Archiwum kategorii: Prace licencjackie

prace licencjackie z zzl

Kierowanie ludźmi

Kierowanie ludźmi – to proces uprawomocnionego i intencjonalnego wywierania wpływu na podwładnych, odpowiedniego ukształtowania ich zachowań zawodowych, sprzyjających osiągnięciu założonych celów. Kierowanie składa się z czterech zasadniczych etapów:

  • planowania,
  • organizowania,
  • motywowania,
  • kontrolowania.

Czynnikiem najważniejszym dla procesu kierowania ludźmi są kwalifikacje, jakie musi posiadać osoba zajmująca stanowisko zarządzające. Bez nich nie ma mowy o powodzeniu działań kierowniczych. Składniki kwalifikacji, biorąc pod uwagę ich aspekt formalny, można podzielić na trzy rodzaje: cechy psychologiczne, wiedzę i umiejętności.      Z formalnego podziału kwalifikacji kierowniczych wynika, że ich rdzeń tworzony jest przez cechy psychologiczne i wiedzę.

Ze względu na zawartość treściową kwalifikacje można podzielić na: kwalifikacje koncepcyjne, techniczne i interpersonalne.(…)

Skuteczny kierownik odznacza się zmysłem obserwacji oraz umiejętnościami adaptacji i wykorzystania dostępnych mu zasobów, ale też aspiruje do kreowania sytuacji a także twórczej aranżacji działań w odniesieniu zarówno do siebie samego jak i podwładnych. Dąży więc do panowania nad sobą i sytuacją.[1]

Kierownik musi podjąć decyzję o wyborze stylu kierowania ludźmi. Sposób oddziaływania na podwładnych – w zależności od warunków może być zorientowany zadaniowo lub na ludzi. W zależności od tendencji do stosowania stylu nastawionego na zadania i na ludzi, można wyróżnić:

  • niekierowanie,
  • styl dyrektywny,
  • styl afiliatywny,
  • styl negocjacyjny,
  • styl zintegrowany.

Elementem o istotnym znaczeniu dla wyboru stylu kierowania są podwładni i ich kwalifikacje, w szczególności zaś przejawiana przez nich w pracy motywacja. Motywowanie pracowników może przybrać formę stymulacji materialnej lub niematerialnej. W praktyce obie te formy dopełniają się. Posiadaną przez pracownika motywację pożytkują socjotechniki kierownicze. Mają one na celu wywołanie w miarę stabilnych zmian w postawie czy osobowości podwładnych. Należą do nich:

Metody odwołujące się do motywacji zewnętrznej:

  • deprywowanie elementarnych potrzeb – jest to ciąg systematycznie powtarzających i uzupełniających się działań, polegający na zaspokojeniu podstawowych potrzeb (np. snu) a w zamian oczekuje się wykonania zadań na określonym poziomie czy też przestrzegania obowiązujących norm postępowania – jest ona stosowana najczęściej we wstępnym okresie zatrudnienia;
  • intensyfikowanie lęku – polega na zaprogramowanym pozbawianiu możliwości zaspokajania potrzeby bezpieczeństwa – ma ona zastosowanie podczas rozwiązywania konfliktów;
  • bezalternatywność – polega na kreowaniu nieuchronnej wizji przyszłości – ma to zmobilizować pracowników do nabywania nowych umiejętności oraz pracy na rzecz modernizowanej organizacji;

Metody odwołujące się do motywacji wewnętrznej:

  • splot interesów – zmierza ona do silnego powiązania interesów podwładnego z firmą i jej reprezentantem – kierownikiem;
  • potęgowanie potrzeb ekspansji – sprowadza się ona do wytworzenia i ciągłego stymulowania potrzeb kariery, władzy nad ludźmi lub jej namiastek – prestiżu i sławy;
  • szczególne posłannictwo – polega na wskazywaniu uzasadnienia istnienia danej firmy, odwołującego się do uniwersalnych, żywotnych wartości ogólnoludzkich lub też ogólnopracowniczych.

