Archiwum kategorii: Prace licencjackie

prace licencjackie z zzl

Teoria sprawiedliwego nagradzania J.S. Adamsa

Według Adamsa pracownicy porównują wysiłek włożony w pracę z korzyściami jakich doznają za jej wykonanie, to z kolei oceniają odnosząc się do innych współpracowników lub pracowników z innych firm w danym regionie.

„Według autora modelu podstawową kwestią w procesie motywowania jest poczucie sprawiedliwości pracowników. Poczucie sprawiedliwości najczęściej dotyczy takich obszarów, jak: system wynagrodzeń materialnych i niematerialnych, warunki pracy, czy traktowanie przez przełożonych i współpracowników. Dlatego też Adams zwrócił szczególną uwagą na dbanie o tzw. Komfort psychiczny pracownika poprzez kształtowanie polityki przejrzystości, sprawiedliwości oraz uczciwości. Pracownicy, którzy mają poczucie niesprawiedliwości próbują zrekompensować sobie ten dyskomfort poprzez bierne i zachowawcze postawy lub roszczenia. Dyskomfort pracowniczy powoduje spadek motywacji do pracy.

Jeśli pracownik będzie miał poczucie sprawiedliwości odnośnie relacji nakłady-nagroda, to jego motywacja będzie miała charakter pozytywny, jeśli będzie miał poczucie krzywdy, to jego motywacja będzie miała charakter negatywny, tzn. jego główna uwaga skupi się na doprowadzeniu do stanu równowagi, co może skończyć się obniżeniem wydajności, zaangażowania, wzrostu fluktuacji oraz ogólnej frustracji.(…)

Pierwszym aspektem, który trzeba zdiagnozować przy wdrażaniu ww. modelu motywacji są różnice indywidualne pracowników, ma to istotne znaczenie w definiowaniu rodzaju i poziomu nagrody, które są dla nich ważne. Dla przykładu ludzie młodzi i bardziej wykształceni będą dążyć głównie do nagród o charakterze niematerialnym, umożliwiającym im rozwój, w przeciwieństwie do osób o niższych kwalifikacjach. Drugim obszarem wymagającym diagnozy jest zdefiniowanie rodzaju i poziomu nagród, które można uzyskać w tzw. punktach odniesienia. Punkty odniesienia powinny być zaakceptowane zarówno przez pracownika, jak i organizację.(…)

Procedura szkolenia pracowników

Działalność szkoleniowa firmy ma na celu przyczynianie się do indywidualnego i zawodowego rozwoju pracowników, dostarczając im wymagane kwalifikacje do optymalnego wykonania bieżących I przyszłych zadań, biorąc pod uwagę ich własny interes. By zapewnić wywiązanie się z tych warunków ustanowiono odpowiednią procedurę. Za jej treść, wdrożenie i utrzymanie odpowiedzialny jest Lider Działu Personalnego. Procedura obowiązuje wszystkich Team Liderów oraz Dział Personalny.

Organizacja oferuje liczne szkolenia, uważając, że pracownicy mają znaczny wpływ na jej zdolność jakościową. Kurs szkoleniowy jest ogólnym terminem do określenia szkolenia trwającego dłużej niż trzy godziny. Szkolenia, które trwają mniej niż trzy godziny nie muszą być raportowane i nie są brane pod uwagę w procedurze.

Pracownicy mogą brać udział w szkoleniach zewnętrznych lub w seminariach dotyczących pewnych tematów związanych z ich pracą zawodową. Team Liderzy wspólnie z Działem Personalnym są odpowiedzialni za wysyłanie pracowników na szkolenia zewnętrzne lub seminaria. Dział Personalny jest odpowiedzialny również za organizację, nadzór oraz przygotowanie dokumentacji.

Jako szkolenie zewnętrzne rozumie się wszystkie szkolenia związane z osobowym kosztem uczestnictwa, a także bezpłatne, wykonywane jednak przez jednostki zewnętrzne. W przypadku występowania kosztów uczestnictwa nie ma znaczenia, jaka jednostka organizacyjna przeprowadza szkolenie, zawsze traktowane jest ono jako szkolenie zewnętrzne. Koszty uczestnictwa nie obejmują kosztów zakwaterowania, wynajmu pomieszczeń szkoleniowych, w przypadku, gdy nie są one zawarte w cenie szkolenia, lecz osobno wyszczególnione. Organizacja przewiduje możliwość promocji samo inicjowanych szkoleń oraz wsparcie finansowe. Pracownicy mogą brać udział w szkoleniach zewnętrznych, podnoszących ich kwalifikacje zawodowe podczas ich wolnego czasu. O indywidualnym uczestnictwie i wsparciu finansowym decydują wspólnie z Działem Personalnym Team Liderzy.

