Archiwum kategorii: Prace licencjackie

prace licencjackie z zzl

Karta opisu stanowiska pracy

REFERENT DS. REKLAMY
Komórka organizacyjna: Zespół Marketingu
2. Stanowisko Referent ds. reklamy
3. Stanowisko nadrzędne: Kierownik Zespołu Marketingu
4. Zadania:

–   rzeczowe i terminowe wykonywanie zadań służbowych,

–   wykonywanie doraźnych zadań zleconych przez przełożonego,

–   przygotowanie projektów i wykonawstwo wystroju placówek handlowych, oraz tablic reklamowych,   reklam na autobusach,

–   projektowanie i przygotowywanie dekoracji okazjonalnych, wystaw
i targów,

–   udział w przygotowaniu otwarcia nowych placówek handlowych Spółki,

–   wprowadzenie najnowszych kierunków wystawiennictwa i dekoratorstwa
w sieci handlowej,

–   przestrzeganie dyscypliny pracy, przepisów BHP i ppoż,

–   utrzymanie ładu i porządku na stanowisku pracy i w jego otoczeniu.

5. Uprawnienia DO:

–   ustalania własnych zadań cząstkowych zmierzających do wykonania przydzielonych zadań stanowiskowych,

–   pozyskiwanie od przełożonego pomocy, informacji, wyjaśnień, wytycznych w ramach wykonywanych zadań,

–   domaganie się przydzielenia niezbędnych środków do wykonywania zleconych zadań,

–   przedstawiania przełożonemu wniosków w zakresie dokonywania usprawnień w pracy na przedmiotowym stanowisku.

6. Odpowiedzialność:

–   za powierzone mienie,

–   za terminową realizację zadań,

–   za czynności wykonawcze przydzielonych zadań stanowiskowych
i doraźnych zleconych przez przełożonego.

7. Współpraca

na zewnątrz firmy

 
Wewnątrz firmy (komórki) –  z kierownikami domów handlowych,

–  z pracownikami Zespołu Utrzymania Ruchu,

–  z pozostałymi komórkami organizacyjnymi wg potrzeb.

8. Wymagania kwalifikacyjne Niezbędne Pożądane
Wykształcenie (profile) Średnie:

– ogólnokształcące,

– plastyczne

Wyższe:

– licencjat

kierunek:

– marketing

– plastyczne

Doświadczenia zawodowe – od miesiąca do 6 m-cy –     powyżej jednego roku w agencji reklamowej itp.
Kursy i szkolenia Komputerowy  
9. UMIEJĘTNOŚCI –  obsługi programów

–  komputerowych, tj.

–  Word, Excel,

–  koncentrowaniu się na

–  zadaniach,

–  wykonywanie projektów

–  przy wystroju

–  zewnętrznym (szyldów,

–  reklam, itp.)

–  aranżacja wnętrz.

Obsługa programu

komputerowego – Concordad

10. CECHY OSOBOWOŚCI –     obowiązkowość

–     odpowiedzialność,

–     otwartość w zachowaniu,

–     uczciwość,

–     rzetelność,

–     komunikatywność.

–     inwencja
w działaniu

wykonawczym

    Wypełnił:   …………………………..                              Podpis:    …………………………

Kwestionariusz Analizy stanowiska pracy

K W E S T I O N A R I U S Z
ANALIZY STANOWISKA PRACY
Nazwa stanowiska:

Kierownik Zespołu Handlu i Marketingu

Data: 20.11.2006r.

 

Komórka organizacyjna:

Zespół Handlu i Marketingu

Nazwa stanowiska nadrzędnego:

Dyrektor Zakładu Produkcji

 Elektro – Mechanicznej

Sporządzony przez:

 

Godziny pracy: 7-15

Główny cel stanowiska pracy:

  • działania marketingowe i handlowe mające na celu sprzedaż wyrobów zakładu
    i rozszerzanie rynków zbytu,
  • organizacja pracy zespołu.

Obszary osiągania rezultatów pracy:

  • realizacja planów zakupów i sprzedaży,
  • udział w rynku,
  • konkurencyjność cenowa wyrobów.

