Czy grozi nam stagnacja na rynku wynagrodzeń?

Pracując jako konsultant od blisko 10 lat jestem obserwatorem i poniekąd analitykiem polskiego rynku pracy. Jednym z jego interesujących i często budzącym wiele emocji aspektów były zawsze kwestie wynagrodzeń. Trzeba powiedzieć, że na różnych etapach rozwoju polskiej gospodarki obserwowaliśmy bardzo różne trendy i zjawiska.

Od okresów gwałtownego wzrostu płac (początek lat 90.) po pojawienie się rozbudowanych systemów premiowych i prowizyjnych (połowa lat 90.) aż po wzbogacenie pakietów wynagrodzeń o systemy świadczeń dodatkowych (końcówka lat 90.).

Po raz pierwszy jednak od 10 lat polska gospodarka znalazła się w okresie (oby jak najkrótszego) spowolnienia gospodarczego. Skutki tego spowolnienia są również odczuwalne na rynku pracy. Bezrobocie już przekroczyło poziom 15%, a według niektórych prognoz może nawet do końca roku 2005 osiągnąć trudno wyobrażalny poziom 25%. Oczywiście tego typu obniżenie popytu na pracę nie może pozostać bez skutku na poziom wynagrodzeń. Okazuje się jednak, że nie wszystkie segmenty rynku pracy reagują w ten sam sposób na niekorzystne zjawiska makroekonomiczne.

Mam wielu przyjaciół i znajomych, którzy osobiście zostali dotknięci przez niekorzystne tendencje na rynku pracy. Część z nich od wielu miesięcy bezskutecznie poszukuje pracy pomimo doskonałych kwalifikacji. Inni namawiani są przez swoich pracodawców do zaakceptowania takich zmian w kontraktach, które pozwolą pracodawcom obniżyć koszty pracy. Często przechodzą z umów o pracę na umowy cywilno-prawne bądź też wręcz rejestrują działalność gospodarczą, rozliczając się z własnym pracodawcą jak firma z firmą.

Rzecz jasna wszystkie te fakty są symptomatyczne dla sytuacji, w której obydwie strony rynku pracy z niepewnością patrzą w jutro. Sam prowadząc firmę i zatrudniając kilkadziesiąt osób przyznam, że bardziej ostrożnie niż kiedykolwiek podchodzę do kwestii tworzenia nowych miejsc pracy nie wiedząc, czy będę w stanie je w przyszłości utrzymać. Jestem jednak w o tyle dobrej sytuacji, że prowadząc od 6 lat badania rynku wynagrodzeń w sektorze dużych przedsiębiorstw międzynarodowych mam bezpośredni dostęp do informacji na temat trendów płacowych i przynajmniej w kwestii poziomu i struktury pakietu wynagrodzeń wiem, czy pozostaję w tyle za rynkiem.

Większość pracodawców i spora część profesjonalistów zajmujących się kadrami nie ma jednak takiego poczucia komfortu. Obserwuję w związku z tym pewną nerwowość i niepewność. Wydaje się, że wielu pracodawców zadaje sobie obecnie pytanie co począć w tak trudnej sytuacji rynkowej z płacami. Czy utrzymać dotychczasowe podejście polegające na rocznej indeksacji płac mniej więcej o poziom inflacji powiększony o 2%-6%? Czy zaryzykować zamrożenie płac, czy też wręcz myśleć o redukcji wynagrodzeń w ślad za obniżoną w wielu sektorach sprzedażą i rentownością?

Niewątpliwie na to pytanie nie ma jednej, dobrej odpowiedzi. Rynek pracy w Polsce ulega coraz to głębszej segmentacji, a poszczególne jego „nisze” podlegają innym, często przeciwstawnym tendencjom. Segmentacja ta wydaje się mieć trzy podstawowe kryteria: geograficzne, sektorowe i kompetencyjne, przy czym jak pokażą dane z raportu IDEA!-Watson Wyatt, kryterium geograficzne wydaje się mieć malejące znaczenie.

Płace zasadnicze

Prześledźmy przez chwilę w jaki sposób zmieniał się poziom wynagrodzeń zasadniczych na przestrzeni ostatnich 5 lat. Podstawową konkluzją z przedstawionych poniżej danych jest chyba to, że realne płace rosły w we wszystkich badanych grupach stanowisk. Jak demonstruje poniższa tabela, zakumulowany realny wzrost płac wyniósł na przestrzeni ostatnich 5 lat od 21,6 do 49,8 % w zależności od poziomu stanowiska.