Dla pewnych grup pracowników zgodnie z zapotrzebowaniem na szkolenie przeprowadzane są szkolenia wewnętrzne. Jako podstawę do oceny zapotrzebowań szkoleniowych stosuje się Standard szkolenia. Za organizację, nadzór oraz dokumentację szkolenia wewnętrznego odpowiedzialny jest także Dział Personalny. Szkoleniami wewnętrznymi określamy wszystkie szkolenia przeprowadzane przez pracowników firmy, w których nie występują koszty uczestnictwa. Należą do nich zarówno szkolenia organizowane na terenie organizacji jak i poza nią nie związane jednak z osobowymi kosztami uczestnictwa. Szkolenia wewnętrzne dzielimy na regularne kursy szkoleniowe, instruktaże dotyczące zagadnień BHP i ochrony środowiska oraz inne instruktaże, które mogą, ale nie muszą być administrowane przez Dział Szkoleń.

Zapotrzebowanie na szkolenie dla pracowników organizacji oceniają i określają na ogół Team Liderzy wspólnie z Działem Personalnym raz w roku. Określone i udokumentowane zapotrzebowania szkoleniowe stanowią podstawę do planowania, organizacji i wdrożenia szkoleń. Dział Personalny odpowiada za stronę organizacyjną, jak również nadzorowanie i prowadzenie dokumentacji. Ponadto specyficzne szkolenia są przeprowadzane dla pracowników w indywidualnych procesach. Te szkolenia są wyspecyfikowane dla indywidualnych lokalizacji.

W celu weryfikowania i optymalizacji jakości szkoleń, wszyscy uczestnicy musza wypełnić formularz oceny na koniec szkolenia. Dział Personalny dostarcza informację zwrotną do trenerów, i jeśli jest to wymagane, udoskonala jakość szkolenia. W celu zapewnienia długoterminowej skuteczności wszystkich szkoleń, Dział Personalny inicjuje i dokumentuje wykorzystane oceny w praktyce. Ocena dotyczy w szczególności wykorzystania w praktyce zdobytych przez pracownika umiejętności i wiedzy zdobytej na szkoleniu. Następnie Team Liderzy oceniają skuteczność szkolenia, a dalsze działania podejmowane są wspólnie z Działem Personalnym.

Rozwój kwalifikacji personelu

Specjalną procedurą objęto również proces rozwoju kwalifikacji personelu. Ma on na celu podniesienie kompetencji personelu wykonującego pracę mającą wpływ na jakość. Proces rozwoju kwalifikacji personelu obejmuje 6 etapów, począwszy od przeprowadzenia analizy potrzeb szkoleniowych, organizację szkolenia, jego ocenę i administrację.

Analiza potrzeb szkoleniowych oparta jest o wytyczne dotyczące rozwoju personalnego pracownika. Wytycznymi mogą być kompetencje zawarte w Opisie Stanowiska wymagane na danym stanowisku a nie posiadane przez pracownika, szczególnie wymagania klienta i inne. Analiza potrzeb szkoleniowych we wszystkich obszarach realizowana jest w oparciu o matryce. W przypadku szkoleń spoza matrycy, analiza przeprowadzana jest podczas spotkania Trenera z pracownikiem i przełożonym. Wyniki rozmowy nanoszone są w odpowiednim formularzu. Po określeniu zakresu wymaganych szkoleń Trener wraz z Działem Szkoleń decydują o sposobie przeprowadzania szkolenia i wyborze jednostki szkolącej. W przypadku szkoleń wewnętrznych wyniki nanoszone są na Plan Szkoleń, zaś zewnętrznych na formularz będący podstawą organizacji szkolenia, która odbywa się zgodnie z procedurą.. Po przeprowadzeniu szkolenia dokonuje się jego oceny. Ocena szkolenia po szkoleniu ma na celu zebranie podstawowych informacji na temat jakości przeprowadzonej sesji szkoleniowej. Jest pierwszym krokiem przy ocenianiu efektywności szkoleń. Interpretacja oceny odbywa się zgodnie z procedurą.. Ostatnim etapem procesu rozwoju kwalifikacji personelu jest administracja szkolenia.