Wykonywane czynności:

codzienne czynności (wg hierarchii ważności):

  • organizowanie pracy Zespołu,
  • nadzór nad realizacją planów zakupów i sprzedaży,
  • nadzór nad pracą magazynów,
  • nadzór prawidłowością obiegu dokumentów gospodarki materiałowej,

cykliczne czynności (wykonywane regularnie: tygodniowo, miesięcznie, kwartalnie):

  • sporządzanie planów zakupów i sprzedaży,
  • analiza zapasów magazynowych,

czynności wykonywane w nieregularnych odstępach czasu:

  • negocjowanie warunków handlowych z klientami i dostawcami,
  • sporządzanie ofert handlowych,
  • analiza cen zakupu,
  • analizy marketingowe, badanie rynku,

ile czasu zajmuje wykonywanie tych czynności?

  •  8 godzin dziennie wg potrzeb

Wykształcenie formalne.

a) brak wykształcenia d)licencjat                                 x
b) wykształcenie mniejsze niż średnie e) studia magisterskie               x
c) szkoła średnia f) studia podyplomow               x
  1. Doświadczenie zawodowe.
a) żadne e) od 1 roku do 3 lat
b) mniejsze niż 1 miesiąc f) 0d 3 do 5 lat
c) od 1 do 6 miesięcy g) od 5 do 10 lat                         x
d) od 6 miesięcy do 1 roku h) powyżej 10 lat

6. Umiejętności:

  • organizowania pracy zespołów ludzkich,
  • prowadzenia negocjacji,
  • obsługiwania programów komputerowych (PC, OFFICE, COREL),
  • posługiwania się językiem angielskim w stopniu zaawansowanym.

7. Używane narzędzia:

Narzędzia rzadko czasami regularnie
a) Komputer @ @

X

b) Telefon @ @

X

8. Fizyczne warunki pracy

Warunki rzadko czasami regularnie
a)       podnoszenie ciężkich przedmiotów @ @ @
b)     praca przy urządzeniach bardzo głośnych @ @ @
c)       praca przy urządzeniach silnie drgających @ @ @
d)       inne @ @ @

9. Odporność psychiczna (rodzaje występujących obciążeń emocjonalnych)

Sytuacje rzadko czasami regularnie
a) wystąpienia publiczne @

X

@
b) kontakty z klientami @ @

X

c) nadzór nad pracownikami @ @

X

d) napięte terminy @

X

@
e) nieregularny tryb pracy @

X

@
f) praca w samotności

X

@ @
g) inne @ @ @

10. Lokalizacja miejsca pracy

Miejsce
a) na zewnątrz @
b) w pomieszczeniu

X

11. Otoczenie miejsca pracy

cechy otoczenia rzadko czasami regularnie
a) oświetlenie @ @

X

b) wentylacja @ @ X
c) temperatura powietrza @ @ X
d) inne @ @ @

12. Odporność psychiczna (rodzaje występujących obciążeń emocjonalnych)

Sytuacje rzadko czasami regularnie
a) wystąpienia publiczne @

X

@
b) kontakty z klientami @ @

X

c) nadzór nad pracownikami @ @

X

d) napięte terminy @

X

@
e) nieregularny tryb pracy @

X

@
f) praca w samotności

X

@ @
g) inne @ @ @

13. Lokalizacja miejsca pracy

Miejsce
a) na zewnątrz @
b) w pomieszczeniu

X

  1. Otoczenie miejsca pracy
cechy otoczenia rzadko czasami regularnie
a) oświetlenie @ @

X

b) wentylacja @ @ X

 

c) temperatura powietrza @ @ X
d) inne @ @ @

15. Warunki pracy

Warunki pracy rzadko czasami regularnie
a) hałas @ @ @
b) przykry zapach @ @ @
c) zimno @ @ @
d) opary @ @ @
e) wilgotność powietrza @ @ @
f) inne @ @ @
  1. Ochrona zdrowia
czynniki rzadko czasami regularnie
a) promieniotwórcze @ @

X

b) niebezpieczeństwa mechaniczne @ @ @
c) niebezpieczeństwa elektryczne @ @ @
d) inne @ @ @

 

Rekrutacja wewnętrzna

podrozdział pracy licencjackiej

Rekrutacja wewnętrzna jest to rekrutacja oparta o wewnętrzny rynek pracy[1], który stanowią osoby zatrudnione w firmie. Wewnętrzny proces rekrutacji personelu jest powiązany z mniejszymi kosztami, niż w przypadku innych metod poszukiwania wartościowych kadr, czy też siły roboczej.

