Archiwum kategorii: Prace magisterskie

prace magisterskie z zzl

Szkolenie, rozwój zawodowy

podrozdział z pracy mgr

Planowanie rozwoju zawodowego i kierowanie karierą jest ściśle związane z doskonaleniem kadr. Według Armstronga gdzie doskonalenie kadr jest utożsamiane ze szkoleniem oznacza ono zastosowanie systematycznych i zaplanowanych działań w celu wywołania procesu uczenia się. Szkolenie można podzielić ze względu na sposób i tryb przekazywania wiedzy.

W zależności od konkretnych celów szkolenia można wyróżnić trzy ich rodzaje:

  • szkolenia przygotowujące i wprowadzające do pracy – mają one na celu wyposażenie nowo przyjętych pracowników w specyficzne elementy wiedzy fachowej, umiejętności i zachowań, których nie można uzyskać w pozazakładowych instytucjach systemu edukacji.
  • szkolenie dostosowawcze – polega ono na pogłębianiu i rozszerzaniu istniejących elementów wiedzy zawodowej, umiejętności oraz postaw pracowniczych w celu dostosowania ich do zmienionych wymogów na zajmowanym przez danego pracownika stanowisku pracy lub w celu objęcia przez pracownika innego stanowiska pracy.
  • szkolenie zmieniające profil zasobów ludzkich – różni się od dwóch wymienionych szkoleń tym, że pracownik uzyskuje nowy zawód lub nową specjalizację zawodową. Jest stosowane w sytuacji radykalnych zmian strukturalnych w przedsiębiorstwie.

Szkolenia należą do najbardziej rozpowszechnionych narządzi rozwoju zasobów ludzkich i jako takie nie powinny się odbywać przypadkowo ani mieć charakteru akcyjności, lecz powinny stanowić system ustawicznego szkolenia, tworzący charakterystyczny cykl działań, wynikających ze strategii rozwoju zasobów ludzkich. Określa ona kierunkowe cele działalności szkoleniowej. Przyjęty do realizacji program strategiczny w sferze rozwoju zasobów ludzkich w organizacji wymaga odpowiedniej operacjonalizacji, która obejmuje cztery główne działania tworzące cykl systematycznego szkolenia:

  • określenie potrzeb szkoleniowych,
  • opracowanie planu szkoleń,
  • realizację zaplanowanych szkoleń,
  • ocenę przebiegu i efektów szkoleń.[1]

Zrozumienie istoty i prawidłowości kariery zawodowej jest bardzo ważne dla organizacji, pozwala jej bowiem na efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego jako strategicznego czynnika rozwoju.(…) Można przyjąć, co do istoty kariery zawodowej, że oznacza ona wzorcową sekwencję postaw i zachowań jednostki, związanych z jej doświadczeniami w pracy lub, inaczej mówiąc, rozwój zawodowy jednostki w toku jej życia.[2]

Etapy w karierze zawodowej możemy podzielić na cztery etapy:

  • etap 1 – przygotowanie do kariery,
  • etap 2 – wczesna kariera – obejmuje okres od 18 do 35 roku życia,
  • etap 3 – środkowa kariera – obejmuje okres od 35 do 55 roku życia,
  • etap 4 – późna kariera – obejmuje okres między 55 a przejściem na emeryturę.

Wiedza na temat istoty i dynamiki kariery zawodowej oraz specyficznych problemów, występujących w poszczególnych jej etapach, jest warunkiem koniecznym do skutecznego zarządzania karierą zawodową.(…) U podstaw decyzji pracowników o wyborze określonej ścieżki kariery zawodowej znajdują się wartość kariery jako celu samego w sobie oraz jej miejsce wśród innych celów związanych z wykonywaną pracą.[3] Z badań wynika, że pracownicy wiążą z karierą różne oczekiwania stąd też wynikają zróżnicowane orientacje pracowników, które można podzielić na pięć grup:

  • orientacja na awans,
  • orientacja na bezpieczeństwo,
  • orientacja na kreatywność,
  • orientacja na wykorzystanie umiejętności,
  • orientacja na autonomię.

Ustalenie celów kariery zawodowej pozwala przejść do opracowania strategii ukierunkowanej na osiągnięcie tych celów. W literaturze wymienia się siedem głównych rodzajów strategii rozwoju kariery zawodowej:

  • utrzymanie wysokich kompetencji i efektywności pracy na obecnie zajmowanym stanowisku lub w ramach pełnionej funkcji.
  • zwiększanie zaangażowania w wykonywaną pracę.
  • doskonalenie umiejętności przez aktywny udział w różnego rodzaju programach szkoleniowych i treningowych.
  • rozszerzanie opcji rozwoju kariery przez różne działania np. udział w pracach różnych zespołów lub przyjmowanie dodatkowych zadań.
  • pielęgnowanie i rozwijanie stosunków z kolegami, przełożonymi oraz aktywne uczestnictwo w życiu społecznym organizacji.
  • tworzenie wizerunku osoby sukcesu, mającej znaczący potencjał rozwojowy.
  • prowadzenie gier politycznych wewnątrz organizacji.