Organizacja szkoleń

Proces organizacji szkoleń w firmie składa się z kilku etapów, w zależności od rodzaju kursów. Pierwszym krokiem jest określenie zapotrzebowania na dane szkolenie i skierowanie go do Działu Szkoleń w postaci dokumentów odpowiednich dla szkoleń zewnętrznych oraz dla szkoleń wewnętrznych. W przypadku regularnych kursów szkoleniowych umieszczanych w planie szkoleń formularz wypełniany jest podczas szkolenia. W przypadku określenia zapotrzebowania na szkolenie wewnętrzne budowany jest konspekt szkolenia wraz ze wszelkimi materiałami niezbędnymi dla przeprowadzenia szkolenia. Za zbudowanie pełnej dokumentacji szkolenia odpowiedzialny jest szkoleniowiec prowadzący szkolenie. W sytuacji, gdy szkolenie będzie prowadzone przez osobę z poza Działu Szkoleń, wszelkie sprawy związane z tworzeniem dokumentacji i prowadzeniem szkoleń muszą być przygotowane i konsultowane z Działem Szkoleń. Do obowiązków tego działu należy także organizacja sal szkoleniowych, sprzętu i pomocy. Przeprowadzenie szkolenia powinno odbyć się zgodnie z konspektem szkolenia. Zapewni to powtarzalność jakości kursu, bez względu na prowadzącego jak i odstęp czasowy między sesjami. Po zakończeniu kursu należy dostarczyć do Działu Szkoleń pełną dokumentację dotyczącą odbytego kursu. W przypadku szkoleń wewnętrznych powinna ona obejmować Listę Obecności oraz Ocenę Szkolenia dokonaną przez każdego uczestnika. W przypadku szkolenia MODUŁ 1 jest to tylko Lista Kontrolna Stanowiska Pracy, natomiast w przypadku spotkań instruktażowych – tylko lista obecności.

Następnym etapem organizacji szkoleń jest administracja szkolenia, która odbywa się zgodnie z przygotowaną procedurą. Polega ona na skompletowaniu pełnej dokumentacji szkolenia i dostarczeniu jej do Działu Szkoleń. Administracji szkoleń podlegają wszystkie szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne oraz spotkania informacyjne dotyczące zagadnień BHP i ochrony środowiska, konferencje, seminaria, targi, wykłady, w jakich uczestniczyli pracownicy firmy. Administracja szkoleń przebiega na trzech poziomach. Proces otwiera kompletowanie pełnej dokumentacji szkolenia i dostarczenia jej do Działu Szkoleń. Odpowiedzialność za ten punkt spoczywa na organizatorze kursu, zaangażowanym dziale. W przypadku szkolenia wewnętrznego należy wypełnić i zebrać Listę uczestników szkolenia oraz Ocenę szkolenia przez każdego z uczestników. W przypadku instruktaży jest to kompletnie wypełniony formularz Lista uczestników szkolenia, a szkolenia MODUŁ 2 – formularz Listy Kontrolnej Stanowiska Pracy. W przypadku szkolenia zewnętrznego należy skompletować Ocenę szkolenia przez każdego z uczestników treningu, Zgłoszenie udziału w szkoleniu zewnętrznym oraz Rachunek za przeprowadzone szkolenie, podpisany przez Dyrektora ds. Personalnych i pracownika Działu szkoleń. Dwa ostatnie dokumenty wymagane są również w przypadku zewnętrznych seminariów, konferencji, wykładów lub targów. Po skompletowaniu pełnej dokumentacji szkolenia i dostarczeniu jej do Działu Szkoleń uzyskane dane wprowadza się do systemu People-Soft. Wprowadzanie danych do bazy danych powinno się odbyć w ciągu 2 tygodni od daty dostarczenia dokumentacji do Działu Szkoleń. Dokumentacja musi być dostarczona nie później niż w ciągu tygodnia od zakończenia szkolenia. Ostatnim etapem administracji szkolenia jest analiza efektywności szkolenia. Pierwszy stopień analizy efektywności szkolenia ma miejsce po zakończeniu szkolenia na podstawie wypełnionych formularzy Oceny Szkolenia. W przypadku, gdy średnia ocena kursu jest poniżej 35 punktów należy podjąć się Działań Korygujących. Powinny one obejmować zmianę elementów szkolenia nisko ocenionych przez uczestników. Dodatkowe informacje zawarte na formularzu można użyć w Projektach Ciągłego Doskonalenia lub jako podstawę do działań zapobiegawczych