Pozyskiwanie kandydatów do objęcia wakujących stanowisk, pośród personelu już zatrudnionego oznacza (…) pokrywanie potrzeb personalnych przez zmianę istniejących warunków pracy i płacy wybranych pracowników i odbywa się poprzez przemieszczenie pracowników w ramach organizacji, zmiany wymiaru i organizacji czasu pracy, szkolenia i strukturyzacji pracy [2].

Rekrutacja na poziomie wewnętrznym to tania, a zarazem dość interesująca możliwość, której zalet nie sposób nie docenić.

Po pierwsze osoby, które już działają w ramach danej organizacji są łatwiej rozpoznawalne, pod kątem ich możliwości i zaangażowania w pracę. Dużą rolę przy ocenie przydatności takich pracowników odegrać mogą ich bezpośredni przełożeni, majstrzy, kierownicy itp., gdyż łatwiej im ocenić danego pracownika pod kątem umiejętności, zaangażowania w zadaną pracę.

Największe firmy zachodnie, między innymi IBM, czy Procter & Gamble stosują z powodzeniem rekrutację wewnętrzną, uważając, że pracownik lepiej wiąże się z firmą, gdy może przekwalifikować się w ramach swojej organizacji, odnaleźć właściwe miejsce w jej strukturze.

Lanz w swojej książce podkreśla wartość rekrutacji wewnętrznej, zwracając uwagę na wpływ takiego procesu na morale pracowników pominiętych przy awansie, oraz na tych którym awans obiecano, w zamian za lepszą wydajność i którzy ów awans otrzymali, to znaczy zostali przesunięci na inne stanowisko:

Korzyści takiego podejścia polegają na tym, że pracownik już wdrożony poznał obyczaje panujące w zakładzie, a kierownictwo zna jego słabe i mocne strony. Możliwość awansu stanowi przy tym dodatkowy czynnik motywacyjny. Taka decyzja może natomiast osłabić morale innych pracowników, którzy również oczekiwali awansu, może się też w związku z tym pojawić potrzeba rekrutacji na niższym szczeblu. Może się również zdarzyć, że awansowany pracownik będzie na nowym stanowisku osiągał gorsze wyniki niż na dotychczasowym[3].

Jak widać przed zastosowaniem rekrutacji wewnętrznej warto się poważnie zastanowić, aby być pewnym, czy da to spodziewany efekt. Stosowanie rekrutacji wewnętrznej niesie za sobą większą pewność, że pracownik będzie potrafił dostosować się do realiów danej organizacji, znał tematykę powierzonego mu zadania nie tylko ”od podszewki” ale i ujęciu stosowanym w danej firmie.

Z kolei do minusów stosowania wewnętrznej rekrutacji zaliczyć możemy możliwość pewnego skostnienia organizacji, poprzez hamowanie dopływu nowych pracowników, a wraz z nimi nowych pomysłów, w zamian otrzymując stateczność i przewidywalność, a będąc pozbawionym nowości, przyniesionej przez pracowników z zewnątrz.

Korzyści płynące z rekrutacji wewnętrznej to[4]:

  • korzyści organizacyjne,
  • korzyści budżetowe,
  • korzyści psychologiczne.

Sama wewnętrzna rekrutacja stanowi przedmiot dwóch różnych procedur, z których  pierwsza polega na proponowaniu awansu tym pracownikom, których rozwój jest pożądany, zaś druga metoda polega na specyficznym traktowaniu przedsiębiorstwa, jako rynku pracy i proponowaniu zainteresowanym pracownikom stanowisk pracy, z zachowaniem koniecznych dla dobrego poinformowania ich szczegółów dotyczących potrzeb, opisujących te stanowiska.

Ta druga metoda jest bardziej otwarta, rodzi mniej kontrowersji i nie powoduje możliwych przy stosowaniu wyjścia z ofertą wewnętrzną do określonych odgórnie pracowników komplikacji w postaci spadku morale pozostałych a w ich mniemaniu pokrzywdzonych przez nas wybór pracowników.

Proces wewnętrznej rekrutacji zaczyna się w chwili poinformowania, poprzez drogę służbową, na przykład zakładowe ogłoszenia o potrzebach w tej dziedzinie. Przedsiębiorstwa stosują rozmaite metody w procesie wewnętrznej rekrutacji personelu[5], na przykład tworząc miejsca pracy, które mogą obejmować pracownicy zatrudnienie na stanowiskach tymczasowych, co nosi nazwę metody zarybionego stawu.