[1] A. Pocztowski, op. cit., s. 307-308

[2] Ibidem, s. 334-335

[3] Ibidem, s. 341-343

Stosunki i warunki pracy

podrozdział z pracy mgr

Jednym z istotnych problemów pojawiających się w procesie funkcjonowania organizacji gospodarczych są wzajemne relacje między pracodawcami a pracownikami, a zwłaszcza miedzy pracodawcami a organizacjami pracowników, jakimi są związki zawodowe. Te właśnie relacje stanowią istotę stosunków pracy.(…) Związki zawodowe, zgodnie z ustawą, mają prawo do reprezentowania praw i interesów zbiorowych wszystkich pracowników, niezależnie od ich przynależności zawodowej. Mają one przyznane szerokie uprawnienia do współtworzenia normatywnych porozumień zbiorowych prawa pracy, oddziałujących bezpośrednio na sytuację prawną wszystkich zatrudnionych, stąd ich ogromna odpowiedzialność wobec wszystkich zatrudnionych.(…) Organizacje związkowe dysponują szeroką gamą możliwości wpływania na warunki pracy i płacy. Zwłaszcza wspomniana wcześniej możliwość zawierania zbiorowych układów pracy wydaje się być istotną częścią działalności związkowej, ponieważ daje największą możliwość wpływu na warunki płacy i pracy. Zawarty układ jest źródłem prawa pracy, a więc ustalanie jego warunków – to jednoczenie ustalanie pewnych ogólnych norm obowiązujących w ramach stosunków pracy.[1]

Z uwagi na fakt, że głównym przedmiotem stosunków pracy są negocjacje zbiorowe, istotne jest stwierdzenie w jaki sposób i w jakim stopniu państwo ma możliwość wpływania na ich przebieg. Generalnie można stwierdzić, że w procesie negocjacji zbiorowych, rola państwa polega na kształtowaniu procedur, określaniu ram układów zbiorowych pracy, bądź na tworzeniu instytucji koordynujących negocjacje zbiorowe.

Jednym z najważniejszych elementów stosunków pracy są rokowania zbiorowe. Problem ich wiąże się ściśle z określonym modelem negocjacyjnym. Określenie rokowania zbiorowe lub negocjacje zbiorowe stosuje się do wszystkich negocjacji, które mają miejsce między pracodawcą lub co najmniej jedną organizacją pracodawców, z jednej strony, a co najmniej jedną organizacją pracowników z drugiej, w celu:

  • określenia warunków pracy i zatrudnienia,
  • uregulowania stosunków między pracodawcami a pracownikami,
  • uregulowania stosunków między pracodawcami lub ich organizacjami a organizacją lub organizacjami pracowników.

Najważniejszym efektem rokowań zbiorowych są układy zbiorowe pracy.(…) Pełnią one kilka istotnych funkcji, w tym:

  • ochronną – chronią interesy zbiorowe pracowników,
  • regulacyjną – układy określają normy i standardy obowiązujące jego strony, a ich respektowanie jest szczególnie chronione przez prawo; rozwiązania przyjęte w układach są podstawą dalszych regulacji prawnych,
  • prewencyjną – zapobiegają sporom,
  • integracyjną – sprzyjają współpracy między pracodawcą a związkami zawodowymi.(…)

Generalnie należy stwierdzić, że układy zbiorowe pracy zbyt rzadko traktowane są jako narzędzia wspomagające realizację funkcji personalnej, jakimi w istocie być powinny. Koncentrowanie lub wręcz ograniczanie się przez strony do ustaleń związanych z wynagradzaniem, prowadzi do zaprzepaszczenia szansy na wprowadzanie wielu rozwiązań z zakresu zarządzania kadrami, w porozumieniu i za zgodą pracowników.[2]

Zagadnienia związane z warunkami pracy, w tym z bezpieczeństwem i higieną pracy, zostały szeroko uregulowane prawnie, a dodatkowo mogą wchodzić w zakres negocjacji zbiorowych.(…) Warunków pracy dotyczą dwie główne grupy czynników. Pierwsza grupa związana jest z tzw. materialnym środowiskiem pracy, czyli np.: budynkami, maszynami, urządzeniami, mikroklimatem, hałasem, oświetleniem, wentylacją, promieniowaniem, substancjami szkodliwymi. Te właśnie czynniki stanowią główną treść przepisów bhp, które w ścisły sposób regulują: dopuszczalne normy hałasu, promieniowania itp.(…) Druga grupa czynników związanych z warunkami pracy – to tzw. społeczne warunki pracy, czyli stosunki międzyludzkie, warunki socjalno-bytowe oraz partycypacja pracowników w życiu organizacji. Istotnymi elementami związanymi z kształtowaniem społecznych warunków pracy są zagadnienia związane z metodami humanizacji pracy, czyli z:

kształtowaniem treści pracy:

  • rozszerzeniem zakresu zadań,
  • rotacją stanowisk,
  • wzbogacaniem treści pracy,
  • pracą zespołową;

uelastycznieniem czasu pracy:

  • regulowaniem długości,
  • organizacją czasu pracy.