Po dokonaniu administracji szkolenia dokonuje się identyfikacji i wyboru dostawców usług szkoleniowych najlepiej spełniających oczekiwania firmy. Etapem tym zajmuje się Dział Szkoleń, jednakże w przypadku posiadania istotnych informacji przez kandydatów szkolenia na temat firm szkoleniowych, ta informację należy zanotować w przygotowanym do tego polu formularza. Wybór dostawcy powinien być oparty między innymi na doświadczeniach firmy wynikających ze wcześniejszej współpracy z dostawcą, opiniach i ocenach wcześniej przeprowadzonych przez dostawcę oraz elastyczności dostawcy i programu szkolenia zgodnie z potrzebami organizacji. Należy wziąć także pod uwagę konkurencyjność oferty cenowej, a w przypadku stałej współpracy – upustów cenowych od cen wyjściowych. Informacje na temat dostawców uzyskać możemy z bazy danych firm szkoleniowych posiadanych przez Dział Szkoleń oraz publikacji dotyczących firm szkoleniowych w prasie branżowej.

Następnym krokiem w procesie organizacji szkoleń jest ustalenie daty i warunków szkolenia z prowadzącymi i kandydatami oraz przeprowadzenie szkolenia. Po odbyciu kursu należy dostarczyć kompletną dokumentację do Działu Personalnego. W przypadku kursów szkoleniowych wymaga jest ocena szkolenia, rachunki za udział w szkoleniu, oryginały (lub kopie) otrzymanych zaświadczeń i uprawnień w celu ich skopiowania i umieszczenia w aktach osobowych pracowników. W przypadku seminariów, wykładów i targów należy przedstawić rachunki za udział w szkoleniu.

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych

Głównym celem identyfikacji potrzeb szkoleniowych jest znalezienie i wskazanie potrzeb szkole­niowych poszczególnych pracowników i całej firmy. Na tym wstępnym etapie należy określić, kto wymaga szkolenia, jakie są rzeczywiste powo­dy przeprowadzania szkolenia oraz jakiego typu działań rozwojowych pracownicy firmy rzeczywiście potrzebują, aby skutecznie wykonywać swo­je zadania. Ważne, aby zdać sobie sprawę, że identyfikowanie potrzeb to nie zadawanie pytania:, „Jakiego szkolenia brakuje w pana (pani) firmie?” Lub:, „W jakim szkoleniu chciałby pan (pani) wziąć udział?”. Identyfikacja „potrzeb polega na dotarciu do tych obszarów funkcjonowania, w których pracownik może się doskonalić, aby lepiej wypełniać swoje obowiązki. Często się zdarza, że istnieje ogólna wiedza na temat obszarów, proble­mowych w firmie („U nas są problemy z komunikacją”), ale nie wiadomo dokładnie, co jest ich przyczyną. Identyfikacja potrzeb ma właśnie wska­zać problem, jego przyczyny, stopień trudności oraz skalę. Należy pamię­tać, że problemy zwykle nie pojawiają się niezależnie, ale są częścią wa­dliwie funkcjonujących mechanizmów w firmie. Potrzeby szkoleniowe mogą, więc wynikać zarówno z niedostatecznego wywiązywania się pra­cowników z powierzonych im zadań, jak i ze zmiany stanowiska pracy, zmian organizacyjnych (ekspansja, restrukturyzacja firmy), wprowadze­nia nowej technologii czy zmian legislacyjnych. Sam proces identyfikacji potrzeb szkoleniowych polega na zbieraniu informacji pochodzących z licznych źródeł, z których najważniejsze to: udokumentowana ocena pracowników, zadania i plany organizacyjne, dokumentacja organizacyj­na (wywiązywanie się z obowiązków, rotacja kadr), rozmowy z kierowni­kami i personelem. Nie sposób wymienić wszystkie źródła potrzeb szko­leniowych, gdyż zwykle są one specyficzne dla każdego przedsiębiorstwa.

