Archiwum kategorii: Prace magisterskie

prace magisterskie z zzl

Elementy polityki szkoleniowej w Polsce

Założenia polityki szkoleniowej opisywanej firmy w Polsce obejmują nie tylko procedury przeprowadzania szkoleń, lecz dotyczą także procesów, w których uczestniczy każdy pracownik, przełożeni oraz Dział ds. Szkoleń. Procesy te mają na celu stały i wszechstronny rozwój pracownika przez wspomaganie jego adaptacji i podnoszenie poziomu kwalifikacji, a także przez poszerzanie wiedzy o kulturze firmy i wartościach przez nią reprezentowanych i pożądanych.

Nowoczesną metodą doskonalenia kadr stosowaną w opisywanej firmie jest coaching. Jest to dwustronny proces rozwoju personelu firmy wykorzystujący wiedzę i doświadczenie pracowników w połączeniu z systematyczną oceną zapewniającą sprzężenie zwrotne, czyli proces, w którym menedżer drogą dyskusji i ukierunkowanych czynności pomaga współpracownikowi (koledze) rozwiązać dany problem lub wykonać zadanie w doskonalszy sposób. W tym sensie coaching pozwala doskonalić jakość pracy i rozwijać zawodowo pracownika. Coaching jest procesem ciągłym i dlatego wykorzystywany jest na każdym poziomie hierarchii pracowniczej opisywanej organizacji. W praktyce proces doskonalenia realizowany jest w trakcie tzw. spotkań coachingowych, w których uczestniczy jedynie podopieczny i jego trener. Spotkania takie powinny odbywać się przynajmniej raz w tygodniu i nie powinny trwać dłużej niż dwie godziny. Podstawową zasadą coachingu jest wzięcie pod uwagę działań jednostki bez narzucania jakichkolwiek wcześniej przygotowanych rozwiązań. Główna uwaga skupiana jest na dążeniu do dostarczenia podopiecznemu jak największej wiedzy, niezbędnej do samodzielnego znalezienia rozwiązania istniejącego problemu.

Efektywny coaching stanowi podstawę rozwoju i doskonalenia pracowników. Celem jego jest pomoc innym w pogłębianiu wiedzy, rozwoju, dostosowywaniu się do potrzeb organizacji i przezwyciężaniu pojawiających się trudności w trakcie realizacji powierzonych zadań. Aby móc jednak zrealizować w praktyce powyższe cele, należy w pierwszej kolejności starannie dobrać osoby mogące pełnić rolę trenerów. Osoby takie, poza dużą wiedzą i doświadczeniem, powinny charakteryzować się obowiązkowością, umiejętnością obserwowania, diagnozowania, przewidywania i doradzania. Powinny także posiadać szeroko rozwinięte poczucie zbiorowej odpowiedzialności za rozwój organizacji.

Główną zaletą opisywanej metody jest niski koszt i efektywne wykorzystanie doświadczenia posiadanego przez „starszych” pracowników, bez ponoszenia znacznych wydatków. Ponadto dzięki stosowaniu coachingu opisywane przedsiębiorstwo osiąga:

  • wzrost kompetencji pracowników (przy stosunkowo niskich kosztach),
  • zwiększenie stopnia identyfikacji pracowników z firmą,
  • poprawę zachowań socjalnych w firmie,
  • zwiększenie kooperacji pomiędzy pracownikami,
  • poprawę komunikacji wewnętrznej,
  • rozwój zespołowych form pracy,
  • rozwój procesów innowacyjnych.

Rozwój zasobów ludzkich jest rozumiany w opisywanej firmie z jednej strony jako kształcenie, nabywanie nowych umiejętności przez pracownika, z drugiej zaczyna traktować się go jako ewolucję w strukturze organizacji, czyli element programu ścieżek kariery zawodowej. Opracowanie planu indywidualnej ścieżki kariery jest jednym z ważniejszych celów polityki szkoleniowej wyznaczoną przez opisywaną organizację.

