Archiwum autora: prace

Podejście systemowe i sytuacyjne w zzl

Podejście systemowe i sytuacyjne – (1950, 1976). Podejście systemowe – model Levita – elementy: ludzie, zadania, struktura, technika. Organizacja ściśle działa z otoczeniem.

Podejście sytuacyjne – reakcja na nadmierną schematyczność dotychczasowych teorii zezwala sięgać do jakiegokolwiek źródła pod warunkiem dokładnej diagnozy sytuacji firmy.

Pozyskiwanie pracowników

Pozyskiwanie pracowników polega na dbaniu o to, by organizacja mogła zdobyć i zatrzymać kapitał ludzki, jakiego potrzebuje, a także o to, by wykorzystywała ten kapitał w sposób produktywny. Pojęcie te dotyczy również tych aspektów praktyki zatrudnienia, które wiążą się z wprowadzeniem pracowników do organizacji oraz jeśli nie ma innego wyjścia, ze zwalnianiem ich. Pozyskiwanie pracowników stanowi zasadniczą część procesu zarządzania zasobami ludzkimi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi polega przede wszystkim na dopasowaniu zasobów ludzkich do strategicznych i operacyjnych potrzeb organizacji oraz na zapewnieniu pełnego wykorzystania tych zasobów. Chodzi nie tylko o to, by zdobyć i zatrzymać odpowiednią liczbę osób mających odpowiednie kwalifikacje – ważne jest też wybieranie i awansowanie ludzi, którzy pasują do kultury organizacyjnej i do strategicznych wymagań organizacji.[1]

Jednymi z wielu aspektów pozyskiwania pracowników jest ich rekrutacja i selekcja.

Rekrutacja jest to sposób komunikowania się organizacji z rynkiem pracy, w celu pozyskania odpowiedniej grupy kandydatów na wakujące stanowiska, natomiast selekcja jest to zespół działań mających na celu wybranie, według kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy, odpowiedniego kandydata spośród określonego zbioru osób.[2]

Ogólnym celem procesu rekrutacji i selekcji powinno być zapewnienie – przy jak najniższych kosztach – odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich. Istnieją trzy etapy rekrutacji i selekcji:

  • określanie wymagań – przygotowanie opisów stanowisk pracy oraz właściwych specyfikacji, ustalenie warunków i zasad zatrudnienia,
  • przyciąganie kandydatów – przegląd i ocena różnych źródeł pozyskiwania pracowników, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, ogłoszenia o pracy, korzystanie z usług agencji i konsultantów,
  • dobór kandydatów – przegląd podań o pracę, przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych, testów, ocena kandydatów, stosowanie środków oceny, oferowanie zatrudnienia, uzyskiwanie referencji, przygotowanie umów o pracę.[3]

Głównymi działaniami składającymi się na proces selekcji i rekrutacji w zakresie pozyskiwania i rekrutacji kandydatów są:

  • określanie wymagań – określają między innymi jakiego wykształcenia, szkoleń, kwalifikacji, doświadczenia oraz kompetencji wymaga się od osoby zajmującej dane stanowisko,
  • przyciąganie kandydatów – polega na określaniu, ocenie oarz wykorzystaniu najbardziej odpowiednich źródeł ich pozyskiwania,
  • ogłoszenia o pracy – jest najczęściej stosowaną metodą przyciągania kandydatów. Powinny one być tak skonstruowane żeby przyciągały uwagę, wzbudziły i utrzymały zainteresowanie oraz stymulowały do działania,
  • rekrutacja przez internet – umożliwia zamieszczenie ogłoszenia o wolnych stanowiskach pracy, przekazanie informacji o tych stanowiskach oraz o pracodawcy, a także wymianę korespondencji między pracodawcami i kandydatami. Tą drogą można dotrzeć od większej liczby osób poszukujących pracy, a także jest to tańszy i szybszy sposób niż tradycyjne metody publikowania ogłoszeń,
  • outsourcing rekrutacji – polega na korzystaniu z usług agencji lub konsultantów wykonujących przynajmniej wstępne prace, polegające na przedstawieniu odpowiednich kandydatów lub sporządzeniu ostatecznej ich listy,
  • rekrutacja absolwentów – w niektórych organizacjach głównym źródłem pozyskiwania przyjmowanych osób, które następnie przechodzą szkolenia, są uniwersytety, placówki szkoleniowe oraz szkoły,
  • selekcja podań o pracę,
  • wybór metod selekcji – głównymi metodami są: rozmowy kwalifikacyjne, ośrodki oceny oraz testy psychologiczne,
  • wybór rodzaju i przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej – rodzajami rozmów kwalifikacyjnych są: rozmowy indywidualne, rozmowy panelowe (z kandydatem rozmawiają przynajmniej dwie osoby), oraz zespoły selekcyjne (z kandydatem rozmawiają liczne grupy osób wyznaczonych w sposób bardziej formalny przez określoną jednostkę),
  • ośrodki oceny – wykorzystując ośrodek oceny można ustalić, w jakim stopniu kandydaci pasują do kultury organizacyjnej. Metoda ośrodka oceny pozwala kandydatom lepiej poznać organizację oraz reprezentowane przez nią wartości, umożliwiając im samodzielną ocenę tego, czy nadają się do pracy na danym stanowisku, czy też nie,
  • zastosowanie grafologii – celem grafologii w procesie selekcji jest wyciąganie wniosków dotyczących osobowości kandydata na podstawie stylu jego pisma, które to wnioski stanowią następnie podstawę przewidywania efektów osiąganych w przyszłości przez kandydata w odgrywaniu wyznaczonej roli,
  • przeprowadzenie selekcji – głównymi metodami są: kwestionariusze osobowe, rozmowy kwalifikacyjne i referencje,
  • zwiększanie efektywności rekrutacji i selekcji – w rekrutacji nowych pracowników można wykorzystać doświadczenia ZZL, które znacznie większą wagę przywiązuje do dopasowania ludzi do wymagań organizacji jako całości, a także do poszczególnych potrzeb stanowiska pracy. Wymagania te obejmują zaangażowanie i zdolność do efektywnej pracy w zespole,
  • przegląd referencji i ofert – celem gromadzenia referencji jest uzyskanie pewnych, odpowiadających rzeczywistości informacji o potencjalnym pracowniku, a także opinii o tej osobie, jej charakterze oraz stopniu, w jakim nadaje się na stanowisko,
  • działania uzupełniające – w ich skład wchodzi potwierdzenie oferty, które jest ostatnim etapem procesu selekcji oraz monitorowanie wstępnego okresu zatrudnienia.

