Miesięczne archiwum: Luty 2019

Kierowanie

podrozdział z pracy licencjackiej

W nauce organizacji i zarządzania dosyć wcześnie rozpoczął się spór o istotę jednej z zasadniczych funkcji organizacji – kierowania. Jedną z pierwszych postaci wymienianych w tym sporze jest Mary Parker Follett (1869-1933), która określiła kierowanie w latach dwudziestych ubiegłego wieku jako sztukę („władza jest zdolnością do pewnych konkretnych osiągnięć, do ich powodowania, do wdrażania zmian”) i jakkolwiek pogląd ten nie został przyjęty jako dominujący, to niemniej jednak w powszechnym obiegu pozostało przekonanie o zasadniczym znaczeniu umiejętności w kierowaniu.[1]

Polemikę z tym poglądem jako pierwszy podjął przedstawiciel kierunku administracyjnego klasycznej szkoły Luther Halsey Gulick (1892-1992), który w jednym ze swoich wystąpień określił kierowanie jako „dziedzinę wiedzy”, która pozwala na systematyczne zrozumienie istoty współpracy ludzi dla osiągnięcia celów a także do zwiększenia użyteczności systemów współdziałania. Zdaniem Gulicka już w tym czasie kierowanie spełniało kryteria dziedziny wiedzy, albowiem będąc przedmiotem badań usystematyzowane zostało w wielu teoriach, które w miarę czasu stając się nauką coraz bardziej ścisłą wskazywać mogłyby kierownikom sposób postępowania w konkretnych sytuacjach z jednoczesną ewentualnością określenia jego konsekwencji.[2]

Te dwa poglądy w jakimś sensie pogodzić próbował Henry M. Bottinger, który głosił, że kierowanie jest sztuką „porządkowania chaosu”, na którą składają się: wizja artysty (menedżera), znajomość rzemiosła oraz skuteczne komunikowanie się z adresatem twórczego aktu, przy tym jednak zaznaczał, iż prawdziwą sztukę opanowuje się wyłącznie przez kształcenie umiejętności wrodzonych, a zatem tak jak naucza się sztuk artystycznych (malarstwa, rzeźby), czy literatury, tak też można nauczać kierowników. Z kolei Edgar H. Schein sugerował, że kierowanie to zawód wolny, bowiem porównywalnie, jak w powszechnie uznawanych za wolne zawodach (np. adwokaci, lekarze), kierownicy muszą kierować się zasadami ogólnymi postępowania powszechnie uznawanymi, a przez to wiarygodnymi; zyskują pozycję zawodową wyłącznie dzięki osiąganym wynikom, a nie przez czyjekolwiek poparcie bądź dzięki pozazawodowym czynnikom; kierować się muszą etycznym kodeksem chroniącym klientów (np. lekarski kodeks deontologiczny, liczne już dzisiaj kodeksy etyki biznesu itp.). Do wymienianych przez Scheina cech wspólnych między kierowaniem a zawodem wolnym, Borje O. Saxberg dopisał osobiste poświęcenie się i oddanie zawodowi (przepisy prawa regulujące czas pracy pracowników najemnych w odniesieniu do stanowisk kierowniczych wprowadzają tzw. nienormowany czas pracy).

Pod wpływem wyników badań prowadzonych przez przedstawicieli szkoły behawioralnej w latach czterdziestych oraz pięćdziesiątych, poglądy Gulicka o dominacji wiedzy nad umiejętnościami ugruntowane zostały koncepcjami Daniela Katza (1903-1998), który opisał umiejętności techniczne, międzyludzkie i koncepcyjne, jakie musi opanować kandydat na kierownika, aby skutecznie mógł kierować podwładnymi. W tym czasie też powstało wiele prowadzonych przez uznawane powszechnie autorytety szkół, które wręcz gwarantowały wyszkolenie niemal każdego na kierownika. Również akademickie uczelnie starały się utworzyć kierunki studiów, których programy miały dawać gwarancje dobrego przygotowania do zawodu kierownika. Wszystkie wreszcie liczące się firmy (IBM, General Electric i in.) starały się opracować własne programy szkolenia kierowników i przygotowywania ich do awansu zawodowego.

Przyszedł jednak po okresie rozkwitu – czas refleksji oraz licznych rozczarowań absolwentami renomowanych szkół oraz uczelni. John Sterling Livingstone w latach siedemdziesiątych opublikował słynny artykuł o micie wykształconych kierowników, w którym stwierdził, że programy studiów i szkoleń kładą nacisk jedynie na analityczne wiadomości potrzebne do rozwiązywania problemów oraz podejmowania decyzji, ale kompletnie nie uczą przewidywania problemów, wykorzystywania okazji. Zdaniem Livingstona nie każdego nauczyć można zawodu kierownika, bo nie każdy się do tej funkcji nadaje. Wymienił on trzy cechy charakteryzujące skutecznych kierowników, które trzeba w sobie posiadać zanim rozpocznie się kształcenie i wykonywanie zawodu kierownika:[3]

  • potrzeba kierowania – trzeba w sobie odczuwać potrzebę wpływania na działania innych ludzi i odczuwać satysfakcję, gdy podwładni w wyniku wywieranego na nich wpływu osiągają powodzenie;
  • potrzeba władzy – trzeba odczuwać potrzebę wywierania wpływu na innych przy wykorzystaniu swojego autorytetu rzeczywistego a nie formalnego, odczuwając również odpowiedzialność za jego skutki;
  • zdolność empatii – czyli wczuwania się w czyjąś sytuację (współodczuwania), bowiem dla skutecznego wpływu na podwładnych kierownik musi rozumieć i umiejętnie postępować z często nieujawnionymi ich emocjonalnymi reakcjami, pozyskując ich w ten sposób do współpracy.

Tak oto spór o dominację wrodzonych cech oraz nabytej wiedzy a także umiejętności w kierowaniu, w zasadzie został rozstrzygnięty w salomonowy sposób. Należy kształcić przyszłych kierowników, ale kierownikami mogą zostać jedynie ci, którzy spełniają pewne predyspozycje, posiadają określone predylekcje i predestynacje oraz zdradzają pewne predyklinacje do kierowania. Kształcenie osób nie spełniających tych cech wrodzonych to produkcja kierowników-teoretyków, którzy nigdy nie potrafią wyuczonych teorii zastosować w działaniu praktycznym.


[1] A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Kolonia Limited, Wrocław 2005, s. 12

[2] Ibidem, s. 13

[3] Ibidem, s. 14