Archiwum autora: prace

Szkolenie, rozwój zawodowy

podrozdział z pracy mgr

Planowanie rozwoju zawodowego i kierowanie karierą jest ściśle związane z doskonaleniem kadr. Według Armstronga gdzie doskonalenie kadr jest utożsamiane ze szkoleniem oznacza ono zastosowanie systematycznych i zaplanowanych działań w celu wywołania procesu uczenia się. Szkolenie można podzielić ze względu na sposób i tryb przekazywania wiedzy.

W zależności od konkretnych celów szkolenia można wyróżnić trzy ich rodzaje:

  • szkolenia przygotowujące i wprowadzające do pracy – mają one na celu wyposażenie nowo przyjętych pracowników w specyficzne elementy wiedzy fachowej, umiejętności i zachowań, których nie można uzyskać w pozazakładowych instytucjach systemu edukacji.
  • szkolenie dostosowawcze – polega ono na pogłębianiu i rozszerzaniu istniejących elementów wiedzy zawodowej, umiejętności oraz postaw pracowniczych w celu dostosowania ich do zmienionych wymogów na zajmowanym przez danego pracownika stanowisku pracy lub w celu objęcia przez pracownika innego stanowiska pracy.
  • szkolenie zmieniające profil zasobów ludzkich – różni się od dwóch wymienionych szkoleń tym, że pracownik uzyskuje nowy zawód lub nową specjalizację zawodową. Jest stosowane w sytuacji radykalnych zmian strukturalnych w przedsiębiorstwie.

Szkolenia należą do najbardziej rozpowszechnionych narządzi rozwoju zasobów ludzkich i jako takie nie powinny się odbywać przypadkowo ani mieć charakteru akcyjności, lecz powinny stanowić system ustawicznego szkolenia, tworzący charakterystyczny cykl działań, wynikających ze strategii rozwoju zasobów ludzkich. Określa ona kierunkowe cele działalności szkoleniowej. Przyjęty do realizacji program strategiczny w sferze rozwoju zasobów ludzkich w organizacji wymaga odpowiedniej operacjonalizacji, która obejmuje cztery główne działania tworzące cykl systematycznego szkolenia:

  • określenie potrzeb szkoleniowych,
  • opracowanie planu szkoleń,
  • realizację zaplanowanych szkoleń,
  • ocenę przebiegu i efektów szkoleń.[1]

Zrozumienie istoty i prawidłowości kariery zawodowej jest bardzo ważne dla organizacji, pozwala jej bowiem na efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego jako strategicznego czynnika rozwoju.(…) Można przyjąć, co do istoty kariery zawodowej, że oznacza ona wzorcową sekwencję postaw i zachowań jednostki, związanych z jej doświadczeniami w pracy lub, inaczej mówiąc, rozwój zawodowy jednostki w toku jej życia.[2]

Etapy w karierze zawodowej możemy podzielić na cztery etapy:

  • etap 1 – przygotowanie do kariery,
  • etap 2 – wczesna kariera – obejmuje okres od 18 do 35 roku życia,
  • etap 3 – środkowa kariera – obejmuje okres od 35 do 55 roku życia,
  • etap 4 – późna kariera – obejmuje okres między 55 a przejściem na emeryturę.

Wiedza na temat istoty i dynamiki kariery zawodowej oraz specyficznych problemów, występujących w poszczególnych jej etapach, jest warunkiem koniecznym do skutecznego zarządzania karierą zawodową.(…) U podstaw decyzji pracowników o wyborze określonej ścieżki kariery zawodowej znajdują się wartość kariery jako celu samego w sobie oraz jej miejsce wśród innych celów związanych z wykonywaną pracą.[3] Z badań wynika, że pracownicy wiążą z karierą różne oczekiwania stąd też wynikają zróżnicowane orientacje pracowników, które można podzielić na pięć grup:

  • orientacja na awans,
  • orientacja na bezpieczeństwo,
  • orientacja na kreatywność,
  • orientacja na wykorzystanie umiejętności,
  • orientacja na autonomię.