[1] M. Armstrong, op. cit., s. 321

[2] T. Kawka, T. Listwan Pozyskiwanie pracowników w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 86

[3] M. Armstrong, op. cit., s. 361

Wynagradzanie

Wynagradzanie należy do podstawowych procesów zarządzania zasobami ludzkimi w każdej organizacji. Odgrywa ono kluczową rolę w pozyskiwaniu i utrzymywaniu kompetentnych osób świadczących usługę pracy oraz w zapewnieniu wysokiej jej efektywności na wszystkich poziomach, tj. jednostkowym, zespołowym i całej organizacji. Skuteczne spełnianie przez wynagrodzenie jego podstawowych funkcji wymaga opracowania odpowiedniej strategii w tym względzie.(…) Istotą strategii wynagradzania jest spójna konfiguracja celów, zasad i metod osiągania oraz utrzymywania wewnętrznej i zewnętrznej konkurencyjności wynagrodzeń, umożliwiająca ich efektywną integrację ze strategicznymi celami biznesowymi organizacji, a także z zachowaniami zatrudnionych w niej osób. Do typowych problemów o znaczeniu strategicznym, które są związane z wynagrodzeniami, można zaliczyć m.in.:

  • poziom wynagrodzeń na tle sytuacji na rynku;
  • poziom i rozpiętość wynagrodzeń między różnymi kategoriami personelu;
  • wewnętrzną strukturę wynagrodzeń odzwierciedlającą relacje między głównymi ich elementami, np. wynagrodzeniem stałym a ruchomym;
  • zasady i kryteria różnicowania wynagrodzeń oraz metody wymiarowania poszczególnych składników wynagrodzeń;
  • wybór sposobu administrowania wynagrodzeniami, np. decyzja o ewentualnym outsourcingu naliczania wynagrodzeń;
  • oszacowanie poziomu ryzyka związanego z wyborem określonego rozwiązania w obszarze wynagrodzeń.[1]

Strategia wynagradzania stanowi podstawę projektowania, wdrażania i doskonalenia systemów wynagradzania, które są głównym instrumentem realizacji celów strategicznych w tym obszarze funkcji personalnej. Wyraża się to w przyjęciu określonych, odpowiadających specyfice danej organizacji zasad wynagradzania, z których wynikają konkretne kryteria różnicowania wynagrodzeń.[2]

Do najbardziej znanych strategii należą:

  • strategia uzależniania wynagradzania od rodzaju wykonywanej pracy – znajduje ona głównie zastosowanie przy kształtowaniu stałej części wynagrodzenia;
  • strategia wynagradzania według efektów pracy – istotą tej strategii jest bezpośrednie uzależnienie finansowych i dających się wyrazić finansowo składników wynagrodzenia od osiągniętych efektów indywidualnych osób, zespołów oraz całej organizacji.
  • strategia wynagradzania według kompetencji – w tej strategii poszczególne czynniki wynagrodzenia uzależnia się od posiadania przez pracowników określonych trwałych cech osobowych, które są powiązane w sposób przyczynowo-skutkowy z przyszłymi wynikami pracy oraz od ich zastosowania w procesie pracy.
  • strategia wynagradzania według wkładu wnoszonego do organizacji – jej istotą jest zróżnicowane, elastyczne i dostosowane do warunków określonej organizacji wynagradzanie za osiągnięcia w obszarze celów ogólnoorganizacyjnych, zespołowych i indywidualnych oraz za sposoby prowadzące do ich osiągnięcia.
  • strategia wynagradzania według wartości rynkowej pracy – odzwierciedla ona sposób odniesienia poziomu i struktury wynagrodzeń do sytuacji na rynku pracy.[3]