Kolejnym zagadnieniem zaliczanym do sposobów kształtowania warunków pracy jest partycypacja pracowników w zarządzaniu. W zależności od sposobu angażowania pracowników w zarządzanie, możemy mówić o:

  • partycypacji funkcjonalnej – gdy pracownicy mogą bezpośrednio uczestniczyć w zarządzaniu poprzez np. zebrania załogi, koła jakości i produktywności, partycypację finansową,
  • partycypacji przedstawicielskiej lub instytucjonalnej – poprzez swoich przedstawicieli lub wyodrębnione instytucje, na przykład: rady pracownicze czy udział delegatów załogi w radach pracowniczych.

Szczególnie rozpowszechnioną formą partycypacji jest partycypacja finansowa. Powodami jej powszechnego stosowania w praktyce są możliwości:

  • oszczędzania środków przeznaczonych na fundusz płac,
  • stworzenia nowych źródeł finansowania inwestycji przedsiębiorstwa,
  • motywowania pracowników do większej efektywności,
  • łagodzenia sprzeczności między kapitałem a pracą.

W treści układów zbiorowych pracy powinny znaleźć miejsce zagadnienia związane z tworzeniem i troszczeniem się o warunki pracy. Zakres rokowań dotyczących tej problematyki może być różny, co ma związek z niejednakowym definiowaniem warunków pracy. Najczęściej obejmują one:

  • higienę pracy (środki czystości, urządzenia sanitarne),
  • eliminowanie warunków szkodliwych i uciążliwych dla zdrowia i życia:
    • kształtowanie środowiska pracy,
    • zapobieganie wypadkom przy pracy: środki ochrony, szkolenia itp.,
  • działalność bytową lub socjalno-bytową (dopłaty do obiadów, posiłki regeneracyjne).[3]

[1] J. Jasińska Stosunki i warunki pracy w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 165-170

[2] Ibidem, s. 173-175

[3] Ibidem, s. 176-178

Reengineering

„Reengineering to  fundamentalne przemyślane odnowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).”

  • Fundamentalne podejście: Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób?
  • Radykalne przeprojektowanie: całkowite oderwanie się od przeszłości, gruntowne, całkowicie na nowo ukształtowanie przedsiębiorstwa.
  • Dramatyczna poprawa: skoki ilościowe, zniszczenie starego porządku.
  • Procesy: wiązka aktywności na więcej zadań, w wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej jakości.

Reengineering służy:

  • pozbyciu się „ciasnego gorsetu” przyzwyczajeń,
  • przygotowaniu się do konkurencji w nowym, globalnym świecie,
  • zerwaniu z tworami poprzedniej ery.
Subprocesy: należy dbać o ciągłe ulepszanie wydajności

Procesy główne: celowe ulepszanie wydajności

Megaprocesy: radykalna reorganizacja procesu, zmiana orientacji resortowej i pełniejsze zaspokojenie potrzeb klientów (reengineering )

Podstawowe zasady:

  • Zespoły odpowiedzialne za proces (zamiast komórek funkcjonalnych).
  • Wielowymiarowość pracy.
  • Ograniczenie kontroli (na rzecz zwiększenia autonomii: autonomia w podejmowaniu decyzji, mniejsza formalizacja ).
  • Pełne wyszkolenie pracownika, dalsze kształcenie.
  • Wynagradzanie pracownika opiera się na wynikach jego pracy, a nie na aktywności.
  • Podstawą awansu jest zdolność pracownika
  • Nowe nastawienie pracownika
  • tylko klienci dają wynagrodzenie- trzeba więc robić wszystko, aby ich zadowolić,
  • w przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko – również konkretnego pracownika,
  • sama obecność w firmie to jeszcze nie praca; pracownik będzie oceniany za wartość, którą wytworzy,
  • pracownik powinien rozwiązać problemy i brać za to odpowiedzialność,
  • pracownik jest członkiem zespołu; wspólnie z grupą zyskuje i razem z nią traci,
  • ciągłe uczenie się to jedno z zadań pracownika.
  • Struktura płaska,
  • Rola informacji w procesie zarządzania,

Struktura personalna: lider, menadżer, zespół: a także komórka sztabowa.

Rys.11 Etapy wprowadzania Reengineeringu

Źródło: Zimniewicz K., Współczesne Koncepcje Zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.26

Skrócenie cyklu produkcji o co najmniej 70%

  • Redukcja kosztów o minimum 40%,
  • Poprawa jakości produktów,
  • Podniesienie rentowności o minimum 40%,
  • Rozszerzenie udziału na rynku o co najmniej 25% .

Tab. 1. Radykalne i ewolucyjne podejście do zmian w przedsiębiorstwie

Analizowane cechy Reengineering Systematyczne ulepszanie
Rodzaj zmiany Zmiana radykalna – -skok ilościowy Kontynuacja zmian
Przedmiot zmiany Dotyczy megaprocesów Dotyczy subprocesów                   i procesów funkcjonalnych
Punkt wyjścia Proces jako punkt wyjścia zarówno dla przebiegów, jak i kształtowania struktur Dotychczasowe funkcje lub Subprocesy
Czas Horyzont zmian krótki do średniego Horyzont ulepszenia – długi
Stopień ryzyka Celem prac projektowych jest osiągnięcie optymalnej produktywności; ryzyko -wysokie Indywidualne, ciągłe uczenie się  przynosi udoskonalenie dotychczasowych procesów                 i funkcji; ryzyko – umiarkowane
Zaangażowanie pracowników Udział pracowników ograniczony Wszyscy pracownicy włączeni do procesu tworzenia nowej wiedzy              i ewolucyjnego rozwijania nowego wzoru postępowania
Inicjatywa zmian Wychodzi od kierownictwa Wychodzi od pracowników niższych i średnich szczebli

Źródło: Zimniewicz K., Współczesne Koncepcje Zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.30

  • Posiadanie określonej strategii,
  • Opieranie się na silnych fundamentach finansowych,
  • Bardzo wysokie kwalifikacje menadżerów i kadry kierowniczej,

Skuteczne konkurowanie na rynkach światowych.

