Miesięczne archiwum: Lipiec 2014

Podwyższanie umiejętności pracowników

Funkcja szkoleniowa istnieje po to, aby wnosić znaczący i wyróżniający się wkład w proces podnoszenia umiejętności, który wspomagany jest we wszystkich nowoczesnych organizacjach. To właśnie ten wkład pozwala odróżnić działalność szkoleniową i rozwojowa od innych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi. Profesjonalny szkoleniowiec, aby uzasadnić swą obecność w organizacji, powinien prezentować biegłość odpowiednią dla organizacji oraz zdolność przełożenia jej na rezultaty widoczne w kategoriach podwyższonych umiejętności.

W pewnych okolicznościach, szczególnie w mniejszych lub mniej doświadczonych organizacjach, instruktor będzie wdrażał program doty­czący podwyższania umiejętności bezpośrednio poprzez przeznaczanie większości swego czasu na działalność szkoleniową prowadzoną wewnątrz firmy. W najmniejszych organizacjach, gdzie nie występuje działalność szkoleniowa jako taka, program podwyższania umiejętności powinien być realizowany przez zewnętrznych profesjonalistów, konsultantów lub in­stytucje publiczne. W innym ekstremalnym przypadku, gdy działalność szkoleniowa została rozciągnięta aż do poziomu, na którym starszy rangą członek wyznaczonego personelu szkoleniowego wykonuje obowiązki zarządcze, wtedy jego działania będą skierowane na podnoszenie umiejęt­ności w organizacji[1].

Tak, więc wydaje się, że powyższe stwierdzenie uzyska powszechną akceptację. Tym, co może uzyskało mniejsze uznanie, jest fakt, że proces podwyższania umiejętności powinien odbywać się na różnych pozio­mach, i że funkcja szkoleniowa powinna charakteryzować się myśleniem wybiegającym się poza wąsko określone, krótkoterminowe oddziaływanie programów szkoleniowych. Powinna ona także dopomagać w wychwyty­waniu szerszych korzyści odnoszących się do sfery zasobów ludzkich.

Zagadnienia przedstawione tutaj odnoszą się do odpowiedniego rozwinięcia zasobów — stworzenia pewności, że wysiłek szkoleniowy jest odpowiednio umiejscowiony. Warto wskazać na znaczenie wyraźnego uznania zagadnienia kultury zbiorowej. Jeżeli organizacja przechodzi rozmyślną i zaplanowaną zmianę kulturową bez otrzymania, co najmniej działania wspierającego ze strony funkcji szkoleniowej, nasuwa się wtedy nieunikniony wniosek, że funkcja szkoleniowa ma ograniczone uznanie w oczach najwyższego zarząd.

Wymagane jest, aby funkcja szkoleniowa pomagała w wychwytywa­niu szerszych korzyści odnoszących się do sfery zasobów ludzkich. Wszyscy menedżerowie szkolenia są świadomi, że efektywny program szkolenia przyczynia się do budowania zespołu, do podwyższenia świadomości o sile organizacji (zdarzenia szkoleniowe zbliża ją ludzi) oraz szczególnego zaufania do pracodawcy. Szkolenie w tym aspekcie przesuwa się do sfery rozwoju i tworzy połączenie z innymi

Działaniami dotyczącymi zasobów ludzkich. Duża część tych stwierdzeń jest akceptowana, lecz nie w sposób wyraźny[2].

Profesjonalni szkoleniowcy wiedzą, że dobrze zarządzany program szkoleniowy o wyraźnym profilu jest wyznacznikiem twórczego, nowoczes­nego pracodawcy, lecz mówią o tym niezbyt chętnie. Po części powód tego leży w fakcie, że uzyskanie takich szerszych korzyści jest trudne, jeżeli nie niemożliwe do zmierzenia, a obrona takich skutków ubocznych szkolenia może wydawać się sprawą zagmatwaną lub zakrawać na zbytnie pobłażanie samemu sobie. Nie jest to zbyt szczęśliwe ujęcie — wychwytywanie szerszych korzyści jest pełnoprawną częścią celu funkcji szkolenia. Tym, czego można tutaj bronić, jest bardziej bezkompromisowe podejście do identyfikowania, artykułowania i monitorowania takich korzyści.