Strategie te determinują wysokość, struktury oraz kryteria różnicowania wynagrodzeń, natomiast sam sposób powiązania wynagrodzeń z pracą oraz ich świadczenia odbywają się zawsze w konkretnej formie lub formach. W praktyce rozwinęło się wiele form wynagrodzeń z których najbardziej znanymi są:

  • czasowa – naliczone wynagrodzenie odpowiada pozostaniu w dyspozycji pracodawcy przez z góry określony czas,
  • czasowo-premiowa – podstawą wypłaty danej kwoty wynagrodzenia jest uzależnienie czasu pracy danego pracownika od poziomu wykonania określonej normy, wytworzenia konkretnych efektów, pracy ponad przeciętność,
  • akordowa – wysokość wypłacanego wynagrodzenia jest uzależniona od ilościowo mierzonego wyniku pracy,
  • prowizyjna – istotą tego rozwiązania jest zasada udziału pracownika w efektach finansowych osiągniętych w wyniku jego indywidualnej pracy,
  • forma zespołowa – motywacyjne działania w tej formie obejmują integrację zespołu i jego działania w kierunku realizacji celu zespołowego,
  • systemy kafeteryjne – polegają na dowolnym, indywidualnym wyborze odpowiednich elementów wynagrodzenia niepieniężnego przez samego pracownika.[4]

[1] A. Pocztowski, op. cit., s. 361-363

[2] Ibidem, s. 364

[3] Ibidem, s. 364-370

[4] Tomasz Kawka Wynagradzanie…, op. cit., s. 127-128

Adaptacja do pracy

fragment z pracy licencjackiej

Podjęcie pierwszej pracy lub zmiana miejsca pracy pociągają za sobą konieczność przystosowania się do nowej sytuacji i tym samym stanowią trudny okres w życiu człowieka. W okresie tym człowiek jest szczególnie wyczulony na różnego rodzaju sytuacje powstające w środowisku pracy, co wpływa na sposób jego funkcjonowania w organizacji. Aby się stać pełnowartościowym pracownikiem, nowo zatrudniony pracownik potrzebuje zwykle czasu. Jego adaptacja obejmuje dwa obszary. Pierwszym z nich jest przystosowanie się do treści i warunków pracy przez opanowanie zakresu czynności i obowiązków związanych z wykonywaną pracą oraz przyzwyczajenie się do materialnego środowiska pracy i czasu pracy. Adaptacja do pracy ma również swój wymiar społeczny, wyrażający się koniecznością przystosowania się do norm i zwyczajów panujących w społeczności danej organizacji.(…) Długość i przebieg procesu adaptacji do pracy mają ważne znaczenie zarówno dla firmy, jak i dla samego pracownika. Z punktu widzenia organizacji wskazane jest, by proces ten przebiegał sprawnie i względnie krótko. W okresie adaptacji do pracy mogą występować bowiem problemy związane z osiąganiem przez nowo przyjętych pracowników ilościowych, jakościowych i czasowych standardów wykonywanej pracy, błędy przy wykonywaniu określonych czynności oraz zbędne koszty(…). Do czynników wpływających na proces przystosowania się nowo przyjętych pracowników należą:

  • predyspozycje psychofizyczne pracowników,
  • przygotowanie do wykonywania pracy,
  • dotychczasowe doświadczenia życiowe i zawodowe,
  • treść, warunki i stosunki pracy,
  • organizacja procesu wprowadzania do pracy.[1]

[1] A. Pocztowski, op. cit., 170-172

Kierowanie ludźmi

Kierowanie ludźmi – to proces uprawomocnionego i intencjonalnego wywierania wpływu na podwładnych, odpowiedniego ukształtowania ich zachowań zawodowych, sprzyjających osiągnięciu założonych celów. Kierowanie składa się z czterech zasadniczych etapów:

  • planowania,
  • organizowania,
  • motywowania,
  • kontrolowania.

Czynnikiem najważniejszym dla procesu kierowania ludźmi są kwalifikacje, jakie musi posiadać osoba zajmująca stanowisko zarządzające. Bez nich nie ma mowy o powodzeniu działań kierowniczych. Składniki kwalifikacji, biorąc pod uwagę ich aspekt formalny, można podzielić na trzy rodzaje: cechy psychologiczne, wiedzę i umiejętności.      Z formalnego podziału kwalifikacji kierowniczych wynika, że ich rdzeń tworzony jest przez cechy psychologiczne i wiedzę.