Kierowanie karierą to starania ze strony organizacji zmierzające do połączenia dróg osiągnięcia celów organizacji i jej pracowników, poprzez pomaganie pracownikom w osiąganiu ich celów osobistych. Zawiera ona w sobie planowanie i rozwój kariery. Planowanie kariery to etap projektowania optymalnego wykorzystania potencjału, wiedzy, umiejętności i zdolności pracownika zgodnie z misją organizacji i jej celami oraz korzyścią dla samego pracownika. Rozwój kariery to realizacja planów kariery; obejmuje także planowanie doskonalenia zawodowego oraz kierowanie jego przebiegiem w celu przygotowania nowych stanowisk, wykonywania nowych zadań i pełnienia nowych funkcji. Rozwój kariery jest procesem ciągłym, w którym dokonuje się realizacji i weryfikacji planów zawodowych pracownika.

Kierowanie karierami jest korzystne zarówno dla organizacji, jak i jej pracowników. Wiąże ono pracowników z firmą, obniża koszty związane z rekrutacją i selekcją oraz nadmierną płynnością pracowników, ułatwia rozwój osobisty i zawodowy pracownika bez konieczności zmiany pracodawcy. Umacnia także kulturę organizacyjną i przyczynia się do ograniczenia destruktywnych konfliktów pomiędzy celami osobistymi i zawodowymi uczestników oraz ich zadaniami organizacyjnymi.

Realizowana przez opisywaną firmę polityka szkoleniowa zintegrowana z ogólnymi mechanizmami rozwoju umożliwia pracownikom zidentyfikowanie niewykorzystanych umiejętności i rozwinięcie kompetencji najbardziej potrzebnych w organizacji, niezbędnych do wypełniania zadań zgodnie ze strategią firmy. Znaczącą rolę w procesie szkoleniowym odgrywają kierownicy i przełożeni, których zadaniem i odpowiedzialnością jest stałe inspirowanie pracowników do przyjmowania nowych postaw i zachowań potrzebnych firmie, a także zachęcanie do innowacji i kreatywnego działania. Proces szkoleniowy zintegrowany z procesem stałego rozwoju pracowników ma również na celu poprawę komunikacji wewnętrznej w organizacji, wzrost stopnia identyfikacji pracownika z firmą oraz umożliwienie właściwej oceny kompetencji pracowniczych, a przez to stałe polepszenia jakości pracy.

Charakterystyka zasobów ludzkich

Zasoby ludzkie opisywanej firmy produkcyjnej obejmują szeroką i różnorodną grupę pracowników. Zatrudnieni pracownicy wchodzą w skład trzech sektorów:

  • Bezpośredni pracownicy produkcyjni
  • Niebezpośredni pracownicy produkcyjni
  • Pracownicy biurowi

Pierwsza grupa pracowników obejmuje osoby, zarówno mężczyzn jak i kobiety pracujące na liniach produkcyjnych na stanowiskach: monter zaworów oraz monter elektronik. Pracownicy wykonujący powyższe zajęcie zobowiązani są do sumiennej pracy oraz przestrzegania: obowiązującego czasu pracy, regulaminu pracy i płacy, przepisów oraz zasad BHP i ppoż, tajemnicy zakładu pracy, zasad współżycia społecznego oraz dbać o dobro zakładu. Osoby zatrudnione na tych stanowiskach odpowiedzialne są za prawidłowy, zgodny ze specyfikacją montaż zaworów. Ponadto powinny posiadać wiedzę na temat dokumentacji, obowiązujących systemów produkcyjnych oraz części i komponentów produkcyjnych.

Drugą grupę tworzą pracownicy zatrudnieni na stanowiskach wspomagających produkcję, bezpośrednio z nią nie związanych. Należą do nich między innymi: pracownik transportu wewnętrznego, magazynier, lakiernik, opiekun zmiany, specjalista d/s pomiaru I testów, specjalista d/s serwisu, specjalista d/s technicznych.

Osoba zatrudniona na stanowisku Magazynier odpowiada za gospodarkę magazynową Działu Utrzymania Ruchu. Wymagana wiedza obejmuje ogólną wiedzę techniczną, podstawową obsługę komputera oraz wymagane uprawnienia.