[1] Kostera M., Zarządzanie. Teoria i praktyka, op. cit., s .324.

[2] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod., Wydawnictwo Antykwa, Kraków 1998, s. 73.

[3] Lanz K., Zatrudnianie i zarządzanie personelem., Wydawnictwo Naukowe PWN, Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczości, Warszawa 1998, s. 15.

[4] Louart P., Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie., Poltext, Warszawa 1997, s. 129-134.

[5] Louart P.,Kierowanie personelem… op. cit., s. 133.

Rozmowa kwalifikacyjna. Przykładowy kwestionariusz rozmowy kwalifikacyjnej

praca licencjacka

K. Lanz wyróżnia trzy cele przeprowadzania rozmowy kwalifikacyjnej[1]:

  • dokonanie oceny kandydata,
  • poinformowanie kandydata o zakładzie,
  • poprawa public relations firmy.

Według niej przeprowadzanie rozmowy kwalifikacyjnej pozwala na wyrobienie sobie obrazu kandydata. Pod pojęciem obraz nie rozumiemy  w tym miejscu tego, jak on wygląda (choć czasami takie kryterium musi zostać, spełnione, co jest tym bardziej trudne,  skoro uroda u pań i przystojność u panów są pojęciem bardzo mglistym
i względnym), lecz raczej to co sobą reprezentuje.

Aby uzyskać informacje niezbędne o kandydacie rozmowę należy przeprowadzać
w sposób uporządkowany, tak aby z niej wynikały fakty dotyczące kandydata:

  • praktyka zawodowa,
  • kwalifikacje,
  • umiejętności pracy w zespole

Błędem często podejmowanym podczas rozmowy kwalifikacyjnej jest zbyt szybkie podejmowanie ostatecznych decyzji, najczęściej w ciągu kilku minut, od rozpoczęcia rozmowy. Oczywiście czasem specyfika stanowiska, na jakim mógłby zostać zatrudniony kandydat przekreśla jego użyteczność  i wtedy nie warto przeciągać rozmowy.

Przykładowy kwestionariusz rozmowy kwalifikacyjnej przedstawia Załącznik
nr 1.

Jak widać wszechstronny kwestionariusz stanowi próbę odpowiedzenia na kluczowe dla organizacji pytania, zaś jego stosunkowo duża wiarygodność (circa 39%) stawia go wysoko, wraz z życiorysem, podaniem motywacyjnym. Dopiero po przejściu przez sito rozmowy kwalifikacyjnej pracownik powinien zostać objęty testami lub przyjęty w ramy organizacji.

PRZYKŁADOWY KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ

Data………………………

Imię, nazwisko kandydata…………………………………………………………………………………………………………..

Stanowisko pracy …………………………………………………………………………………………………………………………

Skrócony zakres obowiązków……………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

Minimalne kwalifikacje wymagane na stanowisku pracy …………………………………….

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Wykształcenie kandydata

Poziom wykształcenia:

Wyższe magisterskie, wyższe licencjackie, średnie, zawodowe

Ukończone studia podyplomowe,  kursy, szkolenia:

Doktorat, podyplomowe, językowe, komputerowe, inne

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Zgodność kierunku (rodzaju) wykształcenia z wymogami stanowiska pracy:

Brak zgodności, luźny związek, średni stopień zgodności, duża zbieżność, specjalistyczne bezpośrednio związane z daną pracą

Zgodność rodzaju i poziomu wykształcenia z wymogami stanowiska pracy:

Brak zgodności, dostateczna, odpowiednia, duża, doskonała

Doświadczenie kandydata:

Jak długo kandydat wykonywał pracę podobną do tej, o którą się ubiega?:

Nie wykonywał, krócej niż 1 rok, 1-3 lata, dłużej niż 3 lata

Ile czasu kandydat poświęcał w dotychczasowej pracy na wykonywanie czynności podobnych do tych na stanowisku, o które się ubiega? :

Wykonywał inną pracę, 25% czasu, 50% czasu, 75% czasu, wykonywał prawie identyczną pracę

Zgodność posiadanego doświadczenia zawodowego z wymogami stanowiska pracy:

Brak zgodności, dostateczna, odpowiednia, duża, doskonała

Przebieg pracy zawodowej

W ilu firmach Pan(i) pracował(a) dotychczas ?:

Pierwsza praca, w jednej, w dwóch, w trzech, w więcej niż trzech

Jakie były przyczyny zmiany ostatniego miejsca pracy ?:

Nie zmieniał, wynagrodzenie, warunki pracy, brak możliwości rozwoju, mało interesująca praca, brak porozumienia z przełożonymi i/lub kolegami, inne, jakie ………………………………………………………………………………………………………………….