Ustalenie celów kariery zawodowej pozwala przejść do opracowania strategii ukierunkowanej na osiągnięcie tych celów. W literaturze wymienia się siedem głównych rodzajów strategii rozwoju kariery zawodowej:

  • utrzymanie wysokich kompetencji i efektywności pracy na obecnie zajmowanym stanowisku lub w ramach pełnionej funkcji.
  • zwiększanie zaangażowania w wykonywaną pracę.
  • doskonalenie umiejętności przez aktywny udział w różnego rodzaju programach szkoleniowych i treningowych.
  • rozszerzanie opcji rozwoju kariery przez różne działania np. udział w pracach różnych zespołów lub przyjmowanie dodatkowych zadań.
  • pielęgnowanie i rozwijanie stosunków z kolegami, przełożonymi oraz aktywne uczestnictwo w życiu społecznym organizacji.
  • tworzenie wizerunku osoby sukcesu, mającej znaczący potencjał rozwojowy.
  • prowadzenie gier politycznych wewnątrz organizacji.

[1] A. Pocztowski, op. cit., s. 307-308

[2] Ibidem, s. 334-335

[3] Ibidem, s. 341-343

Wstęp pracy dyplomowej

Przebieg pracy ludzkiej w przedsiębiorstwach, a ściślej warunki pracy pozostają pod wpływem zmieniających się okoliczności funkcjonowania polskich przedsiębiorstw. Bezpośrednio na stan tych warunków oddziałują jednakże postawy kierownictwa względem zasobów ludzkich, a tym samym ranga, jaką nadaje się ludziom w jednostkach gospodarczych. Ranga ta rośnie, jeśli wziąć pod uwagę wywiady prowadzone z menedżerami. Wzrost ten nie zawsze jest jednak zauważalny, o czym świadczą badania prowadzone w sferze wykonawczej.

Osiągnięcie pożądanych postaw i zachowań pracowników, a tym samym od­powiedniej jakości i skuteczności działań, wymaga stosowania właściwych sposobów zachęcania i aktywizowania, zatem ich dobór powinien uwzględniać różnorodne potrzeby i oczekiwania pracowników. Zaangażowanie w pracę i realizację obowiązków w sposób możliwie najkorzystniejszy dla przedsiębiorstwa należy przy tym łączyć z tworzeniem takich warunków pracy, które będą w pełni akceptowane przez zatrudnionych, a jednocześnie staną się podstawą realizacji ich potrzeb, co znajdzie odzwierciedlenie w odpowiednich zachowaniach. Nie można przy tym pominąć zasadniczej kwestii, związanej z uwzględnianiem w procesie pracy godności człowieka i nadawaniem mu odpowiedniego prestiżu jako pracownikowi.

Celem pracy jest przedstawienie specyfiki wymogów w stosunku do handlowców w sytuacji marketingu partnerskiego.

Motywem podjęcia próby ukazania powyższego problemu są szerokie zainteresowania autora tematyką marketingu partnerskiego i roli wymogów w stosunku do handlowca.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, a w tym: istota organizacji i zarządzania oraz organizacja pracy – samoorganizacja i zmiany w firmie, zarządzanie zasobami ludzkimi – zagadnienia teoretyczne.

W rozdziale drugim dokonano charakterystyki własnych założeń badawczych.

Opisano: teren badań, cel badań, problem badawczy, problematykę badawczą, określono hipotezę badawczą, narzędzia badawcze, metody badawcze oraz scharakteryzowano osoby badane.

W rozdziale trzecim przedstawiono związki właściwości handlowców z ich oceną elementów pracy w świetle badań własnych. Zwrócono uwagę na takie aspekty jak: handlowcy w marketingu partnerskim, właściwości handlowców a ocena pracy. Całość kończy się podsumowaniem, weryfikacją hipotez.

Stosunki i warunki pracy

podrozdział z pracy mgr

Jednym z istotnych problemów pojawiających się w procesie funkcjonowania organizacji gospodarczych są wzajemne relacje między pracodawcami a pracownikami, a zwłaszcza miedzy pracodawcami a organizacjami pracowników, jakimi są związki zawodowe. Te właśnie relacje stanowią istotę stosunków pracy.(…) Związki zawodowe, zgodnie z ustawą, mają prawo do reprezentowania praw i interesów zbiorowych wszystkich pracowników, niezależnie od ich przynależności zawodowej. Mają one przyznane szerokie uprawnienia do współtworzenia normatywnych porozumień zbiorowych prawa pracy, oddziałujących bezpośrednio na sytuację prawną wszystkich zatrudnionych, stąd ich ogromna odpowiedzialność wobec wszystkich zatrudnionych.(…) Organizacje związkowe dysponują szeroką gamą możliwości wpływania na warunki pracy i płacy. Zwłaszcza wspomniana wcześniej możliwość zawierania zbiorowych układów pracy wydaje się być istotną częścią działalności związkowej, ponieważ daje największą możliwość wpływu na warunki płacy i pracy. Zawarty układ jest źródłem prawa pracy, a więc ustalanie jego warunków – to jednoczenie ustalanie pewnych ogólnych norm obowiązujących w ramach stosunków pracy.[1]

Z uwagi na fakt, że głównym przedmiotem stosunków pracy są negocjacje zbiorowe, istotne jest stwierdzenie w jaki sposób i w jakim stopniu państwo ma możliwość wpływania na ich przebieg. Generalnie można stwierdzić, że w procesie negocjacji zbiorowych, rola państwa polega na kształtowaniu procedur, określaniu ram układów zbiorowych pracy, bądź na tworzeniu instytucji koordynujących negocjacje zbiorowe.