Widać jednocześnie, że wzrost wynagrodzeń ulega powolnemu zahamowaniu. Ponieważ z naszych badań wynika, że prognozy co do wzrostu wynagrodzeń są zwykle zbyt optymistyczne, a różnice pomiędzy prognozowanymi a autentycznymi podwyżkami wynoszą od 0,5 do 1,0% to można założyć, że w tym roku płace wzrosną na wszystkich szczeblach organizacji jedynie o ok. 2,5 do 4%. Ponadto, powyższa tabela zawiera dane odpowiadające medianie próby. Oznacza to, że przynajmniej w 20-30% firm w tym roku dojdzie prawdopodobnie do pierwszej realnej obniżki płac od co najmniej 5 lat. Obejmą one przede wszystkim stanowiska bezpośrednio produkcyjne.

Jak już wcześniej wspomniałem poza elementem kompetencyjnym, innym czynnikiem, który zdaje się pozostawać w ścisłym związku z poziomem płacy zasadniczej jest lokalizacja przedsiębiorstwa. Dane z raportów płacowych Watson Wyatt pozwalają zauważyć, że:

  • po pierwsze, na przestrzeni ostatnich paru lat można zaobserwować wyrównywanie się poziomu wynagrodzeń pomiędzy Warszawą i innymi dużymi aglomeracjami;
  • pomimo tego, wciąż płace zasadnicze poza metropolią warszawską pozostają na poziomie ok. 15-20% niższym, przy czym największe różnice dotyczą stanowisk produkcyjnych.

Ostatnim istotnym elementem rzutującym na poziom wynagrodzenia zasadniczego jest branża. Z danych, którymi dysponujemy wynika, że najlepiej płacącymi sektorami gospodarki były w ostatnich latach branże farmaceutyczna, branża usług finansowych oraz sektor firm wysokiej technologii. Rzecz jasna, różnice w płacach pomiędzy tymi sektorami a resztą gospodarki są największe w odniesieniu do stanowisk wymagających specyficznych dla tych sektorów kompetencji takich jak znajomość technologii, wiedza o specyficznych procesach biznesowych oraz znajomość rynku. Utrzymują się one również w odniesieniu do stanowisk kierowniczych wysokiego szczebla (+10-12%), natomiast w mniejszym stopniu lub wręcz niezauważalne są dla stanowisk uniwersalnych, np. stanowisk administracyjnych.

Zmienne elementy wynagrodzeń

Poza wzrostem realnych wynagrodzeń zasadniczych, innym pozytywnym trendem w ostatnich latach był wzrost powszechności dodatkowych gotówkowych elementów wynagrodzeń. Najbardziej rozpowszechnioną formą jest wciąż premia, która wypłacana jest raz do roku (w ponad 82% badanych firm) i uzależniona zwykle od wyników firmy lub działu, a coraz częściej powiązana także z indywidualną efektywnością pracownika. Poniższy wykres pokazuje jak kształtowała się wysokość rocznej premii (wypłaconej) jako proporcja stałego rocznego wynagrodzenia brutto w latach 1997-2000.

Co ciekawe, z powyższego wykresu wynika, że w latach 1997-1999 udział premii w całkowitym wynagrodzeniu malał, a w roku 1999 osiągnięte zostało minimum. Wskazuje to na to, że pracodawcy chcąc zachować pod kontrolą ogólne koszty wynagrodzeń kompensowali istotny wzrost płac zasadniczych obniżając nominalny poziom premii. Rok 2000 przełamał ten negatywny trend, natomiast prognozy na rok bieżący sugerują, że wysokość przyznanych premii nie będzie tak wysoka jak w roku ubiegłym i może być zbliżona lub nawet nieco niższa niż w najgorszym dotąd roku 1999. Jest to jednak tym razem nie tyle wynikiem niższego zakładanego poziomu premii (tzw. Target bonus) co raczej spodziewanych gorszych wyników finansowych. Na pociechę można dodać, że w badanej próbie przedsiębiorstw coraz większa grupa pracowników jest objęta systemem premiowym.