Ocena dotychczasowych zmian miejsca pracy:

Niezadowalająca, odpowiednia, dobra, doskonała

Cele zawodowe, motywy ubiegania się o pracę

Dlaczego kandydat chce podjąć pracę w danej firmie ?:

Lubi tego rodzaju pracę, chce więcej zarabiać, widzi szansę rozwoju, inne ……………………………………………………………………………………………………………………..

Co kandydat chciałby robić:

Za rok ……………………………………………………………………………………………………………

Za trzy lata …………………………………………………………………………………………………….

Za pięć lat ……………………………………………………………………………………………………..

Czy cele zawodowe  kandydata możliwe są do osiągnięcia na danym stanowisku pracy ?

Tak                                              częściowo                                    nie

Uwagi o sposobie bycia kandydata ………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

Uwzględniając informacje zawarte w punktach III – VII, kandydata można rekomendować do dalszego postępowania rekrutacyjnego (zatrudnienia)

Tak                      Nie

 

Nazwisko i podpis osoby przeprowadzającej wywiad ……………………………………………………………………………

[1] Lanz K., Zatrudnianie…, op. cit., s. 30-33.

Źródło: Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Wydawnictwo Antykwa, Kraków 1998, s.83-84.

Teoria sprawiedliwego nagradzania J.S. Adamsa

Według Adamsa pracownicy porównują wysiłek włożony w pracę z korzyściami jakich doznają za jej wykonanie, to z kolei oceniają odnosząc się do innych współpracowników lub pracowników z innych firm w danym regionie.

„Według autora modelu podstawową kwestią w procesie motywowania jest poczucie sprawiedliwości pracowników. Poczucie sprawiedliwości najczęściej dotyczy takich obszarów, jak: system wynagrodzeń materialnych i niematerialnych, warunki pracy, czy traktowanie przez przełożonych i współpracowników. Dlatego też Adams zwrócił szczególną uwagą na dbanie o tzw. Komfort psychiczny pracownika poprzez kształtowanie polityki przejrzystości, sprawiedliwości oraz uczciwości. Pracownicy, którzy mają poczucie niesprawiedliwości próbują zrekompensować sobie ten dyskomfort poprzez bierne i zachowawcze postawy lub roszczenia. Dyskomfort pracowniczy powoduje spadek motywacji do pracy.

Jeśli pracownik będzie miał poczucie sprawiedliwości odnośnie relacji nakłady-nagroda, to jego motywacja będzie miała charakter pozytywny, jeśli będzie miał poczucie krzywdy, to jego motywacja będzie miała charakter negatywny, tzn. jego główna uwaga skupi się na doprowadzeniu do stanu równowagi, co może skończyć się obniżeniem wydajności, zaangażowania, wzrostu fluktuacji oraz ogólnej frustracji.(…)

Pierwszym aspektem, który trzeba zdiagnozować przy wdrażaniu ww. modelu motywacji są różnice indywidualne pracowników, ma to istotne znaczenie w definiowaniu rodzaju i poziomu nagrody, które są dla nich ważne. Dla przykładu ludzie młodzi i bardziej wykształceni będą dążyć głównie do nagród o charakterze niematerialnym, umożliwiającym im rozwój, w przeciwieństwie do osób o niższych kwalifikacjach. Drugim obszarem wymagającym diagnozy jest zdefiniowanie rodzaju i poziomu nagród, które można uzyskać w tzw. punktach odniesienia. Punkty odniesienia powinny być zaakceptowane zarówno przez pracownika, jak i organizację.(…)

Wymagania formalne stanowiska kierownik zespołu

z pracy licencjackiej z zzl

WYMAGANIA FORMALNE STANOWISKA
KIEROWNIK ZESPOŁU HANDLU  I  MARKETINGU
  niezbędne pożądane Niepożądane
Wykształcenie (profil) wyższe:

– licencjat

lub

– studia magisterskie

– ekonomiczne

lub

– techniczne

 
Doświadczenia zawodowe –      w handlu i marketingu

 

Staż pracy
w branży

handlowej lub

marketingu

(od roku do pięciu lat)