Jednym z najważniejszych elementów stosunków pracy są rokowania zbiorowe. Problem ich wiąże się ściśle z określonym modelem negocjacyjnym. Określenie rokowania zbiorowe lub negocjacje zbiorowe stosuje się do wszystkich negocjacji, które mają miejsce między pracodawcą lub co najmniej jedną organizacją pracodawców, z jednej strony, a co najmniej jedną organizacją pracowników z drugiej, w celu:

  • określenia warunków pracy i zatrudnienia,
  • uregulowania stosunków między pracodawcami a pracownikami,
  • uregulowania stosunków między pracodawcami lub ich organizacjami a organizacją lub organizacjami pracowników.

Najważniejszym efektem rokowań zbiorowych są układy zbiorowe pracy.(…) Pełnią one kilka istotnych funkcji, w tym:

  • ochronną – chronią interesy zbiorowe pracowników,
  • regulacyjną – układy określają normy i standardy obowiązujące jego strony, a ich respektowanie jest szczególnie chronione przez prawo; rozwiązania przyjęte w układach są podstawą dalszych regulacji prawnych,
  • prewencyjną – zapobiegają sporom,
  • integracyjną – sprzyjają współpracy między pracodawcą a związkami zawodowymi.(…)

Generalnie należy stwierdzić, że układy zbiorowe pracy zbyt rzadko traktowane są jako narzędzia wspomagające realizację funkcji personalnej, jakimi w istocie być powinny. Koncentrowanie lub wręcz ograniczanie się przez strony do ustaleń związanych z wynagradzaniem, prowadzi do zaprzepaszczenia szansy na wprowadzanie wielu rozwiązań z zakresu zarządzania kadrami, w porozumieniu i za zgodą pracowników.[2]

Zagadnienia związane z warunkami pracy, w tym z bezpieczeństwem i higieną pracy, zostały szeroko uregulowane prawnie, a dodatkowo mogą wchodzić w zakres negocjacji zbiorowych.(…) Warunków pracy dotyczą dwie główne grupy czynników. Pierwsza grupa związana jest z tzw. materialnym środowiskiem pracy, czyli np.: budynkami, maszynami, urządzeniami, mikroklimatem, hałasem, oświetleniem, wentylacją, promieniowaniem, substancjami szkodliwymi. Te właśnie czynniki stanowią główną treść przepisów bhp, które w ścisły sposób regulują: dopuszczalne normy hałasu, promieniowania itp.(…) Druga grupa czynników związanych z warunkami pracy – to tzw. społeczne warunki pracy, czyli stosunki międzyludzkie, warunki socjalno-bytowe oraz partycypacja pracowników w życiu organizacji. Istotnymi elementami związanymi z kształtowaniem społecznych warunków pracy są zagadnienia związane z metodami humanizacji pracy, czyli z:

kształtowaniem treści pracy:

  • rozszerzeniem zakresu zadań,
  • rotacją stanowisk,
  • wzbogacaniem treści pracy,
  • pracą zespołową;

uelastycznieniem czasu pracy:

  • regulowaniem długości,
  • organizacją czasu pracy.

Kolejnym zagadnieniem zaliczanym do sposobów kształtowania warunków pracy jest partycypacja pracowników w zarządzaniu. W zależności od sposobu angażowania pracowników w zarządzanie, możemy mówić o:

  • partycypacji funkcjonalnej – gdy pracownicy mogą bezpośrednio uczestniczyć w zarządzaniu poprzez np. zebrania załogi, koła jakości i produktywności, partycypację finansową,
  • partycypacji przedstawicielskiej lub instytucjonalnej – poprzez swoich przedstawicieli lub wyodrębnione instytucje, na przykład: rady pracownicze czy udział delegatów załogi w radach pracowniczych.