Podwyższanie umiejętności pracowników

Funkcja szkoleniowa istnieje po to, aby wnosić znaczący i wyróżniający się wkład w proces podnoszenia umiejętności, który wspomagany jest we wszystkich nowoczesnych organizacjach. To właśnie ten wkład pozwala odróżnić działalność szkoleniową i rozwojowa od innych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi. Profesjonalny szkoleniowiec, aby uzasadnić swą obecność w organizacji, powinien prezentować biegłość odpowiednią dla organizacji oraz zdolność przełożenia jej na rezultaty widoczne w kategoriach podwyższonych umiejętności.

W pewnych okolicznościach, szczególnie w mniejszych lub mniej doświadczonych organizacjach, instruktor będzie wdrażał program doty­czący podwyższania umiejętności bezpośrednio poprzez przeznaczanie większości swego czasu na działalność szkoleniową prowadzoną wewnątrz firmy. W najmniejszych organizacjach, gdzie nie występuje działalność szkoleniowa jako taka, program podwyższania umiejętności powinien być realizowany przez zewnętrznych profesjonalistów, konsultantów lub in­stytucje publiczne. W innym ekstremalnym przypadku, gdy działalność szkoleniowa została rozciągnięta aż do poziomu, na którym starszy rangą członek wyznaczonego personelu szkoleniowego wykonuje obowiązki zarządcze, wtedy jego działania będą skierowane na podnoszenie umiejęt­ności w organizacji[1].

Tak, więc wydaje się, że powyższe stwierdzenie uzyska powszechną akceptację. Tym, co może uzyskało mniejsze uznanie, jest fakt, że proces podwyższania umiejętności powinien odbywać się na różnych pozio­mach, i że funkcja szkoleniowa powinna charakteryzować się myśleniem wybiegającym się poza wąsko określone, krótkoterminowe oddziaływanie programów szkoleniowych. Powinna ona także dopomagać w wychwyty­waniu szerszych korzyści odnoszących się do sfery zasobów ludzkich.

Zagadnienia przedstawione tutaj odnoszą się do odpowiedniego rozwinięcia zasobów — stworzenia pewności, że wysiłek szkoleniowy jest odpowiednio umiejscowiony. Warto wskazać na znaczenie wyraźnego uznania zagadnienia kultury zbiorowej. Jeżeli organizacja przechodzi rozmyślną i zaplanowaną zmianę kulturową bez otrzymania, co najmniej działania wspierającego ze strony funkcji szkoleniowej, nasuwa się wtedy nieunikniony wniosek, że funkcja szkoleniowa ma ograniczone uznanie w oczach najwyższego zarząd.

Wymagane jest, aby funkcja szkoleniowa pomagała w wychwytywa­niu szerszych korzyści odnoszących się do sfery zasobów ludzkich. Wszyscy menedżerowie szkolenia są świadomi, że efektywny program szkolenia przyczynia się do budowania zespołu, do podwyższenia świadomości o sile organizacji (zdarzenia szkoleniowe zbliża ją ludzi) oraz szczególnego zaufania do pracodawcy. Szkolenie w tym aspekcie przesuwa się do sfery rozwoju i tworzy połączenie z innymi

Działaniami dotyczącymi zasobów ludzkich. Duża część tych stwierdzeń jest akceptowana, lecz nie w sposób wyraźny[2].

Profesjonalni szkoleniowcy wiedzą, że dobrze zarządzany program szkoleniowy o wyraźnym profilu jest wyznacznikiem twórczego, nowoczes­nego pracodawcy, lecz mówią o tym niezbyt chętnie. Po części powód tego leży w fakcie, że uzyskanie takich szerszych korzyści jest trudne, jeżeli nie niemożliwe do zmierzenia, a obrona takich skutków ubocznych szkolenia może wydawać się sprawą zagmatwaną lub zakrawać na zbytnie pobłażanie samemu sobie. Nie jest to zbyt szczęśliwe ujęcie — wychwytywanie szerszych korzyści jest pełnoprawną częścią celu funkcji szkolenia. Tym, czego można tutaj bronić, jest bardziej bezkompromisowe podejście do identyfikowania, artykułowania i monitorowania takich korzyści.