Opiekun zmiany podlega bezpośrednio teamleaderowi. Kieruje zmianą, sporządza raporty, realizuje plany produkcji/działań, nadzoruje wykonanie planu zmiany, nadzoruje i zapewnia terminowe zaopatrzenie w materiały I narzędzia pracy, nadzoruje pracę podległych osób. Odpowiada za bezpieczeństwo, stan techniczny urządzeń na liniach technologicznych, którymi zarządza. Do jego kompetencji należą: znajomość dokumentacji technicznej, procedur złomowania, części i komponentów produkcyjnych, umiejętność przygotowywania raportów testowych, obsługa stanowisk testowych, elementy sensoryki i pneumatyki oraz obsługa podstawowych programów komputerowych.

Na stanowisku Pracownika Ruchu Wewnętrznego pracownik odpowiada za logistykę materiałową w obszarach przyjęcie, magazyn, wysyłka. Do objęcia tej funkcji wymagane jest uprawnienie do kierowania wózkiem widłowym, przeszkolenie w pracy z SAP, podstawowa znajomość Microsoft Outlook, znajomość i stosowanie obowiązujących procedur i instrukcji, współpraca i elastyczność.

Osoba wykonująca pracę na stanowisku technik d/s pomiaru i testów jest odpowiedzialna za przygotowanie i prowadzenie testów i pomiarów. Powinna posiadać wiedzę specjalistyczną techniczną, dotyczącą obsługi urządzeń specjalistycznych i przyrządów, pneumatyki, automatyki i sterowania. Na tym stanowisku wymagana jest również znajomość technik pomiarowych, jak również podstaw ślusarstwa i mechaniki.

Pracownik zatrudniony na stanowisku pracownik d/s utrzymania budynku odpowiada za zarządzanie gospodarką odpadami- kontrolę segregacji, ważenie i wywóz odpadów. Powinien posiadać uprawnienia do kierowania wózkiem widłowym oraz szereg kompetencji, między innymi: umiejętność dowodzenia, zarządzanie pracą i ocena pracy, osiąganie rezultatów i umiejętność strategicznego działania. Do wymaganych kompetencji interpersonalnych należą: uczciwość i zaufanie, rozumienie innych oraz radzenie sobie z niejednoznacznościami.

Osoba pełniąca funkcję lakiernika odpowiedzialna jest za lakierowanie natryskowe podzespołów i wyrobów. Odznacza się znajomością technik lakierniczych, rysunku technicznego, procedur jakościowych oraz dokumentacji (książka systemu).

Specjalista d/s serwisu współpracuje z zewnętrznymi firmami serwisowymi w zakresie utrzymania czystości i bezpieczeństwa w budynku i w jego otoczeniu; koordynuje działania podejmowane w zakresie obrony cywilnej. Posiada wiedzę z zakresu systemów zarządzania, regulacji prawnych dotyczących OC, a także dotyczącą budynki i jego instalacji.

Osoba zatrudniona na stanowisku specjalista d/s technicznych zapewnia obsługę serwisową instalacji budynku. Dokonuje oceny przyczyn awarii i naprawy niesprawnych urządzeń. Zapewnia ciągłość pracy podległych instalacji.

Wszyscy powyżsi pracownicy są zobowiązani wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz przestrzegać: obowiązującego czasu pracy, regulaminu pracy i płacy, przepisów oraz zasad BHP i ppoż, tajemnicy zakładu pracy, zasad współżycia społecznego oraz dbać o dobro zakładu.

Trzecią grupę pracowników w opisywanej firmie produkcyjnej tworzą pracownicy biurowi. Reprezentują ją między innymi: inżynierowie oraz specjaliści d/s rekrutacji, finansów, controllingu, BHP i inni.

