Archiwum kategorii: Artykuły

Artykuły z zzl

Kobiecy styl kierowania

Poszukując nowych modeli zarządzania, które usprawniłyby funkcjonowanie firmy poprzez jak najpełniejsze wykorzystanie możliwości zatrudnionych pracowników należy zwrócić uwagę na: kobiecy styl kierowania.

Kobiety – ze względu na swe zalety psychofizyczne – potrafią nadać zarządzaniu kadrami nowatorski wymiar i efektywniejszy charakter. Wnoszą do zarządzania takie wartości jak ciepło, szacunek do innych, kształtowanie wiary w siebie, integralne spojrzenie na życie i pracę.

Kobiety odnoszą sukcesy, gdyż potrafią motywować załogę. Identyfikują swoje cele z celami firmy. Kobietom zależy bardziej na prestiżu instytucji, w której pracują oraz na rozwoju i pomocy innym. Mężczyznom bardziej zależy na własnym prestiżu.

Kobiecy styl zarządzania oparty jest na emocjach, inteligencji i intuicji. Wpływa znacząco na rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb pracowników np.: potrzeby uznania, osiągnięć. Pracownicy są publicznie chwaleni za osiągnięcia, co dodatkowo motywuje ich do pracy. Na zebraniach firmy są omawiane dobre efekty oraz aktywne postawy i stawiane jako wzór innym pracownikom. Krytyka dotyczy problemu, a nie osoby. To wszystko wpływa na poprawę stosunków międzyludzkich i procesu komunikacji.

Również sposób komunikowania się kobiet i mężczyzn jest inny. Istotne różnice są w sposobie wydawania poleceń np. kiedy kobieta menedżer mówi do swojego podwładnego: „Czy mógłbyś mi przynieść raport za 15 minut?”, nie oznacza to, że pyta pracownika, czy ten termin mu odpowiada. Ona po prostu oczekuje spotkania w tym czasie. W tej samej sytuacji mężczyzna menedżer najprawdopodobniej powie: „Proszę o raport za 15 minut” lub „Za 15 minut proszę być u mnie z raportem”.

Kobiety najczęściej stosują sugestię zamiast nakazu. W ich rozumieniu w żaden sposób nie zmienia to intencji i oczekiwań wobec wykonania danego zadania. Według kobiet przekaz komunikacyjny jest taki sam, niezależnie od formy – rozkaz czy sugestia – więc i wynik powinien być taki sam. Tymczasem okazuje się, że odbiór tego przekazu może być inny. Pracownikom łatwiej zlekceważyć sugestię niż nakaz. Dla pracownika sugestia zawsze pozostaje tylko propozycją, a nie rozkazem nie znoszącym sprzeciwu.

Kobiety również znacznie częściej niż mężczyźni używają słowa „przepraszam” i sformułowań „czy mógłbyś”, „jeśli możesz”. Jednak dla kobiet zwroty te mają nieco inne znaczenie niż dla mężczyzn. Dla kobiety są to zwroty tylko grzecznościowe, które służą lekkiemu złagodzeniu wypowiedzi, ale nie zmieniają jej dyrektywnego znaczenia. Używająca ich kobieta menedżer tak naprawdę nie pyta podwładnego, czy jest to dla niego dogodny moment, by spełnić jej prośbę. Ona wydaje polecenia. Pytanie kobiety menedżera „Czy mogłaby Pani przyjść do mojego gabinetu?” oznacza dokładnie to samo, co polecenie menedżera mężczyzny: „Proszę przyjść do mojego gabinetu”.
Kobiety są bardziej emocjonalne niż mężczyźni i większe znaczenie ma dla nich atmosfera w pracy, stosunki interpersonalne. Dla mężczyzny ważny jest komunikat przekazywany podwładnemu, a nie jego forma.

Zwróćmy jednak uwagę, że niektórych umiejętności nie można się nauczyć, gdyż są one dane człowiekowi przez naturę. Sterling Livingstone w artykule „Mit wykształconego kierownika” zamieszczonym w „Harvard Business Review” napisał, że należą do nich:

Potrzeba kierowania. Tylko człowiek, który chce wpływać na wyniki działalności innych i czerpie z tego zadowolenie, ma szansę zostać skutecznym kierownikiem – liderem.

Potrzeba władzy. Dobry kierownik odczuwa potrzebę wywierania wpływu na innych, wykorzystuje do tego własną wiedzę i umiejętności, na czym buduje w naturalny sposób swój autorytet (nie zaś na ważności zajmowanego stanowiska).