 
Kursy i

szkolenia

  – systemy zapewnienia jakości ISO 9000  
Inne wymagania specjalne

 

 

 

–          znajomość obsługi komputera
w zakresie programów Word i Exel

–          znajomość języka angielskiego lub niemieckiego

-prawo jazdy

kategorii   B

 
Umiejętności

 

 

 

 

 

 

–          planowania czasu i zadań,

–          pracy w zespole, organizowania pracy zespołu,

–          prowadzeni rozmów handlowych
i negocjacji,

   

Procedura szkolenia pracowników

Działalność szkoleniowa firmy ma na celu przyczynianie się do indywidualnego i zawodowego rozwoju pracowników, dostarczając im wymagane kwalifikacje do optymalnego wykonania bieżących I przyszłych zadań, biorąc pod uwagę ich własny interes. By zapewnić wywiązanie się z tych warunków ustanowiono odpowiednią procedurę. Za jej treść, wdrożenie i utrzymanie odpowiedzialny jest Lider Działu Personalnego. Procedura obowiązuje wszystkich Team Liderów oraz Dział Personalny.

Organizacja oferuje liczne szkolenia, uważając, że pracownicy mają znaczny wpływ na jej zdolność jakościową. Kurs szkoleniowy jest ogólnym terminem do określenia szkolenia trwającego dłużej niż trzy godziny. Szkolenia, które trwają mniej niż trzy godziny nie muszą być raportowane i nie są brane pod uwagę w procedurze.

Pracownicy mogą brać udział w szkoleniach zewnętrznych lub w seminariach dotyczących pewnych tematów związanych z ich pracą zawodową. Team Liderzy wspólnie z Działem Personalnym są odpowiedzialni za wysyłanie pracowników na szkolenia zewnętrzne lub seminaria. Dział Personalny jest odpowiedzialny również za organizację, nadzór oraz przygotowanie dokumentacji.

Jako szkolenie zewnętrzne rozumie się wszystkie szkolenia związane z osobowym kosztem uczestnictwa, a także bezpłatne, wykonywane jednak przez jednostki zewnętrzne. W przypadku występowania kosztów uczestnictwa nie ma znaczenia, jaka jednostka organizacyjna przeprowadza szkolenie, zawsze traktowane jest ono jako szkolenie zewnętrzne. Koszty uczestnictwa nie obejmują kosztów zakwaterowania, wynajmu pomieszczeń szkoleniowych, w przypadku, gdy nie są one zawarte w cenie szkolenia, lecz osobno wyszczególnione. Organizacja przewiduje możliwość promocji samo inicjowanych szkoleń oraz wsparcie finansowe. Pracownicy mogą brać udział w szkoleniach zewnętrznych, podnoszących ich kwalifikacje zawodowe podczas ich wolnego czasu. O indywidualnym uczestnictwie i wsparciu finansowym decydują wspólnie z Działem Personalnym Team Liderzy.

Dla pewnych grup pracowników zgodnie z zapotrzebowaniem na szkolenie przeprowadzane są szkolenia wewnętrzne. Jako podstawę do oceny zapotrzebowań szkoleniowych stosuje się Standard szkolenia. Za organizację, nadzór oraz dokumentację szkolenia wewnętrznego odpowiedzialny jest także Dział Personalny. Szkoleniami wewnętrznymi określamy wszystkie szkolenia przeprowadzane przez pracowników firmy, w których nie występują koszty uczestnictwa. Należą do nich zarówno szkolenia organizowane na terenie organizacji jak i poza nią nie związane jednak z osobowymi kosztami uczestnictwa. Szkolenia wewnętrzne dzielimy na regularne kursy szkoleniowe, instruktaże dotyczące zagadnień BHP i ochrony środowiska oraz inne instruktaże, które mogą, ale nie muszą być administrowane przez Dział Szkoleń.

Zapotrzebowanie na szkolenie dla pracowników organizacji oceniają i określają na ogół Team Liderzy wspólnie z Działem Personalnym raz w roku. Określone i udokumentowane zapotrzebowania szkoleniowe stanowią podstawę do planowania, organizacji i wdrożenia szkoleń. Dział Personalny odpowiada za stronę organizacyjną, jak również nadzorowanie i prowadzenie dokumentacji. Ponadto specyficzne szkolenia są przeprowadzane dla pracowników w indywidualnych procesach. Te szkolenia są wyspecyfikowane dla indywidualnych lokalizacji.