Na poziomie strategicznym ważne dla menedżera szkolenia będą powiązania z dyrektorem zarządzającym, z dyrekcją, ze starszym zarządem, iż osobami odpowiedzialnymi za planowanie strategiczne. Następny poziom, tj. taktyczny, jest tym miejscem, w którym profesjonalny szkole­niowiec zaczyna wybierać pomiędzy dostępnymi metodami przeprowadze­nia szkolenia.

Tutaj biegłość menedżera szkolenia powinna być wykorzystana do wyznaczenia na przykład potencjalnego miejsca dla uczenia się na odległość, będącego przeciwstawieniem zdarzeń szkolenia poza pracą, wykorzystywanych w szkoleniu dotyczącym umiejętności. Musi tu być także przeprowadzony wybór między modułami szkoleniowymi różnych rodzajów, które mogą być szeroko udostępnione organizacji kosztem pewnej części ich specyficznego charakteru lub też mogą być wąsko wyspecjalizowanymi, mającymi istotne znaczenie modułami dostosowany­mi do potrzeb odbiorcy. Wybór modułów drugiego rodzaju odbywa się jednak kosztem wspólnej świadomości rodzącej się w trakcie działania szkoleniowego. Biegłość, o której mowa, oparta na wiedzy, doświadczeniu i świadomości jest inną definiującą cechą charakterystyczną wyraźnego wkładu, którego organizacja ma prawo oczekiwać od menedżera szkolenia. Także na poziomie taktycznym powinna być wzięta pod uwagę potrzeba wychwycenia szerszych korzyści w sferze zasobów ludzkich.

Być może łatwiejsze jest obserwowanie procesu podnoszenia umiejęt­ności zachodzącego na trzecim poziomie, czyli operacyjnym. Tutaj właśnie rozpatrywane są wymagania powstające, na co dzień, a potrzeby za­spokajane. Pośród brytyjskich instruktorów można zauważyć ogromną biegłość mozolnie budowaną poprzez lata w realizowaniu efektywnych modułów szkoleniowych na tym poziomie. Biegłość ta ma żywotne znaczenie i za taką jest uznawana przez menedżerów funkcjonujących w organizacji. Obejmuje ona sfery działania tak różne, jak szkolenie w przeprowadzaniu wywiadów dotyczących umiejętności, systemy kom­puterowe oraz podstawy rachunkowości. Te sfery działania są dobrze znane menedżerom szkolenia jako „szkolenie zaradcze” i choć nigdy nie otrzymuje takiej etykiety, to jednak może zostać także włączone do omawianego zakresu. Dlatego niesłuszne jest umieszczanie znaczenia operacji na tym poziomie. Ważne jest natomiast sformułowanie dwóch wartościujących spostrzeżeń[3].

Po pierwsze, funkcja szkolenia, która występuje wyłącznie na tym najniższym poziomie, nie potrafi pełnić roli wymaganej w nowoczesnej organizacji. Ponieważ odpowiedzialność za szkolenie jest przeniesiona na niższe szczeble, należy w tym przypadku wprowadzić działanie taktyczne i strategiczne. Uwieńczone powodzeniem szkolenie na poziomie opera­cyjnym jest najwartościowszym środkiem uzyskania wiarygodności

Po drugie, jedna z ról nowoczesnej funkcji szkolenia polega na efektywnym ułatwianiu przenoszenia odpowiedzialności na niższe szczeble i zarządzaniu nim. Musi być wykorzystana sposobność wyszkolenia menedżerów liniowych zarówno w projektowaniu, jak też w realizowaniu działalności szkoleniowej. Tak, więc chodzi tu o poprawę efektu dźwigni wysiłku szkoleniowego na tym poziomie. Dlatego też na poziomie operacyjnym ważne są powiązania z osobami odpowiedzialnymi za identyfikację potrzeb szkoleniowych. Do osób tych należy każdy menedżer w organizacji[4].

Na podstawie przedstawianej tu dyskusji można dojść do wniosku, że na tych trzech poziomach: strategicznym, taktycznym i operacyjnym, profesjonalny szkoleniowiec musi przyjmować postawę pro aktywną. On lub ona muszą szukać w całej organizacji dróg rozwoju świadomości wkładu, który efektywne szkolenie może wnieść do osiągania celów działalności gospodarczej. Menedżer szkolenia musi być przygotowany do kształtowania i oferowania alternatywnego rozwiązania dla organizacji.