Podsumowując ten obszar można powiedzieć, że istotą kierowania jest wywieranie wpływu na innych w taki sposób, aby osiągnąć założone cele organizacji. Kierowanie ma charakter procesualny i składa się z czterech zasadniczych faz. Sprawowanie kierownictwa można także potraktować jako wiązkę ról organizacyjnych, jakie kierownik ma do spełnienia. Stylem kierowania nazywamy sposób w jaki kierownik oddziałuje na podwładnych – zależy on od cech osobniczych kierownika i od warunków zewnętrznych, jak na przykład zespół, którym kieruje, branża firmy lub jej kondycja finansowa. Skuteczny kierownik wykorzystuje istniejące już warunki oraz aktywnie kreuje nowe sytuacje i steruje motywacją podwładnych.[2]


[1] S. Chełpa, I. Nawara Kierowanie ludźmi w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 102-107

[2] Ibidem, s. 114

Projektowanie i wartościowanie stanowisk pracy

Projektowanie stanowisk pracy oznacza określenie zakresu obowiązków oraz spodziewanych wyników i kompetencji w odniesieniu do poszczególnych stanowisk pracy, co ma stanowić podstawę selekcji pracowników, zarządzania wynikami, rozwoju i nagradzania oraz zwiększać wewnętrzną motywację i zadowolenie z pracy.[1]

Projektowanie stanowiska pracy ma dwa cele: pierwszy to spełnienie wymagań organizacji, dotyczących produktywności, wydajności operacyjnej oraz jakości produktu lub usługi, drugi – zaspokojenie potrzeb jednostki w dziedzinie zainteresowań. Cele te są w oczywisty sposób powiązane ze sobą, a ogólnym celem projektowania stanowiska pracy jest integracja potrzeb jednostki z potrzebami organizacji.

Proces projektowania stanowiska pracy musi zaczynać się od analizy tego, co ma zostać wykonane – zadań, które należy zrealizować, jeśli organizacja lub jednostka organizacyjna ma osiągnąć swój cel.

Przy projektowaniu stanowiska pracy podstawowe znaczenie mają następujące cechy motywujące:

  • samodzielność, uprawnienie, samokontrola i odpowiedzialność,
  • różnorodność,
  • wykorzystanie możliwości,
  • informacja zwrotna,
  • przekonanie, że zadanie jest ważne.

Do projektowania stanowiska pracy używane są następujące techniki:

  • rotacja stanowisk pracy – polega na przerzucaniu pracownika od jednego zadania do drugiego w celu zmniejszenia monotonii i zwiększenia różnorodności,
  • rozszerzenie treści pracy – oznacza łączenie zadań uprzednio podzielonych na fragmenty w jedno stanowisko pracy w celu zwiększenia różnorodności i znaczenia powtarzających się zadań,
  • wzbogacanie treści zadań – idzie dalej niż rozszerzenie treści pracy, zwiększa samodzielność oraz odpowiedzialność za pracę i opiera się na metodzie cech charakterystycznych stanowiska pracy,
  • samokierujące się zespoły – są to samoregulujące się grupy, które przeważnie pracują bez bezpośredniego nadzoru. Filozofia, na której opiera się ta technika, jest logicznym rozwinięciem wzbogacania treści pracy,
  • projekt pracy zapewniający wysoką wydajność – koncentruje się on na tworzeniu grup roboczych w środowiskach, w których wymagany jest wysoki poziom wyników.[2]

Wartościowanie stanowisk pracy jest systematycznym procesem wyznaczania relatywnej wartości lub rozmiarów poszczególnych stanowisk w ramach organizacji. Systemy wartościowania stanowisk pracy można z grubsza podzielić na analityczne i nieanalityczne. Wartościowanie stanowisk pracy, zwłaszcza metodą analityczną, umożliwia stworzenie struktury będącej podstawą decyzji dotyczących zaszeregowania, a tym samym – wynagradzania pracowników. Ma ono szczególne znaczenie jako sposób na uzyskanie równej płacy za pracę o takiej samej wartości.

