Archiwum kategorii: Prace licencjackie

prace licencjackie z zzl

Rola menedżera w organizacji

podrozdział pracy licencjackiej

Zadania i usługi, jakie wykonują menedżerowie, są specy­ficznie różne od tych, które wykonują inni członkowie or­ganizacji.

Zdaniem Petera F. Druckera, menedżer wykonuje następujące zadania:

  1. Ustala cele. Określa, co powinno je stanowić. Określa cele wycinkowe dla każdej dziedziny celów całości. Decyduje o tym, co zrobić, żeby je osiągnąć. Nadaje celom efektywność, przeka­zuje informacje o nich ludziom, od których wydajności zależy ich zrealizowanie.
  2. Organizuje pracę i struktury. Analizuje niezbędne działa­nia, decyzje i relacje. Klasyfikuje pracę i dzieli ją na zarządzanie działania. Następnie dzieli te działania na zarządzanie zadania związane z danymi stanowiskami. Grupuje te jednostki organiza­cyjne i zadania w strukturę organizacyjną. Dobiera ludzi do za­rządzania tymi jednostkami i do zadań, które trzeba wykonać.
  3. Motywuje i informuje. Z ludzi odpowiedzialnych za zada­nia tworzy zespół. Robi to poprzez stosunki z ludźmi, którymi kieruje, poprzez bodźce i nagrody za udaną pracę, a także po­przez swoją politykę awansów i system stałego wzajemnego porozumiewania się z podwładnymi.
  4. Dokonuje pomiaru. Ustala mierniki ocen i zapewnia, by każdy człowiek w organizacji miał dostęp do mierników skupio­nych na wydajności całej organizacji, a jednocześnie na jego własnej pracy. Analizuje wydajność, ocenia ją i interpretuje, a także informuje podwładnych i zwierzchników o treści mierni­ków i wynikach swoich analiz.
  5. Rozwija ludzi. Od sposobu, w jaki sobie z tym radzi, za­leży, czy ludziom będzie się łatwiej czy trudniej rozwijać. Nadaje im kierunek albo sprowadza ich na manowce, wydobywa z nich coś dobrego, szlachetnego albo ich tłamsi. Umacnia w nich pra­wość albo ich korumpuje. Uczy ich trzymać się prosto i twardo albo ich deformuje.

Każda z tych kategorii czynności jest bardzo trudna i złożo­na, wymaga odmiennych cech, umiejętności i kwalifikacji. Wyko­nując je menedżerowie spełniają w organizacji różne role, zależ­nie od miejsca w hierarchii zarządzania. Kanadyjski specjalista od zarządzania – Henry Mintzberg proponuje wyodrębnienie trzech takich grup ról menedżerskich. Są nimi: role interperso­nalne, role informacyjne i role decyzyjne.

  1. Role interpersonalne obejmują role:
  • r e p r e z e n t a c y j n ą (figurehead): menedżer reprezen­tuje organizację na wszelkiego rodzaju wewnętrznych i zewnętrz­nych ceremoniach i występuje jako symbol firmy w stosunku do otoczenia zewnętrznego;
  • p r z y w ó d c z ą (leader): menedżer przewodzi grupie, per­sonelowi firmy, kieruje, motywuje, ocenia pracowników, zwalnia ich, a także dba o zaspokojenie ich potrzeb;
  • ł ą c z n i k o w ą (liaison) – menedżer utrzymuje stosunki między firmą a otoczeniem zewnętrznym, zawiera umowy, kon­trakty, pozyskuje zlecenia, a więc prowadzi działania zewnętrzne, od których zależy funkcjonowanie firmy.
  1. Role informacyjne obejmują role:
  • e k s p e r t a s p e c j a I i s t y (nerve center, monitor): me­nedżer poszukuje informacji potrzebnych do działań kierowni­czych, informacji związanych z funkcjonowaniem firmy (trudności ze zbytem, działalnością itp.), studiuje fachowe pisma związane z jego branżą itp.;
  • e k s p e d y t o r a (disseminator): menedżer przekazuje i rozpowszechnia w miarę potrzeby informacje wśród członków organizacji, opracowuje i wysyła raporty, przygotowuje bądź za­rivierdza korespondencję;
  • r z e c z n i k a f i r m y (spokesperson): menedżer przeka­zuje informacje o firmie środowisku zewnętrznemu (państwu, wła­dzom terytorialnym, rządowi, środkom masowego przekazu itp.), a także załodze i organizacjom wewnętrznym (np. związkom za­wodowym).
  1. Role decyzyjne obejmują role:
  • stymulatora rozwoju przedsiębiorstwa (entre­preneur): menedżer analizuje możliwości i inicjuje programy roz­woju firmy, wprowadza zmiany, inicjuje badania naukowe i za­chęca pracowników do przedstawiania własnych pomysłów zwią­zanych z produktem i organizacją;
  • a r b i t r a (disturbance handler): menedżer reaguje na kon­flikty powstające w przedsiębiorstwie i na wszelkie formy krytyki, rozwiązuje i usprawnia struktury organizacyjne, a także usuwa negatywne zjawiska w działaniu firmy;
  • a I o k a t o r a z a s o b ó w (resource allocator): menedżer rozprowadza zasoby (finansowe i inne) i ustala priorytety, ucze­stniczy i pomaga w opracowaniu budżetu firmy, decyduje o wy­mianie pracowników, urządzeń itp.;
  • n e g o c j a t o r a (negotiator): menedżer reprezentuje firmę w negocjacjach dotyczących wszelkiego typu porozumień wewnę­trznych i zewnętrznych oraz ustala zakresy problemów do rozwiązania.