Na poziomie strategicznym ważne dla menedżera szkolenia będą powiązania z dyrektorem zarządzającym, z dyrekcją, ze starszym zarządem, iż osobami odpowiedzialnymi za planowanie strategiczne. Następny poziom, tj. taktyczny, jest tym miejscem, w którym profesjonalny szkole­niowiec zaczyna wybierać pomiędzy dostępnymi metodami przeprowadze­nia szkolenia.

Tutaj biegłość menedżera szkolenia powinna być wykorzystana do wyznaczenia na przykład potencjalnego miejsca dla uczenia się na odległość, będącego przeciwstawieniem zdarzeń szkolenia poza pracą, wykorzystywanych w szkoleniu dotyczącym umiejętności. Musi tu być także przeprowadzony wybór między modułami szkoleniowymi różnych rodzajów, które mogą być szeroko udostępnione organizacji kosztem pewnej części ich specyficznego charakteru lub też mogą być wąsko wyspecjalizowanymi, mającymi istotne znaczenie modułami dostosowany­mi do potrzeb odbiorcy. Wybór modułów drugiego rodzaju odbywa się jednak kosztem wspólnej świadomości rodzącej się w trakcie działania szkoleniowego. Biegłość, o której mowa, oparta na wiedzy, doświadczeniu i świadomości jest inną definiującą cechą charakterystyczną wyraźnego wkładu, którego organizacja ma prawo oczekiwać od menedżera szkolenia. Także na poziomie taktycznym powinna być wzięta pod uwagę potrzeba wychwycenia szerszych korzyści w sferze zasobów ludzkich.

Być może łatwiejsze jest obserwowanie procesu podnoszenia umiejęt­ności zachodzącego na trzecim poziomie, czyli operacyjnym. Tutaj właśnie rozpatrywane są wymagania powstające, na co dzień, a potrzeby za­spokajane. Pośród brytyjskich instruktorów można zauważyć ogromną biegłość mozolnie budowaną poprzez lata w realizowaniu efektywnych modułów szkoleniowych na tym poziomie. Biegłość ta ma żywotne znaczenie i za taką jest uznawana przez menedżerów funkcjonujących w organizacji. Obejmuje ona sfery działania tak różne, jak szkolenie w przeprowadzaniu wywiadów dotyczących umiejętności, systemy kom­puterowe oraz podstawy rachunkowości. Te sfery działania są dobrze znane menedżerom szkolenia jako „szkolenie zaradcze” i choć nigdy nie otrzymuje takiej etykiety, to jednak może zostać także włączone do omawianego zakresu. Dlatego niesłuszne jest umieszczanie znaczenia operacji na tym poziomie. Ważne jest natomiast sformułowanie dwóch wartościujących spostrzeżeń[3].

Po pierwsze, funkcja szkolenia, która występuje wyłącznie na tym najniższym poziomie, nie potrafi pełnić roli wymaganej w nowoczesnej organizacji. Ponieważ odpowiedzialność za szkolenie jest przeniesiona na niższe szczeble, należy w tym przypadku wprowadzić działanie taktyczne i strategiczne. Uwieńczone powodzeniem szkolenie na poziomie opera­cyjnym jest najwartościowszym środkiem uzyskania wiarygodności

Po drugie, jedna z ról nowoczesnej funkcji szkolenia polega na efektywnym ułatwianiu przenoszenia odpowiedzialności na niższe szczeble i zarządzaniu nim. Musi być wykorzystana sposobność wyszkolenia menedżerów liniowych zarówno w projektowaniu, jak też w realizowaniu działalności szkoleniowej. Tak, więc chodzi tu o poprawę efektu dźwigni wysiłku szkoleniowego na tym poziomie. Dlatego też na poziomie operacyjnym ważne są powiązania z osobami odpowiedzialnymi za identyfikację potrzeb szkoleniowych. Do osób tych należy każdy menedżer w organizacji[4].

Na podstawie przedstawianej tu dyskusji można dojść do wniosku, że na tych trzech poziomach: strategicznym, taktycznym i operacyjnym, profesjonalny szkoleniowiec musi przyjmować postawę pro aktywną. On lub ona muszą szukać w całej organizacji dróg rozwoju świadomości wkładu, który efektywne szkolenie może wnieść do osiągania celów działalności gospodarczej. Menedżer szkolenia musi być przygotowany do kształtowania i oferowania alternatywnego rozwiązania dla organizacji.

[1] M. Sloman, op.cit., s. 231

[2] J.w., s. 234

[3] M. Sloman, op.cit., s. 238

[4] Ibidem, s. 240