Wartościowanie stanowisk pracy ma na celu:

  • wyznaczenie relatywnej wartości lub rozmiarów stanowisk pracy – zależności wewnętrznych,
  • stworzenie informacji potrzebnych do zaprojektowania i utrzymania sprawiedliwych i dających się obronić kategorii zaszeregowania i struktur płacowych,
  • zapewnienie możliwie najbardziej obiektywnej podstawy stopniowania stanowisk w ramach kategorii zaszeregowania, co ułatwia podejmowanie konsekwentnych decyzji co do stopniowania tych stanowisk,
  • dbanie o to, by organizacja wywiązywała się ze swoich zobowiązań etycznych i prawnych dotyczących wypłacania takiego samego wynagrodzenia za pracę o takiej samej wartości.

Najważniejsze sposoby wartościowania stanowisk pracy to:

  • systemy analityczne – wartościowanie punktowe i porównywanie kryteriów,
  • systemy nieanalityczne – klasyfikacja stanowisk pracy i ranking stanowisk pracy,
  • metody nieanalityczne – metody oceniania stanowisk pracy, które nie są systemami, choć mogą być stosowane w połączeniu z systemami; należą do nich dopasowanie stanowisk i wycena rynkowa.[3]

Podsumowując, wartościowanie stanowiska pracy zajmowanego przez pracownika jest konieczne gdy podejmowana jest decyzja dotycząca wysokości wynagrodzenia. Nie powinno być jednak procesem intuicyjnym, subiektywnym i dopuszczającym wpływ pewnych uprzedzeń. Należy je przeprowadzić w sposób analityczny, sprawiedliwy, systematyczny, spójny, przejrzysty i jak najbardziej obiektywny, a jednocześnie tak, by nie był zbyt zbiurokratyzowany, nieelastyczny czy kosztowny. Istnieją cztery sposoby rozwiązania tego problemu:

  • stosowanie sprawdzonych i odpowiednich analitycznych systemów wartościowania stanowisk pracy, wspierających proces tworzenia struktur zaszeregowania, stopniowania stanowisk, oceny występujących zależności i równego opłacania pracy o takiej samej wartości,
  • skomputeryzowanie wartościowania stanowisk pracy – chodzi głównie o przyspieszenie procesu oraz podejmowania decyzji, przy jednoczesnym zwiększeniu konsekwencji dokonywanych ocen oraz ograniczeniu biurokracji,
  • uznanie konieczności gruntownego wyszkolenia i stałego podnoszenia kwalifikacji osób dokonujących wartościowania stanowisk,
  • regularne przeprowadzanie przeglądów systemu, mających na celu sprawdzenie, czy nadal działa on prawidłowo i czy nie ulega wypaczeniu.[4]

[1] M. Armstrong, op. cit., s. 35

[2] Ibidem, s. 316

[3] Ibidem, s. 565-566

[4] Ibidem, s. 582-583

Wstęp pracy dyplomowej

Przebieg pracy ludzkiej w przedsiębiorstwach, a ściślej warunki pracy pozostają pod wpływem zmieniających się okoliczności funkcjonowania polskich przedsiębiorstw. Bezpośrednio na stan tych warunków oddziałują jednakże postawy kierownictwa względem zasobów ludzkich, a tym samym ranga, jaką nadaje się ludziom w jednostkach gospodarczych. Ranga ta rośnie, jeśli wziąć pod uwagę wywiady prowadzone z menedżerami. Wzrost ten nie zawsze jest jednak zauważalny, o czym świadczą badania prowadzone w sferze wykonawczej.