Inaczej przedstawia się sytuacja jeżeli chodzi o premię od zysku. Tu widać, że o ile na najwyższych szczeblach organizacji objętych badaniami ten element systemu nagród stosowany był w roku ubiegłym ponad dwukrotnie więcej niż cztery lata wcześniej, to w odniesieniu do pozostałych grup stanowisk ma miejsce trend odwrotny, czyli zawężenie grupy osób objętych premią od zysku. Innymi słowy nagroda ta nabiera charakteru bardziej elitarnego.

Powodów dla takiej sytuacji może być co najmniej parę, natomiast ponieważ badaniem objęte są przede wszystkim firmy międzynarodowe, z dominującym udziałem firm o kapitale amerykańskim można przypuszczać, że w przypadku stanowisk najwyższych, rozpowszechnienie się premii od zysku jest wynikiem globalnej polityki tych firm, często podyktowanej sytuacją na rynku amerykańskim. Jak wiadomo, wysoki wzrost gospodarczy w USA, spowodował w ostatnich lat bezprecedensowy wzrost wynagrodzeń najwyższej kadry kierowniczej zarówno w odniesieniu do wynagrodzeń stałych jak i przede wszystkim w zakresie nagród zmiennych takich jak premie od zysku czy bodźce o charakterze właścicielskim.

Innym istotnym zmiennym składnikiem wynagrodzenia gotówkowego są prowizje i premie od sprzedaży, którymi objęci są w zależności od firmy pracownicy działów obsługi klienta, sprzedaży i/lub marketingu. Blisko 70% badanych przez nas firm deklaruje posiadanie systemu premiowego, prowizyjnego, lub zawierającego obydwa rodzaje bodźców. Proporcja wynagrodzenia zmiennego powiązanego ze sprzedażą w stałym wynagrodzeniu całkowitym waha się od 12 (pierwszy kwartyl) do 44 procent (kwartyl trzeci). Na przestrzeni ostatnich pięciu lat nie zaobserwowano w odniesieniu do prowizji istotnych zmian ani co do rozpowszechnienia tych nagród jak i co do ich przeciętnej wartości.

Wynagrodzenia w Polsce na tle innych krajów europejskich

Innym istotnym zagadnieniem związanym z analizą polskiego rynku pracy jest kwestia dystansu jaki dzieli nas od krajów wysoko rozwiniętych oraz od innych krajów w regionie Europy Środkowo-Wschodniej (ESW). Przyczyn, dla których powinniśmy uważnie śledzić te relacje w poziomie wynagrodzeń jest co najmniej parę.

Po pierwsze jest oczywiste, że wraz z postępem reform gospodarczych w Polsce oraz otwarciem się naszego kraju na współpracę z Europą Zachodnią, jest olbrzymia presja na podnoszenie poziomu życia i stopniowe zrównanie go z tym jaki można zaobserwować w krajach bardziej rozwiniętych. Jest zrozumiałe, że Polacy pragną zaopatrywać się we wszystkie istotne atrybuty statusu klasy średniej obojętnie czy są one rodzimej produkcji czy też pochodzą z importu. Wyjeżdżając za granicę, również nie chcemy czuć się jak „ubodzy krewni” i coraz częściej jest nas stać na dokonywanie tam choćby skromnych zakupów.

Z drugiej strony, wzrost kosztów wynagrodzeń w połączeniu z dużymi obciążeniami pozapłacowymi kosztami pracy obniża konkurencyjność naszego eksportu do Państw Europy zachodniej.

Na koniec relacje pomiędzy poziomem płac w Polsce i innych krajach ESW rzutuje w istotny sposób na decyzje o ulokowaniu inwestycji bezpośrednich.

Prześledźmy więc zarówno jak na przestrzeni ostatnich trzech lat zmieniały się relacje pomiędzy płacą zasadniczą w Polsce i innych krajach ESW oraz jakie są obecne relacje pomiędzy wynagrodzeniami w naszym kraju oraz w Niemczech i USA. Jak demonstruje poniższy wykres, wynagrodzenia w Polsce we wszystkich badanych grupach stanowisk są o ok. 40% wyższe w stosunku do wynagrodzeń na Węgrzech czy Czechach – naszych głównych konkurentach w walce o inwestycje zagraniczne. O ile oznacza, to większą siłę nabywczą Polaków, o tyle również jest przynajmniej w części „zasługą” długiej aprecjacji złotego względem dolara, w której to walucie dokonywane były porównania. W porównaniu do krajów wysoko rozwiniętych Polska pozostaje daleko w tyle, przy czym o ile w przypadku porównań z Niemcami, najbardziej odstajemy poziomem wynagrodzeń na stanowiskach robotniczych, o tyle w przypadku Anglii i Stanów Zjednoczonych największy dystans dzieli nas w odniesieniu do wynagrodzeń średniej i wyższej kadry kierowniczej.

