zdecyduje się podnieść płacę do 4 dolarów za godzinę, to prawdopodobnie będziemy zadowoleni i uznamy, że nam się to należy. Być może będziemy się starać znów dostać tę pracę następnego lata, ale jest niezwykle mało praw­dopodobne, że będziemy ciężej pracować, szybciej przy­rządzać hamburgery czy lepiej czyścić ruszt12. Jeśli nawet wzrost zadowolenia z pracy nieznacznie zwiększy efek­tywność, będzie to raczej stan chwilowy, do czasu, gdy co­dzienne obowiązki pracy i takie drobiazgi, jak oparzony palec albo opóźnione dostawy bułeczek nie przesłonią wdzięczności. Abyśmy naprawdę zwiększyli swój wysiłek za pieniądze, musimy uwierzyć, że:

1. zwiększony wysiłek przyniesie lepsze efekty,

2. pracodawca potrafi ustalić stopień poprawy efektów,

3. ta poprawa zapewni dodat­kowe pieniądze,

4. będziemy cenić te pieniądze, gdyż po­zwolą nam zaspokoić potrzeby,

5. nie będziemy musieli nadmiernie rezygnować z zaspokojenia innych potrzeb (bezpieczeństwa, przynależności itp.).