Osiągnięcie pożądanych postaw i zachowań pracowników, a tym samym od­powiedniej jakości i skuteczności działań, wymaga stosowania właściwych sposobów zachęcania i aktywizowania, zatem ich dobór powinien uwzględniać różnorodne potrzeby i oczekiwania pracowników. Zaangażowanie w pracę i realizację obowiązków w sposób możliwie najkorzystniejszy dla przedsiębiorstwa należy przy tym łączyć z tworzeniem takich warunków pracy, które będą w pełni akceptowane przez zatrudnionych, a jednocześnie staną się podstawą realizacji ich potrzeb, co znajdzie odzwierciedlenie w odpowiednich zachowaniach. Nie można przy tym pominąć zasadniczej kwestii, związanej z uwzględnianiem w procesie pracy godności człowieka i nadawaniem mu odpowiedniego prestiżu jako pracownikowi.

Celem pracy jest przedstawienie specyfiki wymogów w stosunku do handlowców w sytuacji marketingu partnerskiego.

Motywem podjęcia próby ukazania powyższego problemu są szerokie zainteresowania autora tematyką marketingu partnerskiego i roli wymogów w stosunku do handlowca.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, a w tym: istota organizacji i zarządzania oraz organizacja pracy – samoorganizacja i zmiany w firmie, zarządzanie zasobami ludzkimi – zagadnienia teoretyczne.

W rozdziale drugim dokonano charakterystyki własnych założeń badawczych.

Opisano: teren badań, cel badań, problem badawczy, problematykę badawczą, określono hipotezę badawczą, narzędzia badawcze, metody badawcze oraz scharakteryzowano osoby badane.

W rozdziale trzecim przedstawiono związki właściwości handlowców z ich oceną elementów pracy w świetle badań własnych. Zwrócono uwagę na takie aspekty jak: handlowcy w marketingu partnerskim, właściwości handlowców a ocena pracy. Całość kończy się podsumowaniem, weryfikacją hipotez.

Szkoła behawioralna zarządzania zasobami ludzkimi

Szkoła behawioralna – (1924) – koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, pobudzony narodzinami psychologii przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli dominującego podejścia do zarządzania w latach 30-tych i 40-tych. Głównymi przedstawicielami tego ruchu byli A. Maslow oraz D. McGregor. Zachowanie organizacyjne, współczesne odgałęzienie kierunku behawioralnego, czerpie z interdyscyplinarnej podstawy i dostrzega złożoność ludzkiego zachowania w układzie organizacyjnym. Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem, i upowszechniło przekonanie, że są oni raczej cennym zasobem. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostało dotąd w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć menedżerów.[1]


[1] A. Pocztowski, op. cit., s. 15-20

Cele ZZL

podrozdział z pracy licencjackiej

Uniwersalnym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest osiąganie i utrzymywanie wysokiej efektywności pracy oraz podnoszenie wartości kapitału ludzkiego zgodnie z nadrzędnymi celami organizacji. [1]

Mówiąc dokładniej, cele ZZL można sformułować następująco:

  • zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją;
  • pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze zmotywowanych pracowników;
  • podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi – ich potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia – przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;
  • stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;
  • stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;
  • pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów (stakeholders), takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy i ogół społeczeństwa;
  • zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;
  • uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, w ich stylu pracy i aspiracjach;
  • zapewnienie wszystkim równych szans;
  • przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;
  • utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.[2]

[1] A. Pocztowski, op. cit., s. 37

[2] M. Armstrong, op. cit., s. 19-20

Kierowanie

podrozdział z pracy licencjackiej

W nauce organizacji i zarządzania dosyć wcześnie rozpoczął się spór o istotę jednej z zasadniczych funkcji organizacji – kierowania. Jedną z pierwszych postaci wymienianych w tym sporze jest Mary Parker Follett (1869-1933), która określiła kierowanie w latach dwudziestych ubiegłego wieku jako sztukę („władza jest zdolnością do pewnych konkretnych osiągnięć, do ich powodowania, do wdrażania zmian”) i jakkolwiek pogląd ten nie został przyjęty jako dominujący, to niemniej jednak w powszechnym obiegu pozostało przekonanie o zasadniczym znaczeniu umiejętności w kierowaniu.[1]