Ze względu na zawartość treściową kwalifikacje można podzielić na: kwalifikacje koncepcyjne, techniczne i interpersonalne.(…)

Skuteczny kierownik odznacza się zmysłem obserwacji oraz umiejętnościami adaptacji i wykorzystania dostępnych mu zasobów, ale też aspiruje do kreowania sytuacji a także twórczej aranżacji działań w odniesieniu zarówno do siebie samego jak i podwładnych. Dąży więc do panowania nad sobą i sytuacją.[1]

Kierownik musi podjąć decyzję o wyborze stylu kierowania ludźmi. Sposób oddziaływania na podwładnych – w zależności od warunków może być zorientowany zadaniowo lub na ludzi. W zależności od tendencji do stosowania stylu nastawionego na zadania i na ludzi, można wyróżnić:

  • niekierowanie,
  • styl dyrektywny,
  • styl afiliatywny,
  • styl negocjacyjny,
  • styl zintegrowany.

Elementem o istotnym znaczeniu dla wyboru stylu kierowania są podwładni i ich kwalifikacje, w szczególności zaś przejawiana przez nich w pracy motywacja. Motywowanie pracowników może przybrać formę stymulacji materialnej lub niematerialnej. W praktyce obie te formy dopełniają się. Posiadaną przez pracownika motywację pożytkują socjotechniki kierownicze. Mają one na celu wywołanie w miarę stabilnych zmian w postawie czy osobowości podwładnych. Należą do nich:

Metody odwołujące się do motywacji zewnętrznej:

  • deprywowanie elementarnych potrzeb – jest to ciąg systematycznie powtarzających i uzupełniających się działań, polegający na zaspokojeniu podstawowych potrzeb (np. snu) a w zamian oczekuje się wykonania zadań na określonym poziomie czy też przestrzegania obowiązujących norm postępowania – jest ona stosowana najczęściej we wstępnym okresie zatrudnienia;
  • intensyfikowanie lęku – polega na zaprogramowanym pozbawianiu możliwości zaspokajania potrzeby bezpieczeństwa – ma ona zastosowanie podczas rozwiązywania konfliktów;
  • bezalternatywność – polega na kreowaniu nieuchronnej wizji przyszłości – ma to zmobilizować pracowników do nabywania nowych umiejętności oraz pracy na rzecz modernizowanej organizacji;

Metody odwołujące się do motywacji wewnętrznej:

  • splot interesów – zmierza ona do silnego powiązania interesów podwładnego z firmą i jej reprezentantem – kierownikiem;
  • potęgowanie potrzeb ekspansji – sprowadza się ona do wytworzenia i ciągłego stymulowania potrzeb kariery, władzy nad ludźmi lub jej namiastek – prestiżu i sławy;
  • szczególne posłannictwo – polega na wskazywaniu uzasadnienia istnienia danej firmy, odwołującego się do uniwersalnych, żywotnych wartości ogólnoludzkich lub też ogólnopracowniczych.

Podsumowując ten obszar można powiedzieć, że istotą kierowania jest wywieranie wpływu na innych w taki sposób, aby osiągnąć założone cele organizacji. Kierowanie ma charakter procesualny i składa się z czterech zasadniczych faz. Sprawowanie kierownictwa można także potraktować jako wiązkę ról organizacyjnych, jakie kierownik ma do spełnienia. Stylem kierowania nazywamy sposób w jaki kierownik oddziałuje na podwładnych – zależy on od cech osobniczych kierownika i od warunków zewnętrznych, jak na przykład zespół, którym kieruje, branża firmy lub jej kondycja finansowa. Skuteczny kierownik wykorzystuje istniejące już warunki oraz aktywnie kreuje nowe sytuacje i steruje motywacją podwładnych.[2]


[1] S. Chełpa, I. Nawara Kierowanie ludźmi w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 102-107

[2] Ibidem, s. 114

Projektowanie i wartościowanie stanowisk pracy

Projektowanie stanowisk pracy oznacza określenie zakresu obowiązków oraz spodziewanych wyników i kompetencji w odniesieniu do poszczególnych stanowisk pracy, co ma stanowić podstawę selekcji pracowników, zarządzania wynikami, rozwoju i nagradzania oraz zwiększać wewnętrzną motywację i zadowolenie z pracy.[1]

Projektowanie stanowiska pracy ma dwa cele: pierwszy to spełnienie wymagań organizacji, dotyczących produktywności, wydajności operacyjnej oraz jakości produktu lub usługi, drugi – zaspokojenie potrzeb jednostki w dziedzinie zainteresowań. Cele te są w oczywisty sposób powiązane ze sobą, a ogólnym celem projektowania stanowiska pracy jest integracja potrzeb jednostki z potrzebami organizacji.

Proces projektowania stanowiska pracy musi zaczynać się od analizy tego, co ma zostać wykonane – zadań, które należy zrealizować, jeśli organizacja lub jednostka organizacyjna ma osiągnąć swój cel.