Szczególnie rozpowszechnioną formą partycypacji jest partycypacja finansowa. Powodami jej powszechnego stosowania w praktyce są możliwości:

  • oszczędzania środków przeznaczonych na fundusz płac,
  • stworzenia nowych źródeł finansowania inwestycji przedsiębiorstwa,
  • motywowania pracowników do większej efektywności,
  • łagodzenia sprzeczności między kapitałem a pracą.

W treści układów zbiorowych pracy powinny znaleźć miejsce zagadnienia związane z tworzeniem i troszczeniem się o warunki pracy. Zakres rokowań dotyczących tej problematyki może być różny, co ma związek z niejednakowym definiowaniem warunków pracy. Najczęściej obejmują one:

  • higienę pracy (środki czystości, urządzenia sanitarne),
  • eliminowanie warunków szkodliwych i uciążliwych dla zdrowia i życia:
    • kształtowanie środowiska pracy,
    • zapobieganie wypadkom przy pracy: środki ochrony, szkolenia itp.,
  • działalność bytową lub socjalno-bytową (dopłaty do obiadów, posiłki regeneracyjne).[3]

[1] J. Jasińska Stosunki i warunki pracy w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 165-170

[2] Ibidem, s. 173-175

[3] Ibidem, s. 176-178

Szkoła behawioralna zarządzania zasobami ludzkimi

Szkoła behawioralna – (1924) – koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, pobudzony narodzinami psychologii przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli dominującego podejścia do zarządzania w latach 30-tych i 40-tych. Głównymi przedstawicielami tego ruchu byli A. Maslow oraz D. McGregor. Zachowanie organizacyjne, współczesne odgałęzienie kierunku behawioralnego, czerpie z interdyscyplinarnej podstawy i dostrzega złożoność ludzkiego zachowania w układzie organizacyjnym. Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem, i upowszechniło przekonanie, że są oni raczej cennym zasobem. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostało dotąd w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć menedżerów.[1]


[1] A. Pocztowski, op. cit., s. 15-20

Cele ZZL

podrozdział z pracy licencjackiej

Uniwersalnym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest osiąganie i utrzymywanie wysokiej efektywności pracy oraz podnoszenie wartości kapitału ludzkiego zgodnie z nadrzędnymi celami organizacji. [1]

Mówiąc dokładniej, cele ZZL można sformułować następująco:

  • zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacją;
  • pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze zmotywowanych pracowników;
  • podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi – ich potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia – przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju;
  • stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie produktywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania;
  • stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności;
  • pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów (stakeholders), takich jak właściciele, agencje rządowe lub trusty, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy i ogół społeczeństwa;
  • zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia;
  • uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, w ich stylu pracy i aspiracjach;
  • zapewnienie wszystkim równych szans;
  • przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości;
  • utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.[2]

[1] A. Pocztowski, op. cit., s. 37

[2] M. Armstrong, op. cit., s. 19-20

Kierowanie

podrozdział z pracy licencjackiej

W nauce organizacji i zarządzania dosyć wcześnie rozpoczął się spór o istotę jednej z zasadniczych funkcji organizacji – kierowania. Jedną z pierwszych postaci wymienianych w tym sporze jest Mary Parker Follett (1869-1933), która określiła kierowanie w latach dwudziestych ubiegłego wieku jako sztukę („władza jest zdolnością do pewnych konkretnych osiągnięć, do ich powodowania, do wdrażania zmian”) i jakkolwiek pogląd ten nie został przyjęty jako dominujący, to niemniej jednak w powszechnym obiegu pozostało przekonanie o zasadniczym znaczeniu umiejętności w kierowaniu.[1]

Polemikę z tym poglądem jako pierwszy podjął przedstawiciel kierunku administracyjnego klasycznej szkoły Luther Halsey Gulick (1892-1992), który w jednym ze swoich wystąpień określił kierowanie jako „dziedzinę wiedzy”, która pozwala na systematyczne zrozumienie istoty współpracy ludzi dla osiągnięcia celów a także do zwiększenia użyteczności systemów współdziałania. Zdaniem Gulicka już w tym czasie kierowanie spełniało kryteria dziedziny wiedzy, albowiem będąc przedmiotem badań usystematyzowane zostało w wielu teoriach, które w miarę czasu stając się nauką coraz bardziej ścisłą wskazywać mogłyby kierownikom sposób postępowania w konkretnych sytuacjach z jednoczesną ewentualnością określenia jego konsekwencji.[2]