Zdolność empatii. Skuteczny menedżer rozumie nie ujawniane emocje innych członków organizacji i liczy się z ich emocjonalnymi reakcjami. Jest to potrzebne do pozyskiwania ich współpracy i akceptacji własnych działań.

Ta ostania cecha przypisywana jest naturze kobiecej. W procesie zarządzania kobiety kierują się również intuicją i uczuciami. Dlatego więc w sposób naturalny rozumieją, analizują i doceniają rangę zachodzących w organizacji i jej otoczeniu zjawisk.

Ach, kobiety, kobiety bez Was cóż wart byłby ten świat …

Lucyna Smyk

Strategiczny wymiar zarządzania personelem

Biorąc pod uwagę cały szereg nowych, często niezwykle delikatnych i złożonych funkcji jakie powinno realizować obecnie kierownictwo HR, nasuwa się refleksja, że być może nadchodzący wiek uczyni z dyrektorów personalnych „szare eminencje” organizacji.

Wchodząc w XXI wiek nie można już patrzeć na zarządzanie personelem jedynie przez pryzmat administracji kadrowej. Równolegle do ciągłego przekształcania się i rozwoju tradycyjnych funkcji w przedsiębiorstwie, również i w tym obszarze dokonuje się wiele zmian. Obserwując trendy praktyki zarządzania biznesem można by nawet pokusić się o stwierdzenie, że zarządzanie potencjałem ludzkim jest obecnie dziedziną po pierwsze najbujniej kwitnącą i po drugie tematem coraz bardziej przenikającym do wszystkich pozostałych obszarów takich jak marketing, sprzedaż, produkcja, czy nawet finanse. Dziś zarządzanie personelem odgrywa znacznie więcej ról w organizacji, a Dyrektor Personalny w nowoczesnej firmie jest strategicznym partnerem w biznesie. Bez strategicznego podejścia do ZZL niezwykle trudno uzyskać przewagę konkurencyjną

Stwierdzenia, niezwykle modne w ostatnich czasach, o tym, że najważniejszym zasobem firmy są jej ludzie, że inwestowanie w rozwój kadry i to nie tylko najwyższych szczebli jest podstawą rozwoju firmy, nie są jedynie nowocześnie brzmiącymi sloganami. Niestety w praktyce biznesu często funkcjonują jedynie w takim rozumieniu, a nawet jeżeli przenikają do świadomości głównych decydentów, brak często narzędzi do praktycznego wykorzystania tej wiedzy. Co tak naprawdę przyczyniło się do zmiany podejścia do potencjału ludzkiego i dlaczego nagle nie wystarczy administrować kadrami ? Co sprawia, że kapitał ludzki stał się aż tak strategiczny ? Oczywiście w dużej mierze winowajcami tej ewolucji są jak zwykle: postępująca globalizacja biznesu i przyspieszenie. One powodują, z punktu widzenia strategii, wzrost znaczenia takich czynników jak elastyczność wobec zmian, czy szukanie innych źródeł przewagi konkurencyjnej niż technologia i kapitał finansowy.

Zmiany, zmiany, zmiany

Zgodnie ze stwierdzeniem, że „jedyną niezmienną rzeczą w dzisiejszych czasach jest ciągłość zmian”, nowoczesne zarządzanie personelem jest obecne wszędzie, ponieważ nie zależnie od modelu wprowadzania, czy zarządzania zmianą, stosowanego przez kierownictwo danej firmy, zawsze sprawdza się ogólna zasada: „aby z sukcesem wprowadzić jakąkolwiek zmianę, trzeba pozyskać do niej ludzi, bo to oni będą zarówno jej realizatorami jak i w dużej mierze przedmiotem”. Jedną z nowych ról dla pionów personalnych jest więc funkcja katalizatora przeobrażeń niezbędnych dla przetrwania i rozwoju firmy. Kluczowe jest bowiem odpowiednie propagowanie niezbędnych przekształceń przed ich uruchomieniem i odpowiednie traktowanie naturalnych oporów ludzi, których te zmiany dotyczą. Oczywiste jest to w przypadkach takich jak grupowe zwolnienia, fuzje, wprowadzanie nowej filozofii zarządzania firmą, czy procesy restrukturyzacyjne.