W celu weryfikowania i optymalizacji jakości szkoleń, wszyscy uczestnicy musza wypełnić formularz oceny na koniec szkolenia. Dział Personalny dostarcza informację zwrotną do trenerów, i jeśli jest to wymagane, udoskonala jakość szkolenia. W celu zapewnienia długoterminowej skuteczności wszystkich szkoleń, Dział Personalny inicjuje i dokumentuje wykorzystane oceny w praktyce. Ocena dotyczy w szczególności wykorzystania w praktyce zdobytych przez pracownika umiejętności i wiedzy zdobytej na szkoleniu. Następnie Team Liderzy oceniają skuteczność szkolenia, a dalsze działania podejmowane są wspólnie z Działem Personalnym.

Rozwój kwalifikacji personelu

Specjalną procedurą objęto również proces rozwoju kwalifikacji personelu. Ma on na celu podniesienie kompetencji personelu wykonującego pracę mającą wpływ na jakość. Proces rozwoju kwalifikacji personelu obejmuje 6 etapów, począwszy od przeprowadzenia analizy potrzeb szkoleniowych, organizację szkolenia, jego ocenę i administrację.

Analiza potrzeb szkoleniowych oparta jest o wytyczne dotyczące rozwoju personalnego pracownika. Wytycznymi mogą być kompetencje zawarte w Opisie Stanowiska wymagane na danym stanowisku a nie posiadane przez pracownika, szczególnie wymagania klienta i inne. Analiza potrzeb szkoleniowych we wszystkich obszarach realizowana jest w oparciu o matryce. W przypadku szkoleń spoza matrycy, analiza przeprowadzana jest podczas spotkania Trenera z pracownikiem i przełożonym. Wyniki rozmowy nanoszone są w odpowiednim formularzu. Po określeniu zakresu wymaganych szkoleń Trener wraz z Działem Szkoleń decydują o sposobie przeprowadzania szkolenia i wyborze jednostki szkolącej. W przypadku szkoleń wewnętrznych wyniki nanoszone są na Plan Szkoleń, zaś zewnętrznych na formularz będący podstawą organizacji szkolenia, która odbywa się zgodnie z procedurą.. Po przeprowadzeniu szkolenia dokonuje się jego oceny. Ocena szkolenia po szkoleniu ma na celu zebranie podstawowych informacji na temat jakości przeprowadzonej sesji szkoleniowej. Jest pierwszym krokiem przy ocenianiu efektywności szkoleń. Interpretacja oceny odbywa się zgodnie z procedurą.. Ostatnim etapem procesu rozwoju kwalifikacji personelu jest administracja szkolenia.

Organizacja szkoleń

Proces organizacji szkoleń w firmie składa się z kilku etapów, w zależności od rodzaju kursów. Pierwszym krokiem jest określenie zapotrzebowania na dane szkolenie i skierowanie go do Działu Szkoleń w postaci dokumentów odpowiednich dla szkoleń zewnętrznych oraz dla szkoleń wewnętrznych. W przypadku regularnych kursów szkoleniowych umieszczanych w planie szkoleń formularz wypełniany jest podczas szkolenia. W przypadku określenia zapotrzebowania na szkolenie wewnętrzne budowany jest konspekt szkolenia wraz ze wszelkimi materiałami niezbędnymi dla przeprowadzenia szkolenia. Za zbudowanie pełnej dokumentacji szkolenia odpowiedzialny jest szkoleniowiec prowadzący szkolenie. W sytuacji, gdy szkolenie będzie prowadzone przez osobę z poza Działu Szkoleń, wszelkie sprawy związane z tworzeniem dokumentacji i prowadzeniem szkoleń muszą być przygotowane i konsultowane z Działem Szkoleń. Do obowiązków tego działu należy także organizacja sal szkoleniowych, sprzętu i pomocy. Przeprowadzenie szkolenia powinno odbyć się zgodnie z konspektem szkolenia. Zapewni to powtarzalność jakości kursu, bez względu na prowadzącego jak i odstęp czasowy między sesjami. Po zakończeniu kursu należy dostarczyć do Działu Szkoleń pełną dokumentację dotyczącą odbytego kursu. W przypadku szkoleń wewnętrznych powinna ona obejmować Listę Obecności oraz Ocenę Szkolenia dokonaną przez każdego uczestnika. W przypadku szkolenia MODUŁ 1 jest to tylko Lista Kontrolna Stanowiska Pracy, natomiast w przypadku spotkań instruktażowych – tylko lista obecności.