Te dwa poglądy w jakimś sensie pogodzić próbował Henry M. Bottinger, który głosił, że kierowanie jest sztuką „porządkowania chaosu”, na którą składają się: wizja artysty (menedżera), znajomość rzemiosła oraz skuteczne komunikowanie się z adresatem twórczego aktu, przy tym jednak zaznaczał, iż prawdziwą sztukę opanowuje się wyłącznie przez kształcenie umiejętności wrodzonych, a zatem tak jak naucza się sztuk artystycznych (malarstwa, rzeźby), czy literatury, tak też można nauczać kierowników. Z kolei Edgar H. Schein sugerował, że kierowanie to zawód wolny, bowiem porównywalnie, jak w powszechnie uznawanych za wolne zawodach (np. adwokaci, lekarze), kierownicy muszą kierować się zasadami ogólnymi postępowania powszechnie uznawanymi, a przez to wiarygodnymi; zyskują pozycję zawodową wyłącznie dzięki osiąganym wynikom, a nie przez czyjekolwiek poparcie bądź dzięki pozazawodowym czynnikom; kierować się muszą etycznym kodeksem chroniącym klientów (np. lekarski kodeks deontologiczny, liczne już dzisiaj kodeksy etyki biznesu itp.). Do wymienianych przez Scheina cech wspólnych między kierowaniem a zawodem wolnym, Borje O. Saxberg dopisał osobiste poświęcenie się i oddanie zawodowi (przepisy prawa regulujące czas pracy pracowników najemnych w odniesieniu do stanowisk kierowniczych wprowadzają tzw. nienormowany czas pracy).

Pod wpływem wyników badań prowadzonych przez przedstawicieli szkoły behawioralnej w latach czterdziestych oraz pięćdziesiątych, poglądy Gulicka o dominacji wiedzy nad umiejętnościami ugruntowane zostały koncepcjami Daniela Katza (1903-1998), który opisał umiejętności techniczne, międzyludzkie i koncepcyjne, jakie musi opanować kandydat na kierownika, aby skutecznie mógł kierować podwładnymi. W tym czasie też powstało wiele prowadzonych przez uznawane powszechnie autorytety szkół, które wręcz gwarantowały wyszkolenie niemal każdego na kierownika. Również akademickie uczelnie starały się utworzyć kierunki studiów, których programy miały dawać gwarancje dobrego przygotowania do zawodu kierownika. Wszystkie wreszcie liczące się firmy (IBM, General Electric i in.) starały się opracować własne programy szkolenia kierowników i przygotowywania ich do awansu zawodowego.

Przyszedł jednak po okresie rozkwitu – czas refleksji oraz licznych rozczarowań absolwentami renomowanych szkół oraz uczelni. John Sterling Livingstone w latach siedemdziesiątych opublikował słynny artykuł o micie wykształconych kierowników, w którym stwierdził, że programy studiów i szkoleń kładą nacisk jedynie na analityczne wiadomości potrzebne do rozwiązywania problemów oraz podejmowania decyzji, ale kompletnie nie uczą przewidywania problemów, wykorzystywania okazji. Zdaniem Livingstona nie każdego nauczyć można zawodu kierownika, bo nie każdy się do tej funkcji nadaje. Wymienił on trzy cechy charakteryzujące skutecznych kierowników, które trzeba w sobie posiadać zanim rozpocznie się kształcenie i wykonywanie zawodu kierownika:[3]

  • potrzeba kierowania – trzeba w sobie odczuwać potrzebę wpływania na działania innych ludzi i odczuwać satysfakcję, gdy podwładni w wyniku wywieranego na nich wpływu osiągają powodzenie;
  • potrzeba władzy – trzeba odczuwać potrzebę wywierania wpływu na innych przy wykorzystaniu swojego autorytetu rzeczywistego a nie formalnego, odczuwając również odpowiedzialność za jego skutki;
  • zdolność empatii – czyli wczuwania się w czyjąś sytuację (współodczuwania), bowiem dla skutecznego wpływu na podwładnych kierownik musi rozumieć i umiejętnie postępować z często nieujawnionymi ich emocjonalnymi reakcjami, pozyskując ich w ten sposób do współpracy.

Tak oto spór o dominację wrodzonych cech oraz nabytej wiedzy a także umiejętności w kierowaniu, w zasadzie został rozstrzygnięty w salomonowy sposób. Należy kształcić przyszłych kierowników, ale kierownikami mogą zostać jedynie ci, którzy spełniają pewne predyspozycje, posiadają określone predylekcje i predestynacje oraz zdradzają pewne predyklinacje do kierowania. Kształcenie osób nie spełniających tych cech wrodzonych to produkcja kierowników-teoretyków, którzy nigdy nie potrafią wyuczonych teorii zastosować w działaniu praktycznym.