Inżynier produkcji odpowiada za realizację bieżących planów produkcyjnych zgodnie z wymaganiami technologicznymi i ustalonym terminem ich realizacji. Nadzoruje obsługę maszyn, narzędzi i urządzeń kontrolnych w celu zapewnienia prawidłowego przebiegu procesu produkcyjnego. Planuje rozwój zawodowy podległych pracowników, kieruje ich pracą i sporządza raporty o wynikach. Odpowiada za bezpieczeństwo, stan techniczny urządzeń na liniach technologicznych, którymi zarządza. Osoba pełniąca funkcję inżyniera produkcji posiada szereg kompetencji interpersonalnych, takich jak uczciwość i zaufanie, rozumienie innych oraz radzenie sobie z niejednoznacznościami. Kompetencje własne obejmują etykę i wartości, wytrwałość, otwartość oraz rozwój własny.

Podstawowym zadaniem osoby zatrudnionej na stanowisku specjalisty ds. controllingu jest wspieranie procesu podejmowania decyzji przez dostarczanie adekwatnej informacji finansowej. Wymagania, jakie musi spełniać osoba zatrudniona na tym stanowisku to wykształcenie wyższe ekonomiczne, doskonała znajomość rachunkowości, bardzo dobra znajomość języków obcych oraz umiejętność analitycznego myślenia.

Osoba zatrudniona na stanowisku specjalista d/s finansów jest odpowiedzialna za prawidłowe raportowanie wszystkich transakcji pojawiających się w księdze głównej oraz za nadzór nad wymaganymi planami i prognozami. Dodatkowo odpowiada za wszelkiego rodzaju sprawozdawczość podatkową i inna pojawiającą się w firmie. Do jej kompetencji należy: wiedza z zakresu finansów ( rachunkowości, sprawozdawczości, analizy finansowej), znajomość przepisów podatkowych, znajomość polityki grupowej, SAP/finanse, znajomość języków obcych, Excel oraz przepisy BHP.

Pracownik pełniący funkcję specjalisty d/s rekrutacji odpowiedzialna jest za kwestie pozyskiwania zasobów ludzkich organizacji zgodnie z wymogami i planem zatrudnienia. Na powyższym stanowisku wymagana jest znajomość technik rekrutacji I selekcji pracowników, prawa pracy, procedur wewnętrznych firmy, programu People Soft. Ponadto wymagana jest podstawowa obsługa komputera oraz urządzeń biurowych oraz dobra znajomość angielskiego. Do najważniejszych kompetencji należą: umiejętności interpersonalne, rozwiązywanie problemów, prowadzenie spotkań i prezentacji. Osobę zatrudnioną na tym stanowisku powinno cechować: opanowanie, empatia, uczciwość, wzbudzanie zaufania, umiejętność słuchania.

Pracownik zatrudniony na stanowisku inspektor BHP jest odpowiedzialny jest za kwestie BHP w przedsiębiorstwie, posiada wykształcenie i staż pracy zgodny z przepisami o służbie BHP. Charakteryzuje się doskonałą znajomością przepisów BHP oraz Prawa Pracy.

Osoby pełniące powyższe funkcje są zobowiązane wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz przestrzegać: obowiązującego czasu pracy, regulaminu pracy i płacy, przepisów oraz zasad BHP i ppoż, tajemnicy zakładu pracy, zasad współżycia społecznego oraz dbać o dobro zakładu.

Analiza potrzeb szkoleniowych

Kolejny etap szeroko pojętych działań szkoleniowych obejmuje wskaza­nie możliwych sposobów rozwiązywania zidentyfikowanych problemów. W tym miejscu należy zastanowić się, czy szkolenie jest rzeczywiście naj­lepszym sposobem zaspokojenia potrzeb firmy. Często się, bowiem zda­rza, że na początek firmie są potrzebne przedsięwzięcia nieszkoleniowe, jak zakup technologii lub zmiana strategii, a szkolenia mogą się okazać niezbędne dopiero później. Jeżeli okaże się jednak, że szkolenia są po­trzebne, należy znaleźć odpowiedź na szereg pytań, z których najważniej­sze dotyczą ich rodzaju, liczby osób przeznaczonych do szkolenia, wy­znaczenia terminów, w jakich osoby te powinny zostać przeszkolone, oraz ich własnych priorytetów rozwojowych. Wszystkie te działania nazywa­my analizą potrzeb szkoleniowych.