Witold Kieżun proponuje przyjęcie za podstawę analizy ról menedżera (dyrektora) trzech zasadniczych jego funkcji, a mia­nowicie:

  • rolę organizatora, która obejmuje całość działalności czysto organizatorskiej, a wiec dobór podwładnych, ustalenie zakresu działania, budowę struktur organizacyjnych, ustalanie powiązań informacyjnych, systemu motywacyjnego, systemu kontroli, bieżące nadzorowanie, planowanie, dzielenie zasobów, organizację procesu pracy itd.;
  • rolę przedsiębiorcy (merytoryczną), która polega na wyko­nywaniu czynności zmierzających bezpośrednio do realizacji pod­stawowego celu przedsiębiorstwa jako systemu techniczno-eko­nomicznego, a więc na podejmowaniu decyzji co do wielkości produkcji, asortymentu, profilu technologicznego, zakupu materia­łów i surowców, zbytu produktów gotowych itd.;
  • rolę interpersonalną, która obejmuje całość zagadnień związanych z kształtowaniem nastawienia na człowieka w pro­cesie pracy, a więc z dbałością o zapewnienie właściwej moty­wacji, zdrowych i bezpiecznych warunków i stosunków pracy oraz z troską o bezustanne podnoszenie kultury współżycia, cią­gły rozwój osobowości pracowników, przezwyciężanie procesów wyobcowania itd.

Nagrody i kary w systemie motywacyjnym przedsiębiorstwa

Ważnym narzędziem motywacyjnym oddziaływania na pracowników jest stosowanie nagród i kar związane głównie z wynagradzaniem i możliwościami awansu.

Jedną z podstawowych zasad, która sprzyja podnoszeniu efektywności przy osiąganiu celów jest stosowanie większej ilości nagród niż kar.  Funkcja kary polega przede wszystkim na eliminowaniu zachowań niezgodnych z oczekiwaniami. Zazwyczaj jednak kara nie usuwa całkowicie złych zachowań, ale je jedynie tłumi na pewien czas równocześnie wywołując negatywne skutki jak zmniejszenie zaangażowania i zapału, obojętność. Z tego powodu lepsze rezultaty przynosi nagradzanie. Stosowanie nagród ma na celu kształtowanie i utrwalanie zachowań pożądanych i oczekiwanych.

Aby system stosowanych nagród i kar w przedsiębiorstwie był skuteczny i należycie działał na motywację pracowników należy:[1]

  1. zapoznać pracowników z systemem nagradzania i karania w firmie,
  2. zadbać o akceptacje systemu przez pracowników,
  3. stworzyć taki system by nagrody były bardzo atrakcyjne, a kary surowe,
  4. system powinien stopniować nagrody i kary na drodze ścieżki kariery zawodowej i stwarzać możliwość i czas na refleksję,
  5. szybko stosować wzmacnianie motywacji czyli stosować wymierzone kary czy nagradzać,
  6. firma winna być konsekwentna w stosowaniu tego systemu,
  7. postępować tak, by miedzy przełożonym, a podwładnym były dobre stosunki, które wzmacniają wartość motywacji,
  8. indywidualizować system nagród i kar przez dowiadywanie się, co jest ważne dla pracowników.