[1] A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Kolonia Limited, Wrocław 2005, s. 12

[2] Ibidem, s. 13

[3] Ibidem, s. 14

Planowanie kadr, zatrudnienia

Planowanie kadr jest – według przyjętego modelu – pierwszym elementem zarządzania kadrami. Działania wchodzące w skład planowania kadr, umożliwiają przewidywanie warunków, w jakich będzie funkcjonowało przedsiębiorstwo i przygotowanie się do tych warunków pod kątem ukształtowania i dostosowania do nich odpowiedniego potencjału kadrowego.[1]

Planowanie zatrudnienia stanowi z jednej strony integralną część planowania biznesowego w przedsiębiorstwie, z drugiej zaś – integralną część zarządzania zasobami ludzkimi, będąc punktem wyjścia innych działań w ramach funkcji personalnej. Wychodząc z założenia o zmienności otoczenia oraz związanej z nią zmienności strategii, struktury i kultury organizacyjnej, można przyjąć, iż planowanie zatrudnienia jest stałym procesem, obejmującym określanie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, analizowanie istniejącego stanu i struktury personelu, tworzenie planów minimalizujących lukę między podażą a popytem na wewnętrznym rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdrażania planów zatrudnienia w życie.[2]

Planowanie zatrudnienia składa się z trzech głównych obszarów:

  1. Planowanie potrzeb personalnych – stanowi ono punkt wyjścia w procesie planowania zasobów ludzkich i jest ukierunkowane na określenie pożądanej liczby pracowników o danych kwalifikacjach niezbędnych do realizacji zaplanowanego programu działania organizacji.[3]
  2. Planowanie wyposażenia personalnego w organizacji – polega ono na przewidywaniu przyszłych zmian w stanie i strukturze istniejącego zatrudnienia, które można określić również jako wyposażenie personalne firmy.[4]
  3. Planowanie obsad personalnych – obszar ten został wyodrębniony z powodu różnicy między potrzebami personalnymi, będącymi wielkością normatywną, wynikającą z wymaganej liczby i kwalifikacji personelu, a wyposażeniem personalnym, będącym wielkością rzeczywistą, określającą istniejący stan i strukturę zatrudnienia. Oznacza to, że w praktyce powstaje problem obsady konkretnego stanowiska pracy o ściśle określonych wymogach osobami mającymi szersze kwalifikacje, lub też powstaje problem wyboru odpowiedniego kandydata na dane stanowisko pracy spośród kilku spełniających wymogi formalne.[5]

Planowanie – jako jedno z narzędzi zarządzania firmą – posługuje się dwoma rodzajami planów, różniącymi się horyzontem czasu, zakresem i stopniem szczegółowości:

  • Plany strategiczne – wytyczające zasadnicze kierunki działania i określające ogólne cele organizacji w perspektywie wielu lat.
  • Plany operacyjne – zawierające szczegółowe ustalenia dotyczące wdrożenia planów strategicznych w codziennych działaniach, najczęściej w perspektywie jednego roku.[6]

Wszelkie działania składające się na procedurę planowania kadr można podzielić na dwie grupy. W wyniku realizacji tych działań, powinny zostać osiągnięte podstawowe cele planowania kadr. Są to:

  • Identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych, czyli określenie, ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach firma będzie potrzebowała do realizacji założonych celów;
  • Przygotowanie działań, które powinny zapewnić eliminacje różnic między stanem pożądanym a istniejącym.[7]

Proces planowania kadr powinien zaczynać się od stworzenia strategii personalnej, zintegrowanej ze strategią ogólną firmy. Wymaga to szerszych działań, składających się na proces planowania strategicznego. Są nimi:

  • zdefiniowanie filozofii firmy i określenie jej misji,
  • przegląd warunków otoczenia,
  • ocena mocnych i słabych stron firmy,
  • sformułowanie celów,
  • opracowanie strategii.

Działania składające się na procedurę planowania kadr powinny zakończyć się stworzeniem konkretnych planów kadrowych. Do podstawowych planów należy zaliczyć:

  1. Plan zatrudnienia – określa liczbę zatrudnionych, stanowiska jakie wymagają lub będą wymagać obsady, kwalifikacje zatrudnianych pracowników, źródła rekrutacji, metody doboru, ewentualne zwolnienia itp. Plan ten może także obejmować – jeśli istnieje taka potrzeba – redukcję zatrudnienia.
  2. Plan doskonalenia kadr – to określenie między innymi tego, kto lub jakie grupy pracowników powinny odbyć określony rodzaj szkolenia, liczba pracowników przewidzianych do szkolenia, rodzaje szkoleń, ich formy, metody, techniki szkoleniowe, czas trwania itd.