Teorie procesu

Teorie procesu są bardziej złożone niż teorie potrzeb. Tutaj na pracowników oddziaływają zarówno czynniki zewnętrzne jak i wewnętrzne. „Teorie zakładają, iż pracownicy są zróżnicowani w zakresie odczuwanych potrzeb, celów i hierarchii wartości, pracownik wybiera sposób zachowania spośród alternatywnych możliwości, kierując się subiektywną oceną wartości uzyskanej nagrody i stopnia zaspokojenia potrzeb, przy określonych uwarunkowaniach zewnętrznych procesu motywacyjnego.

W teoriach procesu lansowany jest następujący schemat analizy procesu motywowania pracowników:

potrzeby => wydajność => nagroda => zaspokojenie potrzeb, zadowolenie[1]

Według przedstawiciela tej koncepcji – Vrooma – motywacja to proces, który określa wybór między różnymi aktywnościami. Podstawową strukturę modelu Vrooma prezentuje poniższy rysunek.

Rys. 1. Podstawowa struktura modelu Vrooma


Źródło: Steinman, Schreyógg (1990, s. 228)


W. Kozłowski, Zarządzanie… .op. cit., , s. 50, 51

Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji

Alderfer przebudował teorię potrzeb Maslova tworząc trzy grupy: bytowe albo egzystencjalne, uzależniające i wzrostu. Grupa bytowa obejmuje potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, uzależniająca – społeczne, a grupa wzrostu -uznanie i samorealizację. Dwie ostatnie grupy to potrzeby wyższego rzędu. Wzajemne relacje pokazuje Rysunek 1.

Rys. 1. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Alderfa

Źródło: opracowanie własne na podstawie U. Gross (1994)

Według Alderfera ludzie przesuwają się w górę w miarę realizacji kolejnych potrzeb, tj. osiągają najpierw potrzeby niższego, a potem wyższego rzędu i w miarę realizacji potrzeb niższego rzędu stają się one mniej ważne, ale po zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu stają się one bardzo ważne. Z teorii Maslova przejął, że ludzi motywują potrzeby niezrealizowane.

Potrzeba władzy w teoriach motywowania

Potrzeba władzy określa ludzi, którzy lubią wywierać wpływ na innych oraz kontrolować ich zachowanie. Osoby takie nie będą dobrymi partnerami w zespole, ponieważ dążą do osiągnięcia własnych celów. Nawet cele organizacji są dla nich drugorzędne. „Osoby o silnej potrzebie władzy mogą dążyć do osiągania wysokich stanowisk i skoncentrowaniu się wyłącznie na ich utrzymaniu, co może przełożyć się negatywnie na sprawność organizacji. Mamy tutaj do czynienia z tzw. machiawelizmem, który jako technika zarządzania organizacją może wyrządzić wiele szkód społecznych w organizacji.”[1]

Potrzeby wymienione wyżej są odczuwane przez każdego, tylko każda z tych potrzeb ma inną wartość dla danej osoby. Zadaniem organizacji jest zauważenie, która z potrzeb u danego pracownika jest wiodąca i na podstawie tego wyznaczenie odpowiedniego stanowiska. „Taka diagnoza wymaga jednak bardziej szczegółowych badań empirycznych z uwagi na różnorodność organizacyjną, co powoduje, iż każdą organizację należy diagnozować indywidualnie. Teoria ma duże zastosowanie w procesie rekrutacji pracowników do organizacji, określając już na początku kariery, jaka potrzeba jest u danego pracownika dominująca.(..) O ile potrzeby osiągnięć i przynależności można uporządkować w dość prosty sposób i zadowolić pracownika, o tyle potrzebę władzy – tylko gdy organizacja będzie posiadała wolne stanowiska kierownicze. Kluczem do uporządkowania i zarządzania potrzebą władzy u pracowników jest jasny i przejrzysty system awansowania, system ocen pracowniczych oraz zasady polityki kadrowej, np. zasada senioratu, zasada zatrudniania na stanowiska kierownicze tylko z zewnątrz organizacji.”[2]

Teorie potrzeb jak nazwa wskazuje bazują na potrzebach pracowników, dzięki nim można te potrzeby zidentyfikować a potem stworzyć odpowiednie warunki by je zaspokoić. Istnieje jednak problem z obiektywnym uzyskaniem informacji na temat motywów jakimi kierują się pracownicy. Z uwagi na to, że informacje te pozyskuje się różnego rodzaju ankiet czy wywiadów, pracownicy mogą być nieszczerzy w swoich wypowiedziach. Poza tym ich potrzeby mogą ulegać zmianom. Pomimo krytyki, jakiej są poddawane te teorie, są one skutecznym narzędziem budowania systemu motywacyjnego.