Przy projektowaniu stanowiska pracy podstawowe znaczenie mają następujące cechy motywujące:

  • samodzielność, uprawnienie, samokontrola i odpowiedzialność,
  • różnorodność,
  • wykorzystanie możliwości,
  • informacja zwrotna,
  • przekonanie, że zadanie jest ważne.

Do projektowania stanowiska pracy używane są następujące techniki:

  • rotacja stanowisk pracy – polega na przerzucaniu pracownika od jednego zadania do drugiego w celu zmniejszenia monotonii i zwiększenia różnorodności,
  • rozszerzenie treści pracy – oznacza łączenie zadań uprzednio podzielonych na fragmenty w jedno stanowisko pracy w celu zwiększenia różnorodności i znaczenia powtarzających się zadań,
  • wzbogacanie treści zadań – idzie dalej niż rozszerzenie treści pracy, zwiększa samodzielność oraz odpowiedzialność za pracę i opiera się na metodzie cech charakterystycznych stanowiska pracy,
  • samokierujące się zespoły – są to samoregulujące się grupy, które przeważnie pracują bez bezpośredniego nadzoru. Filozofia, na której opiera się ta technika, jest logicznym rozwinięciem wzbogacania treści pracy,
  • projekt pracy zapewniający wysoką wydajność – koncentruje się on na tworzeniu grup roboczych w środowiskach, w których wymagany jest wysoki poziom wyników.[2]

Wartościowanie stanowisk pracy jest systematycznym procesem wyznaczania relatywnej wartości lub rozmiarów poszczególnych stanowisk w ramach organizacji. Systemy wartościowania stanowisk pracy można z grubsza podzielić na analityczne i nieanalityczne. Wartościowanie stanowisk pracy, zwłaszcza metodą analityczną, umożliwia stworzenie struktury będącej podstawą decyzji dotyczących zaszeregowania, a tym samym – wynagradzania pracowników. Ma ono szczególne znaczenie jako sposób na uzyskanie równej płacy za pracę o takiej samej wartości.

Wartościowanie stanowisk pracy ma na celu:

  • wyznaczenie relatywnej wartości lub rozmiarów stanowisk pracy – zależności wewnętrznych,
  • stworzenie informacji potrzebnych do zaprojektowania i utrzymania sprawiedliwych i dających się obronić kategorii zaszeregowania i struktur płacowych,
  • zapewnienie możliwie najbardziej obiektywnej podstawy stopniowania stanowisk w ramach kategorii zaszeregowania, co ułatwia podejmowanie konsekwentnych decyzji co do stopniowania tych stanowisk,
  • dbanie o to, by organizacja wywiązywała się ze swoich zobowiązań etycznych i prawnych dotyczących wypłacania takiego samego wynagrodzenia za pracę o takiej samej wartości.

Najważniejsze sposoby wartościowania stanowisk pracy to:

  • systemy analityczne – wartościowanie punktowe i porównywanie kryteriów,
  • systemy nieanalityczne – klasyfikacja stanowisk pracy i ranking stanowisk pracy,
  • metody nieanalityczne – metody oceniania stanowisk pracy, które nie są systemami, choć mogą być stosowane w połączeniu z systemami; należą do nich dopasowanie stanowisk i wycena rynkowa.[3]

Podsumowując, wartościowanie stanowiska pracy zajmowanego przez pracownika jest konieczne gdy podejmowana jest decyzja dotycząca wysokości wynagrodzenia. Nie powinno być jednak procesem intuicyjnym, subiektywnym i dopuszczającym wpływ pewnych uprzedzeń. Należy je przeprowadzić w sposób analityczny, sprawiedliwy, systematyczny, spójny, przejrzysty i jak najbardziej obiektywny, a jednocześnie tak, by nie był zbyt zbiurokratyzowany, nieelastyczny czy kosztowny. Istnieją cztery sposoby rozwiązania tego problemu:

  • stosowanie sprawdzonych i odpowiednich analitycznych systemów wartościowania stanowisk pracy, wspierających proces tworzenia struktur zaszeregowania, stopniowania stanowisk, oceny występujących zależności i równego opłacania pracy o takiej samej wartości,
  • skomputeryzowanie wartościowania stanowisk pracy – chodzi głównie o przyspieszenie procesu oraz podejmowania decyzji, przy jednoczesnym zwiększeniu konsekwencji dokonywanych ocen oraz ograniczeniu biurokracji,
  • uznanie konieczności gruntownego wyszkolenia i stałego podnoszenia kwalifikacji osób dokonujących wartościowania stanowisk,
  • regularne przeprowadzanie przeglądów systemu, mających na celu sprawdzenie, czy nadal działa on prawidłowo i czy nie ulega wypaczeniu.[4]

[1] M. Armstrong, op. cit., s. 35

[2] Ibidem, s. 316

[3] Ibidem, s. 565-566

[4] Ibidem, s. 582-583

Szkolenie, rozwój zawodowy

podrozdział z pracy mgr

Planowanie rozwoju zawodowego i kierowanie karierą jest ściśle związane z doskonaleniem kadr. Według Armstronga gdzie doskonalenie kadr jest utożsamiane ze szkoleniem oznacza ono zastosowanie systematycznych i zaplanowanych działań w celu wywołania procesu uczenia się. Szkolenie można podzielić ze względu na sposób i tryb przekazywania wiedzy.