Sami kierownicy ustalając zasady dla swoich pracowników winni pamiętać o tym żeby:

  1. nagrody były odpowiednie dla danego pracownika,
  2. wyznaczyć pożądany poziom efektywności dla uzyskania nagrody,
  3. zapewnić możliwość osiągnięcia tegoż poziomu w uzgodnieniu z pracownikami,
  4. powiązać nagrody z uzyskaną efektywnością,
  5. przeanalizować czynniki, które mogą wpłynąć na małą skuteczność nagrody,
  6. zapewnić nagrody odpowiednie do wysiłku włożonego przez pracownika w osiągnięcie wymaganego poziomu efektywności.

Specyfiką motywującego działania nagród jest to, iż nagrody sprawiając przyjemność wyzwalają pozytywne emocje przenoszone następnie na całe środowisko pracy. Przewaga nagród sprzyja integracji pracownika z wykonywaną pracą i firmą, kształtuje pozytywną postawę wobec pracy, powoduje większą wydajność, kreatywność oraz chęć współdziałania dla dobra całego przedsiębiorstwa. Nadmiar kar natomiast działa przeciwnie – zmniejsza atrakcyjność pracy, budzi niechęć, obniża wydajność i jakość pracy, co w konsekwencji prowadzi do decyzji o poszukiwaniu zatrudnienia w innym miejscu. Głównym celem nagradzania jest wywarcie wpływu na pracownika. Nagrody wpływając na zadowolenie pracownika motywują go do bardziej wytężonej pracy. Będzie skłonny do dodatkowego wysiłku, jeśli jego osiągnięcia będą mierzone, oceniane i odpowiednio nagradzane.


[1]  Zob. M.Kostera, S.Kownacki, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji [w] Zarządzanie. Teoria i praktyka, A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, PWN, Warszawa, 1997, s. 473.

Pozyskiwanie pracowników

Planowanie zasobów ludzkich – ocenianie przyszłych wymagań dotyczących pracowników, zarówno pod względem liczby, jak i poziomów kwalifikacji i kompetencji, formułowanie i wdrażanie planów realizacji tych wymagań poprzez rekrutacje, szkolenie, rozwój lub, w razie konieczności, redukcje zatrudnienia, podejmowanie działań w celu podniesienia poziomu produktywności, stabilności oraz promowania elastyczności przy zatrudnianiu pracowników.

Reasumując – planowanie zasobów ludzkich polega na określeniu, jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągnąć swoje strategiczne cele.

Rekrutacja i selekcja – pozyskanie takiej liczby i takiego rodzaju pracowników, jakich potrzebuje dana organizacja. Ogólnym celem procesu rekrutacji i selekcji powinno być zapewnienie – przy jak najniższych kosztach – odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich.

Istnieją trzy etapy rekrutacji i selekcji:

  • określanie wymagań – przygotowanie opisów stanowisk pracy oraz właściwych specyfikacji, ustalenie warunków i zasad zatrudnienia.
  • przyciąganie kandydatów – przegląd i ocena alternatywnych źródeł pozyskiwania pracowników, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, ogłoszenia o pracy, korzystanie z usług agencji i konsultantów.
  • selekcja kandydatów – przegląd podań o prace, przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych, testów, ocena kandydatów, stosowanie metod oceny zintegrowanej, oferowanie zatrudnienia, uzyskiwanie referencji, przygotowanie umów o pracę.

Główne cechy procesu rekrutacji i selekcji w zakresie pozyskiwania i selekcji kandydatów można podzielić na następujące kategorie:

  • określanie wymagań;
  • przyciąganie kandydatów;
  • ogłoszenia o pracy;
  • outsourcing rekrutacji;
  • przegląd podań o prace;
  • metody selekcji;
  • ulepszanie procedur selekcji;
  • referencje i oferty;
  • działania uzupełniające.[1]