Polemikę z tym poglądem jako pierwszy podjął przedstawiciel kierunku administracyjnego klasycznej szkoły Luther Halsey Gulick (1892-1992), który w jednym ze swoich wystąpień określił kierowanie jako „dziedzinę wiedzy”, która pozwala na systematyczne zrozumienie istoty współpracy ludzi dla osiągnięcia celów a także do zwiększenia użyteczności systemów współdziałania. Zdaniem Gulicka już w tym czasie kierowanie spełniało kryteria dziedziny wiedzy, albowiem będąc przedmiotem badań usystematyzowane zostało w wielu teoriach, które w miarę czasu stając się nauką coraz bardziej ścisłą wskazywać mogłyby kierownikom sposób postępowania w konkretnych sytuacjach z jednoczesną ewentualnością określenia jego konsekwencji.[2]

Te dwa poglądy w jakimś sensie pogodzić próbował Henry M. Bottinger, który głosił, że kierowanie jest sztuką „porządkowania chaosu”, na którą składają się: wizja artysty (menedżera), znajomość rzemiosła oraz skuteczne komunikowanie się z adresatem twórczego aktu, przy tym jednak zaznaczał, iż prawdziwą sztukę opanowuje się wyłącznie przez kształcenie umiejętności wrodzonych, a zatem tak jak naucza się sztuk artystycznych (malarstwa, rzeźby), czy literatury, tak też można nauczać kierowników. Z kolei Edgar H. Schein sugerował, że kierowanie to zawód wolny, bowiem porównywalnie, jak w powszechnie uznawanych za wolne zawodach (np. adwokaci, lekarze), kierownicy muszą kierować się zasadami ogólnymi postępowania powszechnie uznawanymi, a przez to wiarygodnymi; zyskują pozycję zawodową wyłącznie dzięki osiąganym wynikom, a nie przez czyjekolwiek poparcie bądź dzięki pozazawodowym czynnikom; kierować się muszą etycznym kodeksem chroniącym klientów (np. lekarski kodeks deontologiczny, liczne już dzisiaj kodeksy etyki biznesu itp.). Do wymienianych przez Scheina cech wspólnych między kierowaniem a zawodem wolnym, Borje O. Saxberg dopisał osobiste poświęcenie się i oddanie zawodowi (przepisy prawa regulujące czas pracy pracowników najemnych w odniesieniu do stanowisk kierowniczych wprowadzają tzw. nienormowany czas pracy).

Pod wpływem wyników badań prowadzonych przez przedstawicieli szkoły behawioralnej w latach czterdziestych oraz pięćdziesiątych, poglądy Gulicka o dominacji wiedzy nad umiejętnościami ugruntowane zostały koncepcjami Daniela Katza (1903-1998), który opisał umiejętności techniczne, międzyludzkie i koncepcyjne, jakie musi opanować kandydat na kierownika, aby skutecznie mógł kierować podwładnymi. W tym czasie też powstało wiele prowadzonych przez uznawane powszechnie autorytety szkół, które wręcz gwarantowały wyszkolenie niemal każdego na kierownika. Również akademickie uczelnie starały się utworzyć kierunki studiów, których programy miały dawać gwarancje dobrego przygotowania do zawodu kierownika. Wszystkie wreszcie liczące się firmy (IBM, General Electric i in.) starały się opracować własne programy szkolenia kierowników i przygotowywania ich do awansu zawodowego.