[1]  W. Kozłowski, Zarzqdzanie….op. cit., s. 47

[2]   Ibidem, s. 47,48

Elementy polityki szkoleniowej w Polsce

Założenia polityki szkoleniowej opisywanej firmy w Polsce obejmują nie tylko procedury przeprowadzania szkoleń, lecz dotyczą także procesów, w których uczestniczy każdy pracownik, przełożeni oraz Dział ds. Szkoleń. Procesy te mają na celu stały i wszechstronny rozwój pracownika przez wspomaganie jego adaptacji i podnoszenie poziomu kwalifikacji, a także przez poszerzanie wiedzy o kulturze firmy i wartościach przez nią reprezentowanych i pożądanych.

Nowoczesną metodą doskonalenia kadr stosowaną w opisywanej firmie jest coaching. Jest to dwustronny proces rozwoju personelu firmy wykorzystujący wiedzę i doświadczenie pracowników w połączeniu z systematyczną oceną zapewniającą sprzężenie zwrotne, czyli proces, w którym menedżer drogą dyskusji i ukierunkowanych czynności pomaga współpracownikowi (koledze) rozwiązać dany problem lub wykonać zadanie w doskonalszy sposób. W tym sensie coaching pozwala doskonalić jakość pracy i rozwijać zawodowo pracownika. Coaching jest procesem ciągłym i dlatego wykorzystywany jest na każdym poziomie hierarchii pracowniczej opisywanej organizacji. W praktyce proces doskonalenia realizowany jest w trakcie tzw. spotkań coachingowych, w których uczestniczy jedynie podopieczny i jego trener. Spotkania takie powinny odbywać się przynajmniej raz w tygodniu i nie powinny trwać dłużej niż dwie godziny. Podstawową zasadą coachingu jest wzięcie pod uwagę działań jednostki bez narzucania jakichkolwiek wcześniej przygotowanych rozwiązań. Główna uwaga skupiana jest na dążeniu do dostarczenia podopiecznemu jak największej wiedzy, niezbędnej do samodzielnego znalezienia rozwiązania istniejącego problemu.

Efektywny coaching stanowi podstawę rozwoju i doskonalenia pracowników. Celem jego jest pomoc innym w pogłębianiu wiedzy, rozwoju, dostosowywaniu się do potrzeb organizacji i przezwyciężaniu pojawiających się trudności w trakcie realizacji powierzonych zadań. Aby móc jednak zrealizować w praktyce powyższe cele, należy w pierwszej kolejności starannie dobrać osoby mogące pełnić rolę trenerów. Osoby takie, poza dużą wiedzą i doświadczeniem, powinny charakteryzować się obowiązkowością, umiejętnością obserwowania, diagnozowania, przewidywania i doradzania. Powinny także posiadać szeroko rozwinięte poczucie zbiorowej odpowiedzialności za rozwój organizacji.

Główną zaletą opisywanej metody jest niski koszt i efektywne wykorzystanie doświadczenia posiadanego przez „starszych” pracowników, bez ponoszenia znacznych wydatków. Ponadto dzięki stosowaniu coachingu opisywane przedsiębiorstwo osiąga:

  • wzrost kompetencji pracowników (przy stosunkowo niskich kosztach),
  • zwiększenie stopnia identyfikacji pracowników z firmą,
  • poprawę zachowań socjalnych w firmie,
  • zwiększenie kooperacji pomiędzy pracownikami,
  • poprawę komunikacji wewnętrznej,
  • rozwój zespołowych form pracy,
  • rozwój procesów innowacyjnych.

Rozwój zasobów ludzkich jest rozumiany w opisywanej firmie z jednej strony jako kształcenie, nabywanie nowych umiejętności przez pracownika, z drugiej zaczyna traktować się go jako ewolucję w strukturze organizacji, czyli element programu ścieżek kariery zawodowej. Opracowanie planu indywidualnej ścieżki kariery jest jednym z ważniejszych celów polityki szkoleniowej wyznaczoną przez opisywaną organizację.

Kierowanie karierą to starania ze strony organizacji zmierzające do połączenia dróg osiągnięcia celów organizacji i jej pracowników, poprzez pomaganie pracownikom w osiąganiu ich celów osobistych. Zawiera ona w sobie planowanie i rozwój kariery. Planowanie kariery to etap projektowania optymalnego wykorzystania potencjału, wiedzy, umiejętności i zdolności pracownika zgodnie z misją organizacji i jej celami oraz korzyścią dla samego pracownika. Rozwój kariery to realizacja planów kariery; obejmuje także planowanie doskonalenia zawodowego oraz kierowanie jego przebiegiem w celu przygotowania nowych stanowisk, wykonywania nowych zadań i pełnienia nowych funkcji. Rozwój kariery jest procesem ciągłym, w którym dokonuje się realizacji i weryfikacji planów zawodowych pracownika.

Kierowanie karierami jest korzystne zarówno dla organizacji, jak i jej pracowników. Wiąże ono pracowników z firmą, obniża koszty związane z rekrutacją i selekcją oraz nadmierną płynnością pracowników, ułatwia rozwój osobisty i zawodowy pracownika bez konieczności zmiany pracodawcy. Umacnia także kulturę organizacyjną i przyczynia się do ograniczenia destruktywnych konfliktów pomiędzy celami osobistymi i zawodowymi uczestników oraz ich zadaniami organizacyjnymi.