[1] M. Sloman, op.cit., s. 231

[2] J.w., s. 234

[3] M. Sloman, op.cit., s. 238

[4] Ibidem, s. 240

Pozapłacowe środki pobudzania motywacji

Problematyka motywacji jest przedmiotem badań naukowych, które zaowocowały wieloma koncepcjami dotyczącymi tego zagadnienia. Odpowiedzi na pytanie: co zrobić, aby zachęcić pracownika do lepszej i wydajniejszej pracy, poszukiwali i nadal poszukują przedstawiciele wielu dyscyplin naukowych. Najbardziej znane koncepcje motywacji zostały przedstawione poniżej.

Operowanie pieniędzmi oznacza kupowanie motywacji, zaś jej kształtowanie wymaga dobrego wynagrodzenia i tworzenia takiej sytuacji pracy, w której naturalna skłonność ludzi do dobrej roboty mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić13. Oznacza to, że umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia motywatorami komplementarnymi może być mało skuteczna. Dlatego dobry menedżer nie powinien ograniczać się do kupowania motywacji, lecz powinien ją kształtować i pobudzać tworząc warunki partnerstwa i kooperacji, w których ludzie będą pracować chętnie dla organizacji, mając na względzie własne dobro.

Przypisy do rozdziału pierwszego

1. Koźmiński A., Piotrowski W.: „Zarządzanie – teoria i praktyka” Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 261

2. Gick A., Tarczyńska M.: „Motywowanie pracowników”, Polskie  Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999., s. 35

3. Girffin R.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996r., s.469-480

4.   Penc Gick A., Tarczyńska M.: „Motywowanie pracowników”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999., s. 37

5. Girffin R.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996r., s.474

6. Grzybowski M.: „Personel z motywem”, „Życie gospodarcze” 1997, nr 30, s. III

7. Penc J.: „Skuteczne zarządzanie organizacją”, Wyższa Szkoła Marketingu i Biznesu, Łódź 1999, s.210

8. Griffin R.: “Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s.476

Szkolenia

Szkolenia są powszechne – są lubiane i przez pracodawców i przez pracowników. Tym pierwszym dają coraz lepiej wyszkolonego pracownika, tym drugim – chwilę oddechu i nowe kwalifikacje zwiększające wartość na rynku pracy.

Tabela 7. Rodzaje szkoleń   i uczestnictwo w nich badanych menedżerów w latach 1994-95 w procentach

   

Rodzaj szkoleń

 

Ogółem

Sektor
NFI Państwowy Spółdzielczy Prywatny
 

 

 

7

Studium podyplomowe

z zarządzania

Konferencje i seminaria naukowe

Krótkie seminaria doskonalące

w dziedzinie zarządzania

Kursy kończące się państwowymi zaświadczeniami, dyplomami

Jednodniowe seminaria naukowe

Kursy językowe

Praktyki i staże zagraniczne

14

 

40

49

 

18

 

50

12

5

12

 

51

70

 

26

 

42

11

5

18

 

43

53

 

29

 

49

8

8

3

 

29

50

 

18

 

46

11

5

16

 

39

41

 

13

 

49

14

5

Źródło: Bogdan Wawrzyniak “ Odnawianie kapitału , czyli o edukacji polskich menedżerów”, Rzeczpospolita, nr 83/96, s.14

Szkoła dla dzieci jest przeznaczona przede wszystkim dla cudzoziemców, którzy pracując w Warszawie, chcą posyłać dzieci do szkoły angielskiej, francuskiej, czy amerykańskiej.

Tanie pożyczki i kredyty – na 0 do 7% rocznie są przyznawane przede wszystkim na cele mieszkaniowe.

Telefon komórkowy jest tak powszechny, że sam w sobie przestał być bonusem. Dziś od pracodawcy oczekuje się, że kupi supermodny i nowoczesny model oraz nie będzie limitował wydatków.

Towary firmy są przeznaczone dla pracowników za darmo bądź ze zniżką. Jest to bardzo powszechna praktyka wielu firm.

Ubezpieczenia są również dosyć popularnym bonusem. Są to indywidualne lub grupowe polisy na życie lub tańsze ubezpieczenie NW. Nowością jest udział w III filarze reformy systemu emerytalnego.

