Analiza potrzeb szkoleniowych

Kolejny etap szeroko pojętych działań szkoleniowych obejmuje wskaza­nie możliwych sposobów rozwiązywania zidentyfikowanych problemów. W tym miejscu należy zastanowić się, czy szkolenie jest rzeczywiście naj­lepszym sposobem zaspokojenia potrzeb firmy. Często się, bowiem zda­rza, że na początek firmie są potrzebne przedsięwzięcia nieszkoleniowe, jak zakup technologii lub zmiana strategii, a szkolenia mogą się okazać niezbędne dopiero później. Jeżeli okaże się jednak, że szkolenia są po­trzebne, należy znaleźć odpowiedź na szereg pytań, z których najważniej­sze dotyczą ich rodzaju, liczby osób przeznaczonych do szkolenia, wy­znaczenia terminów, w jakich osoby te powinny zostać przeszkolone, oraz ich własnych priorytetów rozwojowych. Wszystkie te działania nazywa­my analizą potrzeb szkoleniowych.

Skuteczne przeprowadzenie identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych wymaga przede wszystkim uzgodnienia z klientem – osobą odpowiedzialną za rozwój pracowników w firmie – zakresu działań. Za owe działania nie może być odpowiedzialny, tak jak się to dzieje w praktyce, zlecający szko­lenie lub trener. Skutecznie przeprowadzona identyfikacja oraz analiza potrzeb wymaga współpracy kilku osób, pełniących w firmie różne funk­cje. Warto zabiegać o spotkania ze wszystkimi osobami zaangażowanymi w planowanie rozwoju pracowników: z menedżerem wyższego szczebla, menedżerem liniowym, menedżerem ds. szkoleń, przedstawicielem lub przedstawicielami grupy, dla której szkolenie jest przeznaczone. Każda z tych osób dostarcza innych danych ważnych dla podjęcia decyzji o kształ­cie szkolenia. Osoby te w końcowej fazie działań są także zaangażowane w ewaluację podjętych działań szkoleniowych. Oczywiście angażowanie tych osób w proces przygotowywania szkolenia wymaga przekonania ich, że działania przygotowawcze mają sens, są ważne dla dalszych działań oraz dla sprawdzenia efektu samego szkolenia. Konieczne jest, więc uzy­skanie ich akceptacji i zrozumienia dla całego procesu, IAPS. Otrzymuje się wówczas niezbędne wsparcie i pomoc w realizacji swoich zamierzeń, na przykład poprzez pozwolenie na rozmowy z pracownikami, (co wyma­ga zgody przełożonego na oderwanie ich od pracy), zachęcenie lub prze­konanie pracowników, aby wzięli udział w proponowanym badaniu i odpowiadali na pytania uczciwie. Zwykle przełożeni mają większy wpływ na pracowników aniżeli pracownicy działu zasobów ludzkich[1].

Należy jednak zdawać sobie sprawę z potencjalnych problemów zwią­zanych z angażowaniem najważniejszych osób w firmie w proces IAPS. Po pierwsze, osoby te mają naturalną tendencję do delegowania zadań. Często, więc zabiegając o pozyskanie jednego z menedżerów, otrzymu­jemy zgodę na kontakty z oddelegowanym do tego pracownikiem. Ak­ceptując ten układ, prawdopodobnie otrzymamy wystarczająco wiele potrzebnych informacji, ale rezygnujemy z ważnego elementu, jakim jest zaangażowanie menedżera w proces przygotowania oraz oceny szkolenia (a więc i odpowiedzialności za jego rezultat). Po drugie, menedżerowie mają skłonność do lekceważenia wiedzy trenera i możliwości rozumienia przez niego sytuacji firmy i sposobów jej funkcjonowania. W konsekwen­cji mogą traktować przedstawiciela firmy szkoleniowej nie jak partnera pracującego dla wspólnej sprawy, ale jak niedoświadczonego humanistę -idealistę, który nie jest w stanie pojąć realiów firmy. Nie ma wówczas mowy o zaangażowaniu w proces przygotowywania szkoleń[2].

Ważne jest, aby na samym początku współpracy jasno określić, czy anali­zie podlega cała firma, kilka działów, jeden dział czy jakaś grupa funkcyj­na. Warto także ustalić, ile czasu klient jest nam w stanie poświęcić bez zakłócania swojego trybu pracy. Wspólnie z osobą lub osobami odpowie­dzialnymi za rozwój pracowników w firmie należy także podjąć decyzję odnośnie do metod analizy: czy zostaną udostępnione dokumenty firmy, jeżeli tak, to, jakie, z kim można będzie przeprowadzić wywiady, z jakich ankiet skorzystać, w jakim stopniu będzie możliwe swobodne wchodze­nie na teren przedsiębiorstwa w celu przeprowadzenia obserwacji.

Przygotowując plan identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych, warto wziąć pod uwagę trzy poziomy potrzeb szkoleniowych: organiza­cyjny, zawodowy i indywidualny. Każdy z nich wymaga dodatkowo osob­nego rozważenia w kategoriach specyficznych kompetencji, czyli wyma­ganej wiedzy, umiejętności i postaw. Wybór któregoś z poziomów analizy: organizacyjnego, zawodowego lub indywidualnego, znacznie ułatwia przeprowadzenie badania. Warto już na samym początku rozstrzygnąć, który z nich jest dla nas ważny, a zebrane na tym poziomie informacje wyjątkowo użyteczne w zakresie rozwoju kompetencji wymaganych od wszystkich pracowników firmy.

[1] M. Kossowska, op.cit., s. 170

[2] L. Rae, Planowanie i projektowanie szkoleń, OE, Kraków 2001, s. 35