III. Plan następstw – to określenie zastępstw na stanowisku w przypadku odejścia, zwolnienia, przesunięcia lub czasowej nieobecności pracownika aktualnie na nim pracującego.

  1. Plany rozwoju pracowników – dotyczą wskazania poszczególnych etapów kariery, z uwzględnieniem wymagań stawianych pracownikowi, ustaleniem rodzajów szkoleń itp.
  2. Plan działań motywacyjnych – obejmuje składniki materialne i niematerialne, służące oddziaływaniu na postawy i zachowania pracowników. Oznacza to zaplanowanie odpowiedniego systemu wynagradzania powiązanego z efektywnością firmy.[8]

Podsumowując – planowanie kadr jest etapem, w którym przygotowuje się działania w pozostałych obszarach zarządzania kadrami, czyli dokonuje się wyboru celów i sposobów działania w fazie realizacji: pozyskiwania pracowników, rozwój kadry i jej motywowanie, odejścia pracowników oraz w fazie kontroli funkcji personalnej.


[1] J. Jasińska, Planowanie kadr w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 59

[2] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 108

[3] Ibidem, s. 110

[4] Ibidem, s. 115

[5] A. Pocztowski, op. cit., s. 117-118

[6] J. Jasińska, Planowanie…op. cit., s. 60

[7] Ibidem, s. 62

[8] Ibidem, s. 70-71

Reengineering

„Reengineering to  fundamentalne przemyślane odnowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).”

  • Fundamentalne podejście: Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób?
  • Radykalne przeprojektowanie: całkowite oderwanie się od przeszłości, gruntowne, całkowicie na nowo ukształtowanie przedsiębiorstwa.
  • Dramatyczna poprawa: skoki ilościowe, zniszczenie starego porządku.
  • Procesy: wiązka aktywności na więcej zadań, w wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej jakości.

Reengineering służy:

  • pozbyciu się „ciasnego gorsetu” przyzwyczajeń,
  • przygotowaniu się do konkurencji w nowym, globalnym świecie,
  • zerwaniu z tworami poprzedniej ery.
Subprocesy: należy dbać o ciągłe ulepszanie wydajności

Procesy główne: celowe ulepszanie wydajności

Megaprocesy: radykalna reorganizacja procesu, zmiana orientacji resortowej i pełniejsze zaspokojenie potrzeb klientów (reengineering )

Podstawowe zasady:

  • Zespoły odpowiedzialne za proces (zamiast komórek funkcjonalnych).
  • Wielowymiarowość pracy.
  • Ograniczenie kontroli (na rzecz zwiększenia autonomii: autonomia w podejmowaniu decyzji, mniejsza formalizacja ).
  • Pełne wyszkolenie pracownika, dalsze kształcenie.
  • Wynagradzanie pracownika opiera się na wynikach jego pracy, a nie na aktywności.
  • Podstawą awansu jest zdolność pracownika
  • Nowe nastawienie pracownika
  • tylko klienci dają wynagrodzenie- trzeba więc robić wszystko, aby ich zadowolić,
  • w przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko – również konkretnego pracownika,
  • sama obecność w firmie to jeszcze nie praca; pracownik będzie oceniany za wartość, którą wytworzy,
  • pracownik powinien rozwiązać problemy i brać za to odpowiedzialność,
  • pracownik jest członkiem zespołu; wspólnie z grupą zyskuje i razem z nią traci,
  • ciągłe uczenie się to jedno z zadań pracownika.
  • Struktura płaska,
  • Rola informacji w procesie zarządzania,

Struktura personalna: lider, menadżer, zespół: a także komórka sztabowa.

Rys.11 Etapy wprowadzania Reengineeringu

Źródło: Zimniewicz K., Współczesne Koncepcje Zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.26

Skrócenie cyklu produkcji o co najmniej 70%

  • Redukcja kosztów o minimum 40%,
  • Poprawa jakości produktów,
  • Podniesienie rentowności o minimum 40%,
  • Rozszerzenie udziału na rynku o co najmniej 25% .