Następnym etapem organizacji szkoleń jest administracja szkolenia, która odbywa się zgodnie z przygotowaną procedurą. Polega ona na skompletowaniu pełnej dokumentacji szkolenia i dostarczeniu jej do Działu Szkoleń. Administracji szkoleń podlegają wszystkie szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne oraz spotkania informacyjne dotyczące zagadnień BHP i ochrony środowiska, konferencje, seminaria, targi, wykłady, w jakich uczestniczyli pracownicy firmy. Administracja szkoleń przebiega na trzech poziomach. Proces otwiera kompletowanie pełnej dokumentacji szkolenia i dostarczenia jej do Działu Szkoleń. Odpowiedzialność za ten punkt spoczywa na organizatorze kursu, zaangażowanym dziale. W przypadku szkolenia wewnętrznego należy wypełnić i zebrać Listę uczestników szkolenia oraz Ocenę szkolenia przez każdego z uczestników. W przypadku instruktaży jest to kompletnie wypełniony formularz Lista uczestników szkolenia, a szkolenia MODUŁ 2 – formularz Listy Kontrolnej Stanowiska Pracy. W przypadku szkolenia zewnętrznego należy skompletować Ocenę szkolenia przez każdego z uczestników treningu, Zgłoszenie udziału w szkoleniu zewnętrznym oraz Rachunek za przeprowadzone szkolenie, podpisany przez Dyrektora ds. Personalnych i pracownika Działu szkoleń. Dwa ostatnie dokumenty wymagane są również w przypadku zewnętrznych seminariów, konferencji, wykładów lub targów. Po skompletowaniu pełnej dokumentacji szkolenia i dostarczeniu jej do Działu Szkoleń uzyskane dane wprowadza się do systemu People-Soft. Wprowadzanie danych do bazy danych powinno się odbyć w ciągu 2 tygodni od daty dostarczenia dokumentacji do Działu Szkoleń. Dokumentacja musi być dostarczona nie później niż w ciągu tygodnia od zakończenia szkolenia. Ostatnim etapem administracji szkolenia jest analiza efektywności szkolenia. Pierwszy stopień analizy efektywności szkolenia ma miejsce po zakończeniu szkolenia na podstawie wypełnionych formularzy Oceny Szkolenia. W przypadku, gdy średnia ocena kursu jest poniżej 35 punktów należy podjąć się Działań Korygujących. Powinny one obejmować zmianę elementów szkolenia nisko ocenionych przez uczestników. Dodatkowe informacje zawarte na formularzu można użyć w Projektach Ciągłego Doskonalenia lub jako podstawę do działań zapobiegawczych

Po dokonaniu administracji szkolenia dokonuje się identyfikacji i wyboru dostawców usług szkoleniowych najlepiej spełniających oczekiwania firmy. Etapem tym zajmuje się Dział Szkoleń, jednakże w przypadku posiadania istotnych informacji przez kandydatów szkolenia na temat firm szkoleniowych, ta informację należy zanotować w przygotowanym do tego polu formularza. Wybór dostawcy powinien być oparty między innymi na doświadczeniach firmy wynikających ze wcześniejszej współpracy z dostawcą, opiniach i ocenach wcześniej przeprowadzonych przez dostawcę oraz elastyczności dostawcy i programu szkolenia zgodnie z potrzebami organizacji. Należy wziąć także pod uwagę konkurencyjność oferty cenowej, a w przypadku stałej współpracy – upustów cenowych od cen wyjściowych. Informacje na temat dostawców uzyskać możemy z bazy danych firm szkoleniowych posiadanych przez Dział Szkoleń oraz publikacji dotyczących firm szkoleniowych w prasie branżowej.

Następnym krokiem w procesie organizacji szkoleń jest ustalenie daty i warunków szkolenia z prowadzącymi i kandydatami oraz przeprowadzenie szkolenia. Po odbyciu kursu należy dostarczyć kompletną dokumentację do Działu Personalnego. W przypadku kursów szkoleniowych wymaga jest ocena szkolenia, rachunki za udział w szkoleniu, oryginały (lub kopie) otrzymanych zaświadczeń i uprawnień w celu ich skopiowania i umieszczenia w aktach osobowych pracowników. W przypadku seminariów, wykładów i targów należy przedstawić rachunki za udział w szkoleniu.