Realizowana przez opisywaną firmę polityka szkoleniowa zintegrowana z ogólnymi mechanizmami rozwoju umożliwia pracownikom zidentyfikowanie niewykorzystanych umiejętności i rozwinięcie kompetencji najbardziej potrzebnych w organizacji, niezbędnych do wypełniania zadań zgodnie ze strategią firmy. Znaczącą rolę w procesie szkoleniowym odgrywają kierownicy i przełożeni, których zadaniem i odpowiedzialnością jest stałe inspirowanie pracowników do przyjmowania nowych postaw i zachowań potrzebnych firmie, a także zachęcanie do innowacji i kreatywnego działania. Proces szkoleniowy zintegrowany z procesem stałego rozwoju pracowników ma również na celu poprawę komunikacji wewnętrznej w organizacji, wzrost stopnia identyfikacji pracownika z firmą oraz umożliwienie właściwej oceny kompetencji pracowniczych, a przez to stałe polepszenia jakości pracy.

Charakterystyka zasobów ludzkich

Zasoby ludzkie opisywanej firmy produkcyjnej obejmują szeroką i różnorodną grupę pracowników. Zatrudnieni pracownicy wchodzą w skład trzech sektorów:

  • Bezpośredni pracownicy produkcyjni
  • Niebezpośredni pracownicy produkcyjni
  • Pracownicy biurowi

Pierwsza grupa pracowników obejmuje osoby, zarówno mężczyzn jak i kobiety pracujące na liniach produkcyjnych na stanowiskach: monter zaworów oraz monter elektronik. Pracownicy wykonujący powyższe zajęcie zobowiązani są do sumiennej pracy oraz przestrzegania: obowiązującego czasu pracy, regulaminu pracy i płacy, przepisów oraz zasad BHP i ppoż, tajemnicy zakładu pracy, zasad współżycia społecznego oraz dbać o dobro zakładu. Osoby zatrudnione na tych stanowiskach odpowiedzialne są za prawidłowy, zgodny ze specyfikacją montaż zaworów. Ponadto powinny posiadać wiedzę na temat dokumentacji, obowiązujących systemów produkcyjnych oraz części i komponentów produkcyjnych.

Drugą grupę tworzą pracownicy zatrudnieni na stanowiskach wspomagających produkcję, bezpośrednio z nią nie związanych. Należą do nich między innymi: pracownik transportu wewnętrznego, magazynier, lakiernik, opiekun zmiany, specjalista d/s pomiaru I testów, specjalista d/s serwisu, specjalista d/s technicznych.

Osoba zatrudniona na stanowisku Magazynier odpowiada za gospodarkę magazynową Działu Utrzymania Ruchu. Wymagana wiedza obejmuje ogólną wiedzę techniczną, podstawową obsługę komputera oraz wymagane uprawnienia.

Opiekun zmiany podlega bezpośrednio teamleaderowi. Kieruje zmianą, sporządza raporty, realizuje plany produkcji/działań, nadzoruje wykonanie planu zmiany, nadzoruje i zapewnia terminowe zaopatrzenie w materiały I narzędzia pracy, nadzoruje pracę podległych osób. Odpowiada za bezpieczeństwo, stan techniczny urządzeń na liniach technologicznych, którymi zarządza. Do jego kompetencji należą: znajomość dokumentacji technicznej, procedur złomowania, części i komponentów produkcyjnych, umiejętność przygotowywania raportów testowych, obsługa stanowisk testowych, elementy sensoryki i pneumatyki oraz obsługa podstawowych programów komputerowych.

Na stanowisku Pracownika Ruchu Wewnętrznego pracownik odpowiada za logistykę materiałową w obszarach przyjęcie, magazyn, wysyłka. Do objęcia tej funkcji wymagane jest uprawnienie do kierowania wózkiem widłowym, przeszkolenie w pracy z SAP, podstawowa znajomość Microsoft Outlook, znajomość i stosowanie obowiązujących procedur i instrukcji, współpraca i elastyczność.

Osoba wykonująca pracę na stanowisku technik d/s pomiaru i testów jest odpowiedzialna za przygotowanie i prowadzenie testów i pomiarów. Powinna posiadać wiedzę specjalistyczną techniczną, dotyczącą obsługi urządzeń specjalistycznych i przyrządów, pneumatyki, automatyki i sterowania. Na tym stanowisku wymagana jest również znajomość technik pomiarowych, jak również podstaw ślusarstwa i mechaniki.

Pracownik zatrudniony na stanowisku pracownik d/s utrzymania budynku odpowiada za zarządzanie gospodarką odpadami- kontrolę segregacji, ważenie i wywóz odpadów. Powinien posiadać uprawnienia do kierowania wózkiem widłowym oraz szereg kompetencji, między innymi: umiejętność dowodzenia, zarządzanie pracą i ocena pracy, osiąganie rezultatów i umiejętność strategicznego działania. Do wymaganych kompetencji interpersonalnych należą: uczciwość i zaufanie, rozumienie innych oraz radzenie sobie z niejednoznacznościami.