Tab. 1. Radykalne i ewolucyjne podejście do zmian w przedsiębiorstwie

Analizowane cechy Reengineering Systematyczne ulepszanie
Rodzaj zmiany Zmiana radykalna – -skok ilościowy Kontynuacja zmian
Przedmiot zmiany Dotyczy megaprocesów Dotyczy subprocesów                   i procesów funkcjonalnych
Punkt wyjścia Proces jako punkt wyjścia zarówno dla przebiegów, jak i kształtowania struktur Dotychczasowe funkcje lub Subprocesy
Czas Horyzont zmian krótki do średniego Horyzont ulepszenia – długi
Stopień ryzyka Celem prac projektowych jest osiągnięcie optymalnej produktywności; ryzyko -wysokie Indywidualne, ciągłe uczenie się  przynosi udoskonalenie dotychczasowych procesów                 i funkcji; ryzyko – umiarkowane
Zaangażowanie pracowników Udział pracowników ograniczony Wszyscy pracownicy włączeni do procesu tworzenia nowej wiedzy              i ewolucyjnego rozwijania nowego wzoru postępowania
Inicjatywa zmian Wychodzi od kierownictwa Wychodzi od pracowników niższych i średnich szczebli

Źródło: Zimniewicz K., Współczesne Koncepcje Zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.30

  • Posiadanie określonej strategii,
  • Opieranie się na silnych fundamentach finansowych,
  • Bardzo wysokie kwalifikacje menadżerów i kadry kierowniczej,

Skuteczne konkurowanie na rynkach światowych.

Konflikty w przedsiębiorstwie

Konflikt oznacza sytuację społeczną, w której dochodzi do zetknięcia się sprzecznych interesów, postaw oraz wartości jednostek i/lub grup funkcjonujących w obrębie organizacji, których skutkiem są określone ich zachowania. Konflikt, rozumiany jako cecha funkcjonowania organizacji, pełni określone funkcje, wśród których do najważniejszych należą:

  • funkcja informacyjna – konflikt sygnalizuje problemy istniejące w systemie społecznym organizacji;
  • funkcja motywacyjna – konflikt uruchamia rezerwy energii do działania, pobudza aktywność i zaangażowanie.

Wyróżnia się pięć podstawowych poziomów, na których mogą występować konflikty w organizacji:

  • intrapersonalny (konflikt wewnętrzny),
  • interpersonalny (konflikt między pracownikami),
  • intragrupowy (konflikt wewnątrz grup),
  • intergrupowy (konflikt między grupami),
  • interorganizacyjny (konflikt między organizacjami).

Konflikty w organizacji mogą występować w różnych odmianach, w zależności od zastosowanego kryterium podziału. I tak np., przyjmując czas jako kryterium, można wyróżnić konflikty krótkotrwałe i konflikty długotrwałe. Ze względu na formę przejawiania się konfliktu, można je podzielić na jawne i ukryte, zorganizowane i nie zorganizowane. Przyjmując za kryterium podłoże konfliktu, można ujmować je w dwie kategorie: konflikty racjonalne, wynikające z rzeczywistych przesłanek, i konflikty irracjonalne, wynikające z urojonych przesłanek lub niechęci do innej osoby czy grupy.[1]

Kiedy konflikt przez swoje natężenie, przebieg i długotrwałość staje się dysfunkcjonalny z punktu widzenia efektywności organizacji, powstaje kwestia umiejętnego nim kierowania.(…)W literaturze wyróżnia się pięć podstawowych stylów kierowania konfliktem, charakteryzujących postawy poszczególnych osób w sytuacjach konfliktowych.

Są to następujące style:

  • unikania,
  • przystosowywania się,
  • szukania kompromisu,
  • wywierania nacisku,
  • współpracy.(…)

W zestawie możliwych do wykorzystania technik rozwiązywania konfliktów można wyróżnić tradycyjne oraz nowoczesne sposoby postępowania. Do tradycyjnych technik zalicza się m.in. unikanie, odwlekanie, kompromis, wymuszanie, osąd trzeciej osoby, natomiast wśród technik nowoczesnych można wskazać spotkania konfrontacyjne, sesje wymiany wizerunku oraz mediacje.

Konflikty są naturalną cechą funkcjonowania organizacji. Mogą być dla niej zarówno źródłem kreatywności, jak i przyczyną wielu niekorzystnych zjawisk. Oznacza to, że konfliktów nie należy tłumić, bo prędzej czy później się odrodzą. Należy je raczej wykorzystywać jako swoiste narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi.[2]


[1] A. Pocztowski, op. cit., s. 434-437

[2] Ibidem, s. 438-441