[1] M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 311

Problematyka pracy

z pracy licencjackiej

Autorzy piszący o strategii przedsiębiorstwa, jak Porter czy Prahalad i Hamel , kładą nacisk na to, ze przewagę konkurencyjną nad innymi firmami uzyskuje się dzięki ludziom. Kluczową różnicę między dobrymi i złymi firmami stanowi to, jacy ludzie są w nich zatrudnieni, oraz w jakim stopniu motywuje się pracowników i angażuje ich w efektywne działania, stanowiące wkład w sukces organizacyjny. Troska o ludzi oznacza przyciąganie, zatrzymywanie, rozwój i motywowanie właściwej grupy pracowników oraz pomoc w stworzeniu odpowiedniej kultury i klimatu. Wymagane jest podejście strategiczne, w którym dostrzega się, że potencjał firmy zależy od potencjału jej zasobów. Celem jest dopasowanie zasobów ludzkich do obecnych i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa. Oznacza to położenie nacisku na rozwój kapitału intelektualnego i zarządzanie wiedzą.

Należy się jednak skoncentrować nie tylko na potrzebach przedsiębiorstwa dotyczących ludzi, ale także na potrzebach samych ludzi. Trzeba pamiętać, że każda organizacja stanowi społeczność złożoną z podmiotów reprezentujących różne interesy, które należy zidentyfikować i uszanować. Jak określił to Freeman, grupy interesów to „dowolne grupy lub osoby indywidualne, które mogą wywierać wpływ na realizację celu organizacji lub których realizacja tych celów może w jakiś sposób dotyczyć”. Freeman zaleca proces „syntezy grup interesów”, w trakcie którego analizuje się i uwzględnia poglądy grup interesów na temat zarządzania organizacją i tego, jak należy realizować ich cele. Troska o ludzi implikuje etyczne podejście do zarządzania nimi. Oto cztery zasady etycznego zarządzania zasobami ludzkimi, sformułowane przez Winstanleya i Stuarta-Smitha:

  • szacunek dla człowieka – przyznanie ludziom prawa głosu;
  • wzajemny szacunek – tworzenie w organizacjach społeczności interesów i rozwiązywanie konfliktów wynikających ze złego komunikowania się;
  • proceduralna sprawiedliwość – zajmowanie się wszystkimi kwestiami dotyczącymi sposobów traktowania ludzi;
  • przejrzystość – otwartość i wyjaśnianie pracownikom propozycji, decyzji i procedur kadry kierowniczej.[1]

Specjaliści w zakresie ZZL muszą troszczyć się o wkład poszczególnych osób i zespołów w polepszenie wyników organizacji. Oznacza to rozwijanie właściwych umiejętności oraz tworzenie układów wymaganych kompetencji i korzystanie z nich. Oznacza to także, iż procesy zarządzania przez efekty (performance management) muszą zostać przyjęte zarówno przez menedżerów, jak i poszczególnych pracowników, i uznane przez nich za przynoszący korzyści element zarządzania przedsiębiorstwem.[2]


[1] M. Armstrong, op. cit., s. 20-21

[2] Ibidem, s. 21

Szkoła ilościowa w zzl

Szkoła ilościowa – (1940) – koncentruje się na zastosowaniu modeli i procesów matematycznych do sytuacji kierowniczych. Teoria ta zajmuje się opracowaniem modeli matematycznych jako pomocy w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów. Zarządzanie operacyjne kieruje się bardziej bezpośrednio na zastosowaniu ilościowej teorii zarządzania w organizacjach. Systemy informowania kierownictwa są systemami opracowanymi dla celów informowania menedżerów.

Osiągnięcia: Opracowanie skomplikowanych technik ilościowych służących pomocą w podejmowaniu decyzji. Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych. Podejście ilościowe było bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania. Podejście takie nie jest w stanie w pełni wyjaśnić czy przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach.

Podejście systemowe i sytuacyjne w zzl

Podejście systemowe i sytuacyjne – (1950, 1976). Podejście systemowe – model Levita – elementy: ludzie, zadania, struktura, technika. Organizacja ściśle działa z otoczeniem.

Podejście sytuacyjne – reakcja na nadmierną schematyczność dotychczasowych teorii zezwala sięgać do jakiegokolwiek źródła pod warunkiem dokładnej diagnozy sytuacji firmy.