Osoba pełniąca funkcję lakiernika odpowiedzialna jest za lakierowanie natryskowe podzespołów i wyrobów. Odznacza się znajomością technik lakierniczych, rysunku technicznego, procedur jakościowych oraz dokumentacji (książka systemu).

Specjalista d/s serwisu współpracuje z zewnętrznymi firmami serwisowymi w zakresie utrzymania czystości i bezpieczeństwa w budynku i w jego otoczeniu; koordynuje działania podejmowane w zakresie obrony cywilnej. Posiada wiedzę z zakresu systemów zarządzania, regulacji prawnych dotyczących OC, a także dotyczącą budynki i jego instalacji.

Osoba zatrudniona na stanowisku specjalista d/s technicznych zapewnia obsługę serwisową instalacji budynku. Dokonuje oceny przyczyn awarii i naprawy niesprawnych urządzeń. Zapewnia ciągłość pracy podległych instalacji.

Wszyscy powyżsi pracownicy są zobowiązani wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz przestrzegać: obowiązującego czasu pracy, regulaminu pracy i płacy, przepisów oraz zasad BHP i ppoż, tajemnicy zakładu pracy, zasad współżycia społecznego oraz dbać o dobro zakładu.

Trzecią grupę pracowników w opisywanej firmie produkcyjnej tworzą pracownicy biurowi. Reprezentują ją między innymi: inżynierowie oraz specjaliści d/s rekrutacji, finansów, controllingu, BHP i inni.

Inżynier produkcji odpowiada za realizację bieżących planów produkcyjnych zgodnie z wymaganiami technologicznymi i ustalonym terminem ich realizacji. Nadzoruje obsługę maszyn, narzędzi i urządzeń kontrolnych w celu zapewnienia prawidłowego przebiegu procesu produkcyjnego. Planuje rozwój zawodowy podległych pracowników, kieruje ich pracą i sporządza raporty o wynikach. Odpowiada za bezpieczeństwo, stan techniczny urządzeń na liniach technologicznych, którymi zarządza. Osoba pełniąca funkcję inżyniera produkcji posiada szereg kompetencji interpersonalnych, takich jak uczciwość i zaufanie, rozumienie innych oraz radzenie sobie z niejednoznacznościami. Kompetencje własne obejmują etykę i wartości, wytrwałość, otwartość oraz rozwój własny.

Podstawowym zadaniem osoby zatrudnionej na stanowisku specjalisty ds. controllingu jest wspieranie procesu podejmowania decyzji przez dostarczanie adekwatnej informacji finansowej. Wymagania, jakie musi spełniać osoba zatrudniona na tym stanowisku to wykształcenie wyższe ekonomiczne, doskonała znajomość rachunkowości, bardzo dobra znajomość języków obcych oraz umiejętność analitycznego myślenia.

Osoba zatrudniona na stanowisku specjalista d/s finansów jest odpowiedzialna za prawidłowe raportowanie wszystkich transakcji pojawiających się w księdze głównej oraz za nadzór nad wymaganymi planami i prognozami. Dodatkowo odpowiada za wszelkiego rodzaju sprawozdawczość podatkową i inna pojawiającą się w firmie. Do jej kompetencji należy: wiedza z zakresu finansów ( rachunkowości, sprawozdawczości, analizy finansowej), znajomość przepisów podatkowych, znajomość polityki grupowej, SAP/finanse, znajomość języków obcych, Excel oraz przepisy BHP.

Pracownik pełniący funkcję specjalisty d/s rekrutacji odpowiedzialna jest za kwestie pozyskiwania zasobów ludzkich organizacji zgodnie z wymogami i planem zatrudnienia. Na powyższym stanowisku wymagana jest znajomość technik rekrutacji I selekcji pracowników, prawa pracy, procedur wewnętrznych firmy, programu People Soft. Ponadto wymagana jest podstawowa obsługa komputera oraz urządzeń biurowych oraz dobra znajomość angielskiego. Do najważniejszych kompetencji należą: umiejętności interpersonalne, rozwiązywanie problemów, prowadzenie spotkań i prezentacji. Osobę zatrudnioną na tym stanowisku powinno cechować: opanowanie, empatia, uczciwość, wzbudzanie zaufania, umiejętność słuchania.

Pracownik zatrudniony na stanowisku inspektor BHP jest odpowiedzialny jest za kwestie BHP w przedsiębiorstwie, posiada wykształcenie i staż pracy zgodny z przepisami o służbie BHP. Charakteryzuje się doskonałą znajomością przepisów BHP oraz Prawa Pracy.

Osoby pełniące powyższe funkcje są zobowiązane wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz przestrzegać: obowiązującego czasu pracy, regulaminu pracy i płacy, przepisów oraz zasad BHP i ppoż, tajemnicy zakładu pracy, zasad współżycia społecznego oraz dbać o dobro zakładu.