Skuteczne przeprowadzenie identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych wymaga przede wszystkim uzgodnienia z klientem – osobą odpowiedzialną za rozwój pracowników w firmie – zakresu działań. Za owe działania nie może być odpowiedzialny, tak jak się to dzieje w praktyce, zlecający szko­lenie lub trener. Skutecznie przeprowadzona identyfikacja oraz analiza potrzeb wymaga współpracy kilku osób, pełniących w firmie różne funk­cje. Warto zabiegać o spotkania ze wszystkimi osobami zaangażowanymi w planowanie rozwoju pracowników: z menedżerem wyższego szczebla, menedżerem liniowym, menedżerem ds. szkoleń, przedstawicielem lub przedstawicielami grupy, dla której szkolenie jest przeznaczone. Każda z tych osób dostarcza innych danych ważnych dla podjęcia decyzji o kształ­cie szkolenia. Osoby te w końcowej fazie działań są także zaangażowane w ewaluację podjętych działań szkoleniowych. Oczywiście angażowanie tych osób w proces przygotowywania szkolenia wymaga przekonania ich, że działania przygotowawcze mają sens, są ważne dla dalszych działań oraz dla sprawdzenia efektu samego szkolenia. Konieczne jest, więc uzy­skanie ich akceptacji i zrozumienia dla całego procesu, IAPS. Otrzymuje się wówczas niezbędne wsparcie i pomoc w realizacji swoich zamierzeń, na przykład poprzez pozwolenie na rozmowy z pracownikami, (co wyma­ga zgody przełożonego na oderwanie ich od pracy), zachęcenie lub prze­konanie pracowników, aby wzięli udział w proponowanym badaniu i odpowiadali na pytania uczciwie. Zwykle przełożeni mają większy wpływ na pracowników aniżeli pracownicy działu zasobów ludzkich[1].

Należy jednak zdawać sobie sprawę z potencjalnych problemów zwią­zanych z angażowaniem najważniejszych osób w firmie w proces IAPS. Po pierwsze, osoby te mają naturalną tendencję do delegowania zadań. Często, więc zabiegając o pozyskanie jednego z menedżerów, otrzymu­jemy zgodę na kontakty z oddelegowanym do tego pracownikiem. Ak­ceptując ten układ, prawdopodobnie otrzymamy wystarczająco wiele potrzebnych informacji, ale rezygnujemy z ważnego elementu, jakim jest zaangażowanie menedżera w proces przygotowania oraz oceny szkolenia (a więc i odpowiedzialności za jego rezultat). Po drugie, menedżerowie mają skłonność do lekceważenia wiedzy trenera i możliwości rozumienia przez niego sytuacji firmy i sposobów jej funkcjonowania. W konsekwen­cji mogą traktować przedstawiciela firmy szkoleniowej nie jak partnera pracującego dla wspólnej sprawy, ale jak niedoświadczonego humanistę -idealistę, który nie jest w stanie pojąć realiów firmy. Nie ma wówczas mowy o zaangażowaniu w proces przygotowywania szkoleń[2].

Ważne jest, aby na samym początku współpracy jasno określić, czy anali­zie podlega cała firma, kilka działów, jeden dział czy jakaś grupa funkcyj­na. Warto także ustalić, ile czasu klient jest nam w stanie poświęcić bez zakłócania swojego trybu pracy. Wspólnie z osobą lub osobami odpowie­dzialnymi za rozwój pracowników w firmie należy także podjąć decyzję odnośnie do metod analizy: czy zostaną udostępnione dokumenty firmy, jeżeli tak, to, jakie, z kim można będzie przeprowadzić wywiady, z jakich ankiet skorzystać, w jakim stopniu będzie możliwe swobodne wchodze­nie na teren przedsiębiorstwa w celu przeprowadzenia obserwacji.