Pozyskiwanie pracowników

Pozyskiwanie pracowników polega na dbaniu o to, by organizacja mogła zdobyć i zatrzymać kapitał ludzki, jakiego potrzebuje, a także o to, by wykorzystywała ten kapitał w sposób produktywny. Pojęcie te dotyczy również tych aspektów praktyki zatrudnienia, które wiążą się z wprowadzeniem pracowników do organizacji oraz jeśli nie ma innego wyjścia, ze zwalnianiem ich. Pozyskiwanie pracowników stanowi zasadniczą część procesu zarządzania zasobami ludzkimi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi polega przede wszystkim na dopasowaniu zasobów ludzkich do strategicznych i operacyjnych potrzeb organizacji oraz na zapewnieniu pełnego wykorzystania tych zasobów. Chodzi nie tylko o to, by zdobyć i zatrzymać odpowiednią liczbę osób mających odpowiednie kwalifikacje – ważne jest też wybieranie i awansowanie ludzi, którzy pasują do kultury organizacyjnej i do strategicznych wymagań organizacji.[1]

Jednymi z wielu aspektów pozyskiwania pracowników jest ich rekrutacja i selekcja.

Rekrutacja jest to sposób komunikowania się organizacji z rynkiem pracy, w celu pozyskania odpowiedniej grupy kandydatów na wakujące stanowiska, natomiast selekcja jest to zespół działań mających na celu wybranie, według kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy, odpowiedniego kandydata spośród określonego zbioru osób.[2]

Ogólnym celem procesu rekrutacji i selekcji powinno być zapewnienie – przy jak najniższych kosztach – odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich. Istnieją trzy etapy rekrutacji i selekcji:

  • określanie wymagań – przygotowanie opisów stanowisk pracy oraz właściwych specyfikacji, ustalenie warunków i zasad zatrudnienia,
  • przyciąganie kandydatów – przegląd i ocena różnych źródeł pozyskiwania pracowników, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, ogłoszenia o pracy, korzystanie z usług agencji i konsultantów,
  • dobór kandydatów – przegląd podań o pracę, przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych, testów, ocena kandydatów, stosowanie środków oceny, oferowanie zatrudnienia, uzyskiwanie referencji, przygotowanie umów o pracę.[3]

Głównymi działaniami składającymi się na proces selekcji i rekrutacji w zakresie pozyskiwania i rekrutacji kandydatów są:

  • określanie wymagań – określają między innymi jakiego wykształcenia, szkoleń, kwalifikacji, doświadczenia oraz kompetencji wymaga się od osoby zajmującej dane stanowisko,
  • przyciąganie kandydatów – polega na określaniu, ocenie oarz wykorzystaniu najbardziej odpowiednich źródeł ich pozyskiwania,
  • ogłoszenia o pracy – jest najczęściej stosowaną metodą przyciągania kandydatów. Powinny one być tak skonstruowane żeby przyciągały uwagę, wzbudziły i utrzymały zainteresowanie oraz stymulowały do działania,
  • rekrutacja przez internet – umożliwia zamieszczenie ogłoszenia o wolnych stanowiskach pracy, przekazanie informacji o tych stanowiskach oraz o pracodawcy, a także wymianę korespondencji między pracodawcami i kandydatami. Tą drogą można dotrzeć od większej liczby osób poszukujących pracy, a także jest to tańszy i szybszy sposób niż tradycyjne metody publikowania ogłoszeń,
  • outsourcing rekrutacji – polega na korzystaniu z usług agencji lub konsultantów wykonujących przynajmniej wstępne prace, polegające na przedstawieniu odpowiednich kandydatów lub sporządzeniu ostatecznej ich listy,
  • rekrutacja absolwentów – w niektórych organizacjach głównym źródłem pozyskiwania przyjmowanych osób, które następnie przechodzą szkolenia, są uniwersytety, placówki szkoleniowe oraz szkoły,
  • selekcja podań o pracę,
  • wybór metod selekcji – głównymi metodami są: rozmowy kwalifikacyjne, ośrodki oceny oraz testy psychologiczne,
  • wybór rodzaju i przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej – rodzajami rozmów kwalifikacyjnych są: rozmowy indywidualne, rozmowy panelowe (z kandydatem rozmawiają przynajmniej dwie osoby), oraz zespoły selekcyjne (z kandydatem rozmawiają liczne grupy osób wyznaczonych w sposób bardziej formalny przez określoną jednostkę),
  • ośrodki oceny – wykorzystując ośrodek oceny można ustalić, w jakim stopniu kandydaci pasują do kultury organizacyjnej. Metoda ośrodka oceny pozwala kandydatom lepiej poznać organizację oraz reprezentowane przez nią wartości, umożliwiając im samodzielną ocenę tego, czy nadają się do pracy na danym stanowisku, czy też nie,
  • zastosowanie grafologii – celem grafologii w procesie selekcji jest wyciąganie wniosków dotyczących osobowości kandydata na podstawie stylu jego pisma, które to wnioski stanowią następnie podstawę przewidywania efektów osiąganych w przyszłości przez kandydata w odgrywaniu wyznaczonej roli,
  • przeprowadzenie selekcji – głównymi metodami są: kwestionariusze osobowe, rozmowy kwalifikacyjne i referencje,
  • zwiększanie efektywności rekrutacji i selekcji – w rekrutacji nowych pracowników można wykorzystać doświadczenia ZZL, które znacznie większą wagę przywiązuje do dopasowania ludzi do wymagań organizacji jako całości, a także do poszczególnych potrzeb stanowiska pracy. Wymagania te obejmują zaangażowanie i zdolność do efektywnej pracy w zespole,
  • przegląd referencji i ofert – celem gromadzenia referencji jest uzyskanie pewnych, odpowiadających rzeczywistości informacji o potencjalnym pracowniku, a także opinii o tej osobie, jej charakterze oraz stopniu, w jakim nadaje się na stanowisko,
  • działania uzupełniające – w ich skład wchodzi potwierdzenie oferty, które jest ostatnim etapem procesu selekcji oraz monitorowanie wstępnego okresu zatrudnienia.