W takich przypadkach złe przygotowanie i traktowanie pracowników, a także ich ewentualnych reprezentacji w postaci choćby związków zawodowych, prawie zawsze kończy się dla firmy katastrofą, również w wymiarze finansowym. O tym kierownictwa firm zwykle pamiętają. Jednak również w przypadku zmian przeprowadzanych w mniejszej skali i nie tak dramatycznych, takich jak wdrażanie nowych systemów zarządzania, nowych technologii, nowej polityki sprzedażowej, czy przebudowy struktury organizacyjnej, troska o promocję tych zmian w świadomości całej załogi bywa bardzo istotna. Wydaje się, że zawsze jest to alternatywa: wprowadzać zmiany i walczyć z ewentualnymi oporami ze strony pewnych grup pracowniczych lub „zainwestować” w przygotowanie gruntu i pozyskać w pracownikach sojusznika, który ową zmianę uczyni łatwiejszą, a przez to mniej kosztowną. Nie zawsze zarządy w ten sposób myślą o koniecznych przeobrażeniach i być może dlatego jedną z nowych bardzo ważnych funkcji zarządzania personelem jest bycie mediatorem takich sytuacji.

Terapeuta organizacji

Dodatkową rolą jaką do odegrania ma nowoczesne HR jest misja powiernika i terapeuty w wielu trudnych dla pracowników sytuacjach, jakie mają miejsce w organizacji. Pojawia się tu dla przykładu niezwykle istotna kwestia asocjacji nowozatrudnionych do kultury panującej w firmie, a także coachingu jako postawy powiązanej z rozwojem kadry. Nie wystarczy dokonać rekrutacji i przydzielić zadania, należy zadbać o jak najszybszą i jak najtańszą asymilację pracowników tak, aby mogli efektywnie współrealizować cele firmy. Brak takich procesów z punktu widzenia strategii może znacząco „spowalniać” działania firmy, a przez to obniżać jej konkurencyjność. Z kolei wprowadzenie coachingu obejmującego wszystkie szczeble struktury organizacyjnej nie tylko zwiększa produktywność pracy całej załogi, ale też wybitnie poprawia wewnętrzne relacje i nieformalne kanały komunikacji. Jest to jeden z filarów, na których buduje się nowoczesną kulturę firmy.

Nowa kultura organizacyjna

Czy kultura organizacji jest istotna i na ile ? Wydaje się, że jej znaczenie jest podobne do znaczenia kultury osobistej w życiu prywatnym. Rolą nowoczesnego działu personalnego jest tworzenie struktury wewnętrznych relacji i atmosfery najbardziej właściwej do specyfiki sytuacji rynkowej danej firmy. Jednak nie zależnie od wyróżników każdej organizacji, zawsze pożądana jest wewnętrzna harmonia i porozumienie. Funkcje HR obejmują tu budowanie zaangażowania całej załogi, integrowanie partykularnych celów z misją firmy, dbanie o wzajemne zaufanie i współpracę zarówno w kontaktach podwładny – przełożony jak i między poszczególnymi wydziałami, zwyczajowo skłóconymi przeciwstawnymi interesami. W dzisiejszych czasach konkurencyjna rynkowo firma powinna być jak najbliższa modelowi zgranej drużyny piłkarskiej, gdzie wybitne jednostki tworzą idealnie zintegrowany zespół mający tylko jeden cel – wygrać. Realizując to zadanie kierownictwo pionu personalnego musi wspiąć się na wyżyny umiejętności zakładowego psychologa, negocjatora i specjalisty od public relations.

Wizerunek firmy jako pracodawcy

Bardzo ważnym elementem wizerunku firmy jest jej image na rynku pracy. Od tego jak postrzegana jest organizacja jako pracodawca, zależy przyciągnięcie najlepszych specjalistów. Ten kto ma najlepszych ludzi, ma największą szansę na szybkie uzyskanie przewagi. Oczywiście wybitnych pracowników można kupić wyższymi wynagrodzeniami i bogatymi pakietami socjalnymi. Bardzo łatwo jednak policzyć większą opłacalność inwestycji w kształtowanie odpowiedniego wizerunku. Tych samych ludzi można zdobyć takimi motywatorami jak miła atmosfera pracy, znakomita marka firmy, duże możliwości awansu i rozwoju, czy troska o satysfakcję i interesy pracowników.

Organizacje wielokulturowe

Wyzwaniem biznesu XXI wieku, który uwidocznia strategiczny wymiar zarządzania personelem jest konieczność integracji i współpracy ludzi wywodzących się z całkiem różnych kultur narodowych. W dobie globalizacji i wielkich międzynarodowych koncernów, niezwykle ważnym elementem staje się znalezienie wspólnego podłoża dla często bardzo odmiennych systemów wartości, przyzwyczajeń, a nawet animozji o charakterze nacjonalistycznym. Również tu dział personalny ma zadanie o znaczeniu być lub nie być dla organizacji.