Przygotowując plan identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych, warto wziąć pod uwagę trzy poziomy potrzeb szkoleniowych: organiza­cyjny, zawodowy i indywidualny. Każdy z nich wymaga dodatkowo osob­nego rozważenia w kategoriach specyficznych kompetencji, czyli wyma­ganej wiedzy, umiejętności i postaw. Wybór któregoś z poziomów analizy: organizacyjnego, zawodowego lub indywidualnego, znacznie ułatwia przeprowadzenie badania. Warto już na samym początku rozstrzygnąć, który z nich jest dla nas ważny, a zebrane na tym poziomie informacje wyjątkowo użyteczne w zakresie rozwoju kompetencji wymaganych od wszystkich pracowników firmy.

[1] M. Kossowska, op.cit., s. 170

[2] L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, OE, Kraków 2001, s. 35

Grupowe formy organizacji pracy

Tworzenie grup roboczych jest najwyższą formą wzbogacania treści pracy. Łączy w sobie poprzednio wymieniane: rotację, rozszerzanie i wzbo­gacanie pracy. Tworzenie grup polega na powoływaniu do realizacji zadań małych zespołów, dla których istotną rolę odgrywają więzi interpersonalne, stosunki emocjonalne, integracja oraz udział w zarządzaniu.

Najważniejsze cechy grup roboczych (małych zespołów) to24:

– niewielka liczba członków zespołu (5 – 20 osób),

– zwiększony zakres uprawnień (określony stopień autonomii),

– zmieniony w stosunku do dotychczasowego status kierownika zespołu tzw. partnerstwo,

– dobrowolne uczestnictwo w zespole,

– wyraźna odrębność techniczno-produkcyjna, wyodrębniona ewidencja księgowa grupy,

– zakres i ogólne warunki działalności zespołu określone umową.

Ze względu na motywację do działań najważniejszą cechą są upraw­nienia, które gwarantują członkom grup możliwość działania w określony sposób, możliwość podejmowania decyzji, wypełniania określonych ról. Uprawnienia stanowią wyraz zaufania kierownictwa do umiejętności, zdolności, kwalifikacji pracownika.

Grupa może uzyskać prawo do:

  • podziału w formowaniu dla nich zadań i określania ich wielkości, podziału zadania ogólnego grupy na zadania cząstkowe,
  • rozdziału zadań cząstkowych między członków z możliwością doraźnych zmian,
  • ustalania metody i sposobu realizacji zadań,
  • kształtowania czasu pracy, tempa jej przebiegu, czasu przerw, kontroli dyscypliny pracy, podejmowania decyzji (czy i kiedy członek. grupy może opuścić stanowisko w godzinach pracy),
  • kontroli jakości wykonania prac cząstkowych i wyrobów gotowych grupy (samokontroli),
  • ustalenia zasad podziału wynagrodzenia zasadniczego i dodatkowego pomiędzy jej członków,
  • wpływu na zmiany w składzie grupy,
  • wyboru kierownika, lidera czy reprezentanta grupy na zewnątrz.

Cedowanie uprawnień na członków zespołu jest czynnikiem sprzyjającym ukształtowaniu przekonania ich o tym, że ich sukcesy i niepowodzenia w pracy zależą od nich samych, że sami są „kowalami swojego szczęścia”, że efekty ich działań zależą przede wszystkim od ich kwalifikacji i starań, mniej zaś od przypadków, od zewnętrznych warunków. Postawy takie sprzyjają większej aktywności, dokładniejszemu rozpoznaniu pojawiających się problemów i szybszemu ich rozwiązywaniu24.

Nie mniejsze znaczenie motywacyjne ma partnerstwo w zespole. Partnerski układ oznacza likwidację hierarchicznej zależności między kierownikiem a pozostałymi członkami w zespole. Kierownik staje się równorzędnym członkiem z pozostałymi, pierwszy wśród równych, gdzie jest współpartnerem i nie ma prawa ingerencji w proces pracy pozostałych członków, a wyróżnia go tylko funkcja reprezentowania zespołu na, zewnątrz, którą często pełni okresowo, niekiedy tylko w jakiejś określonej dziedzinie (w pozostałych może pełnić ktoś inny)26. Pracownicy przestają być zależni od kierownika. Uczestniczą w decyzjach na równych prawach.