W zależności od konkretnych celów szkolenia można wyróżnić trzy ich rodzaje:

  • szkolenia przygotowujące i wprowadzające do pracy – mają one na celu wyposażenie nowo przyjętych pracowników w specyficzne elementy wiedzy fachowej, umiejętności i zachowań, których nie można uzyskać w pozazakładowych instytucjach systemu edukacji.
  • szkolenie dostosowawcze – polega ono na pogłębianiu i rozszerzaniu istniejących elementów wiedzy zawodowej, umiejętności oraz postaw pracowniczych w celu dostosowania ich do zmienionych wymogów na zajmowanym przez danego pracownika stanowisku pracy lub w celu objęcia przez pracownika innego stanowiska pracy.
  • szkolenie zmieniające profil zasobów ludzkich – różni się od dwóch wymienionych szkoleń tym, że pracownik uzyskuje nowy zawód lub nową specjalizację zawodową. Jest stosowane w sytuacji radykalnych zmian strukturalnych w przedsiębiorstwie.

Szkolenia należą do najbardziej rozpowszechnionych narządzi rozwoju zasobów ludzkich i jako takie nie powinny się odbywać przypadkowo ani mieć charakteru akcyjności, lecz powinny stanowić system ustawicznego szkolenia, tworzący charakterystyczny cykl działań, wynikających ze strategii rozwoju zasobów ludzkich. Określa ona kierunkowe cele działalności szkoleniowej. Przyjęty do realizacji program strategiczny w sferze rozwoju zasobów ludzkich w organizacji wymaga odpowiedniej operacjonalizacji, która obejmuje cztery główne działania tworzące cykl systematycznego szkolenia:

  • określenie potrzeb szkoleniowych,
  • opracowanie planu szkoleń,
  • realizację zaplanowanych szkoleń,
  • ocenę przebiegu i efektów szkoleń.[1]

Zrozumienie istoty i prawidłowości kariery zawodowej jest bardzo ważne dla organizacji, pozwala jej bowiem na efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego jako strategicznego czynnika rozwoju.(…) Można przyjąć, co do istoty kariery zawodowej, że oznacza ona wzorcową sekwencję postaw i zachowań jednostki, związanych z jej doświadczeniami w pracy lub, inaczej mówiąc, rozwój zawodowy jednostki w toku jej życia.[2]

Etapy w karierze zawodowej możemy podzielić na cztery etapy:

  • etap 1 – przygotowanie do kariery,
  • etap 2 – wczesna kariera – obejmuje okres od 18 do 35 roku życia,
  • etap 3 – środkowa kariera – obejmuje okres od 35 do 55 roku życia,
  • etap 4 – późna kariera – obejmuje okres między 55 a przejściem na emeryturę.

Wiedza na temat istoty i dynamiki kariery zawodowej oraz specyficznych problemów, występujących w poszczególnych jej etapach, jest warunkiem koniecznym do skutecznego zarządzania karierą zawodową.(…) U podstaw decyzji pracowników o wyborze określonej ścieżki kariery zawodowej znajdują się wartość kariery jako celu samego w sobie oraz jej miejsce wśród innych celów związanych z wykonywaną pracą.[3] Z badań wynika, że pracownicy wiążą z karierą różne oczekiwania stąd też wynikają zróżnicowane orientacje pracowników, które można podzielić na pięć grup:

  • orientacja na awans,
  • orientacja na bezpieczeństwo,
  • orientacja na kreatywność,
  • orientacja na wykorzystanie umiejętności,
  • orientacja na autonomię.

Ustalenie celów kariery zawodowej pozwala przejść do opracowania strategii ukierunkowanej na osiągnięcie tych celów. W literaturze wymienia się siedem głównych rodzajów strategii rozwoju kariery zawodowej:

  • utrzymanie wysokich kompetencji i efektywności pracy na obecnie zajmowanym stanowisku lub w ramach pełnionej funkcji.
  • zwiększanie zaangażowania w wykonywaną pracę.
  • doskonalenie umiejętności przez aktywny udział w różnego rodzaju programach szkoleniowych i treningowych.
  • rozszerzanie opcji rozwoju kariery przez różne działania np. udział w pracach różnych zespołów lub przyjmowanie dodatkowych zadań.
  • pielęgnowanie i rozwijanie stosunków z kolegami, przełożonymi oraz aktywne uczestnictwo w życiu społecznym organizacji.
  • tworzenie wizerunku osoby sukcesu, mającej znaczący potencjał rozwojowy.
  • prowadzenie gier politycznych wewnątrz organizacji.