Analiza potrzeb szkoleniowych

Kolejny etap szeroko pojętych działań szkoleniowych obejmuje wskaza­nie możliwych sposobów rozwiązywania zidentyfikowanych problemów. W tym miejscu należy zastanowić się, czy szkolenie jest rzeczywiście naj­lepszym sposobem zaspokojenia potrzeb firmy. Często się, bowiem zda­rza, że na początek firmie są potrzebne przedsięwzięcia nieszkoleniowe, jak zakup technologii lub zmiana strategii, a szkolenia mogą się okazać niezbędne dopiero później. Jeżeli okaże się jednak, że szkolenia są po­trzebne, należy znaleźć odpowiedź na szereg pytań, z których najważniej­sze dotyczą ich rodzaju, liczby osób przeznaczonych do szkolenia, wy­znaczenia terminów, w jakich osoby te powinny zostać przeszkolone, oraz ich własnych priorytetów rozwojowych. Wszystkie te działania nazywa­my analizą potrzeb szkoleniowych.

Skuteczne przeprowadzenie identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych wymaga przede wszystkim uzgodnienia z klientem – osobą odpowiedzialną za rozwój pracowników w firmie – zakresu działań. Za owe działania nie może być odpowiedzialny, tak jak się to dzieje w praktyce, zlecający szko­lenie lub trener. Skutecznie przeprowadzona identyfikacja oraz analiza potrzeb wymaga współpracy kilku osób, pełniących w firmie różne funk­cje. Warto zabiegać o spotkania ze wszystkimi osobami zaangażowanymi w planowanie rozwoju pracowników: z menedżerem wyższego szczebla, menedżerem liniowym, menedżerem ds. szkoleń, przedstawicielem lub przedstawicielami grupy, dla której szkolenie jest przeznaczone. Każda z tych osób dostarcza innych danych ważnych dla podjęcia decyzji o kształ­cie szkolenia. Osoby te w końcowej fazie działań są także zaangażowane w ewaluację podjętych działań szkoleniowych. Oczywiście angażowanie tych osób w proces przygotowywania szkolenia wymaga przekonania ich, że działania przygotowawcze mają sens, są ważne dla dalszych działań oraz dla sprawdzenia efektu samego szkolenia. Konieczne jest, więc uzy­skanie ich akceptacji i zrozumienia dla całego procesu, IAPS. Otrzymuje się wówczas niezbędne wsparcie i pomoc w realizacji swoich zamierzeń, na przykład poprzez pozwolenie na rozmowy z pracownikami, (co wyma­ga zgody przełożonego na oderwanie ich od pracy), zachęcenie lub prze­konanie pracowników, aby wzięli udział w proponowanym badaniu i odpowiadali na pytania uczciwie. Zwykle przełożeni mają większy wpływ na pracowników aniżeli pracownicy działu zasobów ludzkich[1].

Należy jednak zdawać sobie sprawę z potencjalnych problemów zwią­zanych z angażowaniem najważniejszych osób w firmie w proces IAPS. Po pierwsze, osoby te mają naturalną tendencję do delegowania zadań. Często, więc zabiegając o pozyskanie jednego z menedżerów, otrzymu­jemy zgodę na kontakty z oddelegowanym do tego pracownikiem. Ak­ceptując ten układ, prawdopodobnie otrzymamy wystarczająco wiele potrzebnych informacji, ale rezygnujemy z ważnego elementu, jakim jest zaangażowanie menedżera w proces przygotowania oraz oceny szkolenia (a więc i odpowiedzialności za jego rezultat). Po drugie, menedżerowie mają skłonność do lekceważenia wiedzy trenera i możliwości rozumienia przez niego sytuacji firmy i sposobów jej funkcjonowania. W konsekwen­cji mogą traktować przedstawiciela firmy szkoleniowej nie jak partnera pracującego dla wspólnej sprawy, ale jak niedoświadczonego humanistę -idealistę, który nie jest w stanie pojąć realiów firmy. Nie ma wówczas mowy o zaangażowaniu w proces przygotowywania szkoleń[2].

Ważne jest, aby na samym początku współpracy jasno określić, czy anali­zie podlega cała firma, kilka działów, jeden dział czy jakaś grupa funkcyj­na. Warto także ustalić, ile czasu klient jest nam w stanie poświęcić bez zakłócania swojego trybu pracy. Wspólnie z osobą lub osobami odpowie­dzialnymi za rozwój pracowników w firmie należy także podjąć decyzję odnośnie do metod analizy: czy zostaną udostępnione dokumenty firmy, jeżeli tak, to, jakie, z kim można będzie przeprowadzić wywiady, z jakich ankiet skorzystać, w jakim stopniu będzie możliwe swobodne wchodze­nie na teren przedsiębiorstwa w celu przeprowadzenia obserwacji.

Przygotowując plan identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych, warto wziąć pod uwagę trzy poziomy potrzeb szkoleniowych: organiza­cyjny, zawodowy i indywidualny. Każdy z nich wymaga dodatkowo osob­nego rozważenia w kategoriach specyficznych kompetencji, czyli wyma­ganej wiedzy, umiejętności i postaw. Wybór któregoś z poziomów analizy: organizacyjnego, zawodowego lub indywidualnego, znacznie ułatwia przeprowadzenie badania. Warto już na samym początku rozstrzygnąć, który z nich jest dla nas ważny, a zebrane na tym poziomie informacje wyjątkowo użyteczne w zakresie rozwoju kompetencji wymaganych od wszystkich pracowników firmy.

[1] M. Kossowska, op.cit., s. 170

[2] L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, OE, Kraków 2001, s. 35