Współuczestnictwo wszystkich członków zespołu w podejmowaniu decyzji zwiększa liczbę pomysłów, liczbę możliwych wariantów rozwiązań oraz sprzyja poprawie jakości decyzji. Jedność autorstwa i wykonawstwa decyzji ułatwia jej wdrożenie do praktyki.

Nie bez znaczenia dla motywacji działań są też takie cechy grupowych form organizacji pracy, jak: dobrowolne uczestnictwo w grupie, możliwość udziału w ustaleniu zarobków i ich podziale. Cechy te wzmacniają stosunki międzyludzkie, przynależność grupową, a te z kolei rozwijają aktywność, zaufanie, otwartość we wzajemnych kontaktach, aprobujące nastawienie, rozwijają potrzebę uczestnictwa, gwarantują pełniejsze zaangażowanie się w proces pracy, wyższą wydajność pracy i dbałość o jej jakość.

——–

Przypisy do rozdziału drugiego

1. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 202 – 203

2. Gliński B.: „Motywowanie, niedoceniona funkcja zarządzania”, „Gospodarka planowa” 1980, nr 4, s. 194

3. Jasiński Z.: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja   Wydawnicza Placet, Warszawa 1988., s.16

4. Martyniak Z.: „Metodologia wartościowania pracy”, Stabill, Kraków 1992, s.1Kostera1        Martyniak1Martyniak2

5. Kopertyńska W.: „Wartościowanie pracy” – doświadczenie w praktyce, „Przegląd Organizacji” nr 11/1995 s.24Kopertyńska3

6. Kopertyńska W.: „Wartościowanie pracy w przedsiębiorstwie”, Prace Naukowe nr 731, AE, Wrocław 1996, s.24

7. Martyniak Z.: „Metodologia wartościowania pracy”, Stabill, Kraków 1992, s.1Kostera1        Martyniak1Martyniak2

8. Kopertyńska W.: „Zasady kształtowania składników wynagrodzenia”, „Personel”, 1996, nr 43

9. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 211

10. Reykowski J.: „Teoria motywacji a zarządzanie”, Warszawa 1975, s.87-93

11. Borkowska S.: „System motywowania w przedsiębiorstwie”, dz. cyt., s.18-22

12. Webber R.: „Zasady zarządzania organizacjami”, PWE, Warszawa 1996, s. 90-94

13. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 241-242

14. Moskalewicz P.: „Polska lista bonusów”, „Gazeta Wyborcza”, „Gazeta Praca” nr 43 (231), 18 października 1999 r., s. 1

15. Sarapata A.: „O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy”, Warszawa 1977, s.50

16. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 241-242

17. Kowalewski S.: „Przełożony – podwładny w świetle teorii organizacji”, Warszawa 1984, s.99

18. Sarapata A.: „O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy”, Warszawa 1977, s.56

19. Penc J.: „Motywowanie w zarządzaniu”, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Wydanie 3, Kraków 2000, s. 244

20. Kabaj M.: „System polityki kadrowej”, w: „Ekonomika pracy”, praca zbiorowa pod redakcją A. Sajkiewicz, Warszawa 1977, s.105-106

21. Jasiński Z.: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1988., s.49

22. Boeri D.: „Nowa organizacja pracy fizycznej”, KIW, Warszawa 1983, s.32

23. Jasiński Z: „Funkcjonowanie zespołów roboczych w niestabilnych warunkach produkcji”, Prace Naukowe AE, Wrocław 1987, s.125

24. Jasiński Z.: „Motywowanie w przedsiębiorstwie”, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1988., s.55

25. Borkowska S.: „System motywowania w przedsiębiorstwie”, PWN, Warszawa 1985, s.152-161

26. Rudolf S.: „Grupowe formy pracy. Proces wdrażania”, KAR, Warszawa 1989, s.100