[1] A. Pocztowski, op. cit., s. 307-308

[2] Ibidem, s. 334-335

[3] Ibidem, s. 341-343

Wstęp pracy dyplomowej

Przebieg pracy ludzkiej w przedsiębiorstwach, a ściślej warunki pracy pozostają pod wpływem zmieniających się okoliczności funkcjonowania polskich przedsiębiorstw. Bezpośrednio na stan tych warunków oddziałują jednakże postawy kierownictwa względem zasobów ludzkich, a tym samym ranga, jaką nadaje się ludziom w jednostkach gospodarczych. Ranga ta rośnie, jeśli wziąć pod uwagę wywiady prowadzone z menedżerami. Wzrost ten nie zawsze jest jednak zauważalny, o czym świadczą badania prowadzone w sferze wykonawczej.

Osiągnięcie pożądanych postaw i zachowań pracowników, a tym samym od­powiedniej jakości i skuteczności działań, wymaga stosowania właściwych sposobów zachęcania i aktywizowania, zatem ich dobór powinien uwzględniać różnorodne potrzeby i oczekiwania pracowników. Zaangażowanie w pracę i realizację obowiązków w sposób możliwie najkorzystniejszy dla przedsiębiorstwa należy przy tym łączyć z tworzeniem takich warunków pracy, które będą w pełni akceptowane przez zatrudnionych, a jednocześnie staną się podstawą realizacji ich potrzeb, co znajdzie odzwierciedlenie w odpowiednich zachowaniach. Nie można przy tym pominąć zasadniczej kwestii, związanej z uwzględnianiem w procesie pracy godności człowieka i nadawaniem mu odpowiedniego prestiżu jako pracownikowi.

Celem pracy jest przedstawienie specyfiki wymogów w stosunku do handlowców w sytuacji marketingu partnerskiego.

Motywem podjęcia próby ukazania powyższego problemu są szerokie zainteresowania autora tematyką marketingu partnerskiego i roli wymogów w stosunku do handlowca.

Praca składa się z trzech rozdziałów:

Rozdział pierwszy to zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, a w tym: istota organizacji i zarządzania oraz organizacja pracy – samoorganizacja i zmiany w firmie, zarządzanie zasobami ludzkimi – zagadnienia teoretyczne.

W rozdziale drugim dokonano charakterystyki własnych założeń badawczych.

Opisano: teren badań, cel badań, problem badawczy, problematykę badawczą, określono hipotezę badawczą, narzędzia badawcze, metody badawcze oraz scharakteryzowano osoby badane.

W rozdziale trzecim przedstawiono związki właściwości handlowców z ich oceną elementów pracy w świetle badań własnych. Zwrócono uwagę na takie aspekty jak: handlowcy w marketingu partnerskim, właściwości handlowców a ocena pracy. Całość kończy się podsumowaniem, weryfikacją hipotez.

Stosunki i warunki pracy

podrozdział z pracy mgr

Jednym z istotnych problemów pojawiających się w procesie funkcjonowania organizacji gospodarczych są wzajemne relacje między pracodawcami a pracownikami, a zwłaszcza miedzy pracodawcami a organizacjami pracowników, jakimi są związki zawodowe. Te właśnie relacje stanowią istotę stosunków pracy.(…) Związki zawodowe, zgodnie z ustawą, mają prawo do reprezentowania praw i interesów zbiorowych wszystkich pracowników, niezależnie od ich przynależności zawodowej. Mają one przyznane szerokie uprawnienia do współtworzenia normatywnych porozumień zbiorowych prawa pracy, oddziałujących bezpośrednio na sytuację prawną wszystkich zatrudnionych, stąd ich ogromna odpowiedzialność wobec wszystkich zatrudnionych.(…) Organizacje związkowe dysponują szeroką gamą możliwości wpływania na warunki pracy i płacy. Zwłaszcza wspomniana wcześniej możliwość zawierania zbiorowych układów pracy wydaje się być istotną częścią działalności związkowej, ponieważ daje największą możliwość wpływu na warunki płacy i pracy. Zawarty układ jest źródłem prawa pracy, a więc ustalanie jego warunków – to jednoczenie ustalanie pewnych ogólnych norm obowiązujących w ramach stosunków pracy.[1]

Z uwagi na fakt, że głównym przedmiotem stosunków pracy są negocjacje zbiorowe, istotne jest stwierdzenie w jaki sposób i w jakim stopniu państwo ma możliwość wpływania na ich przebieg. Generalnie można stwierdzić, że w procesie negocjacji zbiorowych, rola państwa polega na kształtowaniu procedur, określaniu ram układów zbiorowych pracy, bądź na tworzeniu instytucji koordynujących negocjacje zbiorowe.