Przyszedł jednak po okresie rozkwitu – czas refleksji oraz licznych rozczarowań absolwentami renomowanych szkół oraz uczelni. John Sterling Livingstone w latach siedemdziesiątych opublikował słynny artykuł o micie wykształconych kierowników, w którym stwierdził, że programy studiów i szkoleń kładą nacisk jedynie na analityczne wiadomości potrzebne do rozwiązywania problemów oraz podejmowania decyzji, ale kompletnie nie uczą przewidywania problemów, wykorzystywania okazji. Zdaniem Livingstona nie każdego nauczyć można zawodu kierownika, bo nie każdy się do tej funkcji nadaje. Wymienił on trzy cechy charakteryzujące skutecznych kierowników, które trzeba w sobie posiadać zanim rozpocznie się kształcenie i wykonywanie zawodu kierownika:[3]

  • potrzeba kierowania – trzeba w sobie odczuwać potrzebę wpływania na działania innych ludzi i odczuwać satysfakcję, gdy podwładni w wyniku wywieranego na nich wpływu osiągają powodzenie;
  • potrzeba władzy – trzeba odczuwać potrzebę wywierania wpływu na innych przy wykorzystaniu swojego autorytetu rzeczywistego a nie formalnego, odczuwając również odpowiedzialność za jego skutki;
  • zdolność empatii – czyli wczuwania się w czyjąś sytuację (współodczuwania), bowiem dla skutecznego wpływu na podwładnych kierownik musi rozumieć i umiejętnie postępować z często nieujawnionymi ich emocjonalnymi reakcjami, pozyskując ich w ten sposób do współpracy.

Tak oto spór o dominację wrodzonych cech oraz nabytej wiedzy a także umiejętności w kierowaniu, w zasadzie został rozstrzygnięty w salomonowy sposób. Należy kształcić przyszłych kierowników, ale kierownikami mogą zostać jedynie ci, którzy spełniają pewne predyspozycje, posiadają określone predylekcje i predestynacje oraz zdradzają pewne predyklinacje do kierowania. Kształcenie osób nie spełniających tych cech wrodzonych to produkcja kierowników-teoretyków, którzy nigdy nie potrafią wyuczonych teorii zastosować w działaniu praktycznym.


[1] A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Kolonia Limited, Wrocław 2005, s. 12

[2] Ibidem, s. 13

[3] Ibidem, s. 14

Planowanie kadr, zatrudnienia

Planowanie kadr jest – według przyjętego modelu – pierwszym elementem zarządzania kadrami. Działania wchodzące w skład planowania kadr, umożliwiają przewidywanie warunków, w jakich będzie funkcjonowało przedsiębiorstwo i przygotowanie się do tych warunków pod kątem ukształtowania i dostosowania do nich odpowiedniego potencjału kadrowego.[1]

Planowanie zatrudnienia stanowi z jednej strony integralną część planowania biznesowego w przedsiębiorstwie, z drugiej zaś – integralną część zarządzania zasobami ludzkimi, będąc punktem wyjścia innych działań w ramach funkcji personalnej. Wychodząc z założenia o zmienności otoczenia oraz związanej z nią zmienności strategii, struktury i kultury organizacyjnej, można przyjąć, iż planowanie zatrudnienia jest stałym procesem, obejmującym określanie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, analizowanie istniejącego stanu i struktury personelu, tworzenie planów minimalizujących lukę między podażą a popytem na wewnętrznym rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdrażania planów zatrudnienia w życie.[2]

Planowanie zatrudnienia składa się z trzech głównych obszarów:

  1. Planowanie potrzeb personalnych – stanowi ono punkt wyjścia w procesie planowania zasobów ludzkich i jest ukierunkowane na określenie pożądanej liczby pracowników o danych kwalifikacjach niezbędnych do realizacji zaplanowanego programu działania organizacji.[3]
  2. Planowanie wyposażenia personalnego w organizacji – polega ono na przewidywaniu przyszłych zmian w stanie i strukturze istniejącego zatrudnienia, które można określić również jako wyposażenie personalne firmy.[4]
  3. Planowanie obsad personalnych – obszar ten został wyodrębniony z powodu różnicy między potrzebami personalnymi, będącymi wielkością normatywną, wynikającą z wymaganej liczby i kwalifikacji personelu, a wyposażeniem personalnym, będącym wielkością rzeczywistą, określającą istniejący stan i strukturę zatrudnienia. Oznacza to, że w praktyce powstaje problem obsady konkretnego stanowiska pracy o ściśle określonych wymogach osobami mającymi szersze kwalifikacje, lub też powstaje problem wyboru odpowiedniego kandydata na dane stanowisko pracy spośród kilku spełniających wymogi formalne.[5]

Planowanie – jako jedno z narzędzi zarządzania firmą – posługuje się dwoma rodzajami planów, różniącymi się horyzontem czasu, zakresem i stopniem szczegółowości:

  • Plany strategiczne – wytyczające zasadnicze kierunki działania i określające ogólne cele organizacji w perspektywie wielu lat.
  • Plany operacyjne – zawierające szczegółowe ustalenia dotyczące wdrożenia planów strategicznych w codziennych działaniach, najczęściej w perspektywie jednego roku.[6]

Wszelkie działania składające się na procedurę planowania kadr można podzielić na dwie grupy. W wyniku realizacji tych działań, powinny zostać osiągnięte podstawowe cele planowania kadr. Są to:

  • Identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych, czyli określenie, ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach firma będzie potrzebowała do realizacji założonych celów;
  • Przygotowanie działań, które powinny zapewnić eliminacje różnic między stanem pożądanym a istniejącym.[7]

Proces planowania kadr powinien zaczynać się od stworzenia strategii personalnej, zintegrowanej ze strategią ogólną firmy. Wymaga to szerszych działań, składających się na proces planowania strategicznego. Są nimi:

  • zdefiniowanie filozofii firmy i określenie jej misji,
  • przegląd warunków otoczenia,
  • ocena mocnych i słabych stron firmy,
  • sformułowanie celów,
  • opracowanie strategii.

Działania składające się na procedurę planowania kadr powinny zakończyć się stworzeniem konkretnych planów kadrowych. Do podstawowych planów należy zaliczyć:

  1. Plan zatrudnienia – określa liczbę zatrudnionych, stanowiska jakie wymagają lub będą wymagać obsady, kwalifikacje zatrudnianych pracowników, źródła rekrutacji, metody doboru, ewentualne zwolnienia itp. Plan ten może także obejmować – jeśli istnieje taka potrzeba – redukcję zatrudnienia.
  2. Plan doskonalenia kadr – to określenie między innymi tego, kto lub jakie grupy pracowników powinny odbyć określony rodzaj szkolenia, liczba pracowników przewidzianych do szkolenia, rodzaje szkoleń, ich formy, metody, techniki szkoleniowe, czas trwania itd.

III. Plan następstw – to określenie zastępstw na stanowisku w przypadku odejścia, zwolnienia, przesunięcia lub czasowej nieobecności pracownika aktualnie na nim pracującego.

  1. Plany rozwoju pracowników – dotyczą wskazania poszczególnych etapów kariery, z uwzględnieniem wymagań stawianych pracownikowi, ustaleniem rodzajów szkoleń itp.
  2. Plan działań motywacyjnych – obejmuje składniki materialne i niematerialne, służące oddziaływaniu na postawy i zachowania pracowników. Oznacza to zaplanowanie odpowiedniego systemu wynagradzania powiązanego z efektywnością firmy.[8]

Podsumowując – planowanie kadr jest etapem, w którym przygotowuje się działania w pozostałych obszarach zarządzania kadrami, czyli dokonuje się wyboru celów i sposobów działania w fazie realizacji: pozyskiwania pracowników, rozwój kadry i jej motywowanie, odejścia pracowników oraz w fazie kontroli funkcji personalnej.