Wczasy „pod gruszą” to system taniego wypoczynku w ośrodku zakładowym lub dofinansowanie indywidualnych wakacji pracownika i rodziny. Znajdują zastosowanie głównie w firmach państwowych.

Zniżkowe przejazdy były kiedyś bardzo powszechne, dziś są rzadkim przywilejem dla żołnierzy, posłów i radnych.

Rys. 7. Pozapłacowe, materialne środki pobudzania motywacji  u menedżerów

pracy

  1. samochód służbowy
  2. opieka lekarska
  3. ubezpieczenia emerytalne
  4. trzynastka
  5. czternastka
  6. kredyty mieszkaniowe
  7. premie

Źródło: Maciej Komosa “ Motywowanie menedżerów”, Personel, nr.10/97

Wzbogacenie pracy

Wzbogacenie pracy polega na łączeniu czynności o różnym stopniu trudności i zwiększeniu udziału elementów decyzyjnych w pracy wykonawczej. Powiększa ono intelektualną część pracy. Pozwala wykonawcy przetwarzać napływające do stanowiska informacje, diagnozować stany, wybierać sposoby i metody działania. Do szerszego zakresu pracy dochodzi, więc czynności związane z planowaniem swojej pracy, kierowanie nią wraz z ponoszeniem za nią całkowitej odpowiedzialności.

Wzbogacanie pracy stwarza szansę pełniejszego wykorzystania wiedzy pracownika, zaspokojenie jego ambicji, stanowi najdalej idącą próbę przeciwstawienia się taylorowskiej zasadzie oddzielania myślenia od wykonawstwa. Dzięki wzbogaceniu zadań pracownicy osiągają większą motywację i zadowolenie z pracy, co sprzyja wzrostowi wydajności i jakości pracy, spadkowi absencji i fluktuacji, pobudza inicjatywę oraz chęć pracy24.

Program wzbogacania pracy można z powodzeniem stosować w stosunku do osób o wysokich kwalifikacjach, do osób o silnie rozwiniętej potrzebie osobistego rozwoju25. Niewskazane i nieefektywne pod względem motywacyjnym jest natomiast stosowanie go wobec osób o niskich kwalifikacjach, osób, które nie odczuwają konieczności zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu.

Rozszerzanie pracy

Rozszerzanie pracy polega na łączeniu podobnych lub różnorodnych operacji wykonawczych na różnych stanowiskach pracy. Jego efektem jest wydłużenie cyklu pracy, dające większą swobodę działania pracowników. Rozszerzanie zakresu pracy może przejawiać się przez:

  • wydłużenie cyklu pracy, scalenie kilku uprzednio rozdrobnionych operacji np. z cyklu 1-2 minutowego nawet do 60 minutowego i więcej; uważa się, że optymalny cykl pracy zależy od rodzaju pracy,
  • dodawanie do wykonywanych czynności podstawowych czynności związanych z obsługą stanowiska pracy, konserwacyjnych i innych,
  • przekazywanie dodatkowo pracownikowi odpowiedzialności za wyko­nywaną pracę np. wprowadzenie samokontroli.

Rozszerzanie zakresu pracy wiąże się najczęściej ze zmianą w stosunku do pierwotnie istniejącej struktury procesu pracy. Oznacza zastosowanie nowego podziału operacyjnego.

Formę organizacji pracy polegającą na rozszerzaniu zakresu pracy stosunkowo najłatwiej przeprowadza się w procesach ręcznych i ręczno­maszynowych. Znacznie trudniej wprowadza się ją w procesach zmechani­zowanych i zautomatyzowanych ze względu na ograniczone możliwości łączenia czynności, operacji czy innych zadań wykonawczych. Rozszerzanie. Pracy wiąże się także z pewnym kłopotem, jakim jest nadmierne gromadzenie się przetwarzanych przedmiotów pracy i produktów.

Siła motywacji tej formy organizacji pracy, podobnie jak rotacji, też jest niewielka. Zastosowanie jej, co prawda urozmaica pracę, powoduje nieznaczny wzrost odpowiedzialności, nie zmienia jednak w sposób zasad­niczy ani treści pracy, ani funkcji pracy, czy też stosunków międzyludzkich. Najlepsze rezultaty motywacyjne rozszerzanie zakresu pracy daje wówczas, gdy prowadzone jest w ramach wzbogacania pracy)24.