Jednym z najważniejszych elementów stosunków pracy są rokowania zbiorowe. Problem ich wiąże się ściśle z określonym modelem negocjacyjnym. Określenie rokowania zbiorowe lub negocjacje zbiorowe stosuje się do wszystkich negocjacji, które mają miejsce między pracodawcą lub co najmniej jedną organizacją pracodawców, z jednej strony, a co najmniej jedną organizacją pracowników z drugiej, w celu:

  • określenia warunków pracy i zatrudnienia,
  • uregulowania stosunków między pracodawcami a pracownikami,
  • uregulowania stosunków między pracodawcami lub ich organizacjami a organizacją lub organizacjami pracowników.

Najważniejszym efektem rokowań zbiorowych są układy zbiorowe pracy.(…) Pełnią one kilka istotnych funkcji, w tym:

  • ochronną – chronią interesy zbiorowe pracowników,
  • regulacyjną – układy określają normy i standardy obowiązujące jego strony, a ich respektowanie jest szczególnie chronione przez prawo; rozwiązania przyjęte w układach są podstawą dalszych regulacji prawnych,
  • prewencyjną – zapobiegają sporom,
  • integracyjną – sprzyjają współpracy między pracodawcą a związkami zawodowymi.(…)

Generalnie należy stwierdzić, że układy zbiorowe pracy zbyt rzadko traktowane są jako narzędzia wspomagające realizację funkcji personalnej, jakimi w istocie być powinny. Koncentrowanie lub wręcz ograniczanie się przez strony do ustaleń związanych z wynagradzaniem, prowadzi do zaprzepaszczenia szansy na wprowadzanie wielu rozwiązań z zakresu zarządzania kadrami, w porozumieniu i za zgodą pracowników.[2]

Zagadnienia związane z warunkami pracy, w tym z bezpieczeństwem i higieną pracy, zostały szeroko uregulowane prawnie, a dodatkowo mogą wchodzić w zakres negocjacji zbiorowych.(…) Warunków pracy dotyczą dwie główne grupy czynników. Pierwsza grupa związana jest z tzw. materialnym środowiskiem pracy, czyli np.: budynkami, maszynami, urządzeniami, mikroklimatem, hałasem, oświetleniem, wentylacją, promieniowaniem, substancjami szkodliwymi. Te właśnie czynniki stanowią główną treść przepisów bhp, które w ścisły sposób regulują: dopuszczalne normy hałasu, promieniowania itp.(…) Druga grupa czynników związanych z warunkami pracy – to tzw. społeczne warunki pracy, czyli stosunki międzyludzkie, warunki socjalno-bytowe oraz partycypacja pracowników w życiu organizacji. Istotnymi elementami związanymi z kształtowaniem społecznych warunków pracy są zagadnienia związane z metodami humanizacji pracy, czyli z:

kształtowaniem treści pracy:

  • rozszerzeniem zakresu zadań,
  • rotacją stanowisk,
  • wzbogacaniem treści pracy,
  • pracą zespołową;

uelastycznieniem czasu pracy:

  • regulowaniem długości,
  • organizacją czasu pracy.

Kolejnym zagadnieniem zaliczanym do sposobów kształtowania warunków pracy jest partycypacja pracowników w zarządzaniu. W zależności od sposobu angażowania pracowników w zarządzanie, możemy mówić o:

  • partycypacji funkcjonalnej – gdy pracownicy mogą bezpośrednio uczestniczyć w zarządzaniu poprzez np. zebrania załogi, koła jakości i produktywności, partycypację finansową,
  • partycypacji przedstawicielskiej lub instytucjonalnej – poprzez swoich przedstawicieli lub wyodrębnione instytucje, na przykład: rady pracownicze czy udział delegatów załogi w radach pracowniczych.

Szczególnie rozpowszechnioną formą partycypacji jest partycypacja finansowa. Powodami jej powszechnego stosowania w praktyce są możliwości:

  • oszczędzania środków przeznaczonych na fundusz płac,
  • stworzenia nowych źródeł finansowania inwestycji przedsiębiorstwa,
  • motywowania pracowników do większej efektywności,
  • łagodzenia sprzeczności między kapitałem a pracą.

W treści układów zbiorowych pracy powinny znaleźć miejsce zagadnienia związane z tworzeniem i troszczeniem się o warunki pracy. Zakres rokowań dotyczących tej problematyki może być różny, co ma związek z niejednakowym definiowaniem warunków pracy. Najczęściej obejmują one:

  • higienę pracy (środki czystości, urządzenia sanitarne),
  • eliminowanie warunków szkodliwych i uciążliwych dla zdrowia i życia:
    • kształtowanie środowiska pracy,
    • zapobieganie wypadkom przy pracy: środki ochrony, szkolenia itp.,
  • działalność bytową lub socjalno-bytową (dopłaty do obiadów, posiłki regeneracyjne).[3]

[1] J. Jasińska Stosunki i warunki pracy w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 165-170

[2] Ibidem, s. 173-175

[3] Ibidem, s. 176-178