[1] J. Jasińska, Planowanie kadr w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 59

[2] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 108

[3] Ibidem, s. 110

[4] Ibidem, s. 115

[5] A. Pocztowski, op. cit., s. 117-118

[6] J. Jasińska, Planowanie…op. cit., s. 60

[7] Ibidem, s. 62

[8] Ibidem, s. 70-71

Konflikty w przedsiębiorstwie

Konflikt oznacza sytuację społeczną, w której dochodzi do zetknięcia się sprzecznych interesów, postaw oraz wartości jednostek i/lub grup funkcjonujących w obrębie organizacji, których skutkiem są określone ich zachowania. Konflikt, rozumiany jako cecha funkcjonowania organizacji, pełni określone funkcje, wśród których do najważniejszych należą:

  • funkcja informacyjna – konflikt sygnalizuje problemy istniejące w systemie społecznym organizacji;
  • funkcja motywacyjna – konflikt uruchamia rezerwy energii do działania, pobudza aktywność i zaangażowanie.

Wyróżnia się pięć podstawowych poziomów, na których mogą występować konflikty w organizacji:

  • intrapersonalny (konflikt wewnętrzny),
  • interpersonalny (konflikt między pracownikami),
  • intragrupowy (konflikt wewnątrz grup),
  • intergrupowy (konflikt między grupami),
  • interorganizacyjny (konflikt między organizacjami).

Konflikty w organizacji mogą występować w różnych odmianach, w zależności od zastosowanego kryterium podziału. I tak np., przyjmując czas jako kryterium, można wyróżnić konflikty krótkotrwałe i konflikty długotrwałe. Ze względu na formę przejawiania się konfliktu, można je podzielić na jawne i ukryte, zorganizowane i nie zorganizowane. Przyjmując za kryterium podłoże konfliktu, można ujmować je w dwie kategorie: konflikty racjonalne, wynikające z rzeczywistych przesłanek, i konflikty irracjonalne, wynikające z urojonych przesłanek lub niechęci do innej osoby czy grupy.[1]

Kiedy konflikt przez swoje natężenie, przebieg i długotrwałość staje się dysfunkcjonalny z punktu widzenia efektywności organizacji, powstaje kwestia umiejętnego nim kierowania.(…)W literaturze wyróżnia się pięć podstawowych stylów kierowania konfliktem, charakteryzujących postawy poszczególnych osób w sytuacjach konfliktowych.

Są to następujące style:

  • unikania,
  • przystosowywania się,
  • szukania kompromisu,
  • wywierania nacisku,
  • współpracy.(…)

W zestawie możliwych do wykorzystania technik rozwiązywania konfliktów można wyróżnić tradycyjne oraz nowoczesne sposoby postępowania. Do tradycyjnych technik zalicza się m.in. unikanie, odwlekanie, kompromis, wymuszanie, osąd trzeciej osoby, natomiast wśród technik nowoczesnych można wskazać spotkania konfrontacyjne, sesje wymiany wizerunku oraz mediacje.

Konflikty są naturalną cechą funkcjonowania organizacji. Mogą być dla niej zarówno źródłem kreatywności, jak i przyczyną wielu niekorzystnych zjawisk. Oznacza to, że konfliktów nie należy tłumić, bo prędzej czy później się odrodzą. Należy je raczej wykorzystywać jako swoiste narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi.[2]


[1] A. Pocztowski, op. cit., s. 434-437

[2] Ibidem, s. 438-441

Ewolucja pojęcia zzl, rys historyczny

Ewolucja poglądów na temat podejścia do rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem ludźmi:

  1. Szkoła klasyczna – (1890)
  2. Szkoła stosunków międzyludzkich (1930-1950)
  3. Szkoła behawioralna – (1924)
  4. Szkoła ilościowa – (1940)
  5. Podejście systemowe i sytuacyjne – (1950, 1976)
  6. Podejście dynamicznego zaangażowania – (1950)