[1] M. Armstrong, op. cit., s. 321

[2] T. Kawka, T. Listwan Pozyskiwanie pracowników w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 86

[3] M. Armstrong, op. cit., s. 361

Wynagradzanie

Wynagradzanie należy do podstawowych procesów zarządzania zasobami ludzkimi w każdej organizacji. Odgrywa ono kluczową rolę w pozyskiwaniu i utrzymywaniu kompetentnych osób świadczących usługę pracy oraz w zapewnieniu wysokiej jej efektywności na wszystkich poziomach, tj. jednostkowym, zespołowym i całej organizacji. Skuteczne spełnianie przez wynagrodzenie jego podstawowych funkcji wymaga opracowania odpowiedniej strategii w tym względzie.(…) Istotą strategii wynagradzania jest spójna konfiguracja celów, zasad i metod osiągania oraz utrzymywania wewnętrznej i zewnętrznej konkurencyjności wynagrodzeń, umożliwiająca ich efektywną integrację ze strategicznymi celami biznesowymi organizacji, a także z zachowaniami zatrudnionych w niej osób. Do typowych problemów o znaczeniu strategicznym, które są związane z wynagrodzeniami, można zaliczyć m.in.:

  • poziom wynagrodzeń na tle sytuacji na rynku;
  • poziom i rozpiętość wynagrodzeń między różnymi kategoriami personelu;
  • wewnętrzną strukturę wynagrodzeń odzwierciedlającą relacje między głównymi ich elementami, np. wynagrodzeniem stałym a ruchomym;
  • zasady i kryteria różnicowania wynagrodzeń oraz metody wymiarowania poszczególnych składników wynagrodzeń;
  • wybór sposobu administrowania wynagrodzeniami, np. decyzja o ewentualnym outsourcingu naliczania wynagrodzeń;
  • oszacowanie poziomu ryzyka związanego z wyborem określonego rozwiązania w obszarze wynagrodzeń.[1]

Strategia wynagradzania stanowi podstawę projektowania, wdrażania i doskonalenia systemów wynagradzania, które są głównym instrumentem realizacji celów strategicznych w tym obszarze funkcji personalnej. Wyraża się to w przyjęciu określonych, odpowiadających specyfice danej organizacji zasad wynagradzania, z których wynikają konkretne kryteria różnicowania wynagrodzeń.[2]

Do najbardziej znanych strategii należą:

  • strategia uzależniania wynagradzania od rodzaju wykonywanej pracy – znajduje ona głównie zastosowanie przy kształtowaniu stałej części wynagrodzenia;
  • strategia wynagradzania według efektów pracy – istotą tej strategii jest bezpośrednie uzależnienie finansowych i dających się wyrazić finansowo składników wynagrodzenia od osiągniętych efektów indywidualnych osób, zespołów oraz całej organizacji.
  • strategia wynagradzania według kompetencji – w tej strategii poszczególne czynniki wynagrodzenia uzależnia się od posiadania przez pracowników określonych trwałych cech osobowych, które są powiązane w sposób przyczynowo-skutkowy z przyszłymi wynikami pracy oraz od ich zastosowania w procesie pracy.
  • strategia wynagradzania według wkładu wnoszonego do organizacji – jej istotą jest zróżnicowane, elastyczne i dostosowane do warunków określonej organizacji wynagradzanie za osiągnięcia w obszarze celów ogólnoorganizacyjnych, zespołowych i indywidualnych oraz za sposoby prowadzące do ich osiągnięcia.
  • strategia wynagradzania według wartości rynkowej pracy – odzwierciedla ona sposób odniesienia poziomu i struktury wynagrodzeń do sytuacji na rynku pracy.[3]

Strategie te determinują wysokość, struktury oraz kryteria różnicowania wynagrodzeń, natomiast sam sposób powiązania wynagrodzeń z pracą oraz ich świadczenia odbywają się zawsze w konkretnej formie lub formach. W praktyce rozwinęło się wiele form wynagrodzeń z których najbardziej znanymi są:

  • czasowa – naliczone wynagrodzenie odpowiada pozostaniu w dyspozycji pracodawcy przez z góry określony czas,
  • czasowo-premiowa – podstawą wypłaty danej kwoty wynagrodzenia jest uzależnienie czasu pracy danego pracownika od poziomu wykonania określonej normy, wytworzenia konkretnych efektów, pracy ponad przeciętność,
  • akordowa – wysokość wypłacanego wynagrodzenia jest uzależniona od ilościowo mierzonego wyniku pracy,
  • prowizyjna – istotą tego rozwiązania jest zasada udziału pracownika w efektach finansowych osiągniętych w wyniku jego indywidualnej pracy,
  • forma zespołowa – motywacyjne działania w tej formie obejmują integrację zespołu i jego działania w kierunku realizacji celu zespołowego,
  • systemy kafeteryjne – polegają na dowolnym, indywidualnym wyborze odpowiednich elementów wynagrodzenia niepieniężnego przez samego pracownika.[4]

[1] A. Pocztowski, op. cit., s. 361-363

[2] Ibidem, s. 364

[3] Ibidem, s. 364-370

[4] Tomasz Kawka Wynagradzanie…, op. cit., s. 127-128

Adaptacja do pracy

fragment z pracy licencjackiej

Podjęcie pierwszej pracy lub zmiana miejsca pracy pociągają za sobą konieczność przystosowania się do nowej sytuacji i tym samym stanowią trudny okres w życiu człowieka. W okresie tym człowiek jest szczególnie wyczulony na różnego rodzaju sytuacje powstające w środowisku pracy, co wpływa na sposób jego funkcjonowania w organizacji. Aby się stać pełnowartościowym pracownikiem, nowo zatrudniony pracownik potrzebuje zwykle czasu. Jego adaptacja obejmuje dwa obszary. Pierwszym z nich jest przystosowanie się do treści i warunków pracy przez opanowanie zakresu czynności i obowiązków związanych z wykonywaną pracą oraz przyzwyczajenie się do materialnego środowiska pracy i czasu pracy. Adaptacja do pracy ma również swój wymiar społeczny, wyrażający się koniecznością przystosowania się do norm i zwyczajów panujących w społeczności danej organizacji.(…) Długość i przebieg procesu adaptacji do pracy mają ważne znaczenie zarówno dla firmy, jak i dla samego pracownika. Z punktu widzenia organizacji wskazane jest, by proces ten przebiegał sprawnie i względnie krótko. W okresie adaptacji do pracy mogą występować bowiem problemy związane z osiąganiem przez nowo przyjętych pracowników ilościowych, jakościowych i czasowych standardów wykonywanej pracy, błędy przy wykonywaniu określonych czynności oraz zbędne koszty(…). Do czynników wpływających na proces przystosowania się nowo przyjętych pracowników należą:

  • predyspozycje psychofizyczne pracowników,
  • przygotowanie do wykonywania pracy,
  • dotychczasowe doświadczenia życiowe i zawodowe,
  • treść, warunki i stosunki pracy,
  • organizacja procesu wprowadzania do pracy.[1]

[1] A. Pocztowski, op. cit., 170-172