Na tle innych krajów Europy Środkowo-Wschodniej, Polska również przoduje jeżeli chodzi o tempo wzrostu denominowanych w dolarach wynagrodzeń. W odróżnieniu od Czech, Niemiec i Węgier, wyrażone z dolarach płace zasadnicze wzrosły w Polsce we wszystkich grupach stanowisk, a ich średni wzrost (mierzony na poziomie mediany próby) wyniósł od 13 do 26%. Tymczasem w tym samym okresie płace ujęte w dolarach zmalały we wszystkich grupach stanowisk na Węgrzech i Niemczech o od 4 do 10%. W Czechach w tym samym okresie wzrosły jedynie płace najwyższej kadry menedżerskiej.

Podsumowanie

Warto zastanowić się jak powyżej opisane trendy kształtować się będą w najbliższej przyszłości. Zakładając, że obecne spowolnienie wzrostu gospodarczego potrwa jeszcze szereg miesięcy (według wielu prognoz ożywienia gospodarki można spodziewać się nie wcześniej niż w drugiej połowie 2002r.), jest oczywiste że pracodawcy będą zmuszeni dokonać wielu przewartościowań w polityce płacowej oraz polityce zatrudnienia.

Przy obecnym systemie prawa pracy jakie obowiązuje w Polsce paradoksalnie, i wbrew zdrowemu rozsądkowi, łatwiej jest nierzadko zredukować etaty niż w zasadniczy sposób zmienić warunki wynagrodzenia. Dlatego wielu pracodawców będzie obniżało koszty przede wszystkim poprzez likwidację miejsc pracy niż poprzez wybór bardziej elastycznych form zatrudnienia, które są najzwyczajniej trudno dostępne. W obrębie polityki płacowej można spodziewać się natomiast następujących zjawisk symptomatycznych dla okresu stagnacji gospodarczej:

1.Obniżenia nominalnego tempa wzrostu płac do poziomu (5-10%);

2.Zamrożenie, lub w odniesieniu do części stanowisk redukcja płac w ujęciu realnym;

3.Obniżenie udziału premii gotówkowych (premie uznaniowe lub tzw. Bilansowe – związane z wynikami ekonomicznymi firmy lub jej wydzielonej części) w całkowitym wynagrodzeniu do poziomu (6-10%);

4.Dalsze rozpowszechnienie się nagród o charakterze odroczonym.

Wydaje się więc, że odpowiedź na pytanie zawarte w tytule artykułu jest twierdząca – znajdujemy się u progu okresu stagnacji poziomu wynagrodzeń. Powrót do dynamicznego wzrostu realnych wynagrodzeń nie nastąpi szybko, raczej nie wcześniej niż w drugiej połowie 2002r. i o ile do niego dojdzie, będzie to następstwem ożywienia gospodarczego.

Paweł Bochniarz

Zatrudnienie i polityka kadrowa badanego przedsiębiorstwa

W 1997 roku średnie zatrudnienie w Polifarbie Cieszyn – Wrocław wynosiło 1839 pracowników. W porównaniu do roku poprzedniego nastąpił wzrost zatrudnienia o 58 osób, czyli o 3,26 %. Około 29 % pracowników zatrudnionych było na stanowiskach nierobotniczych . Ze względu na charakter produkcji w firmie pracowało więcej mężczyzn (59%) niż kobiet. Struktura zatrudnienia według wieku przedstawiała się następująco:

TABELA 1. Struktura  zatrudnienia  w  roku fuzji  wg  kryterium wieku

 

WIEK

 

ILOŚĆ OSÓB ZATRUDNIONYCH

 

PROCENTOWY UDZIAŁ

18-25 lat 146 7,9
26-35 466 25,2
36 – 45 629 34,0
46-55 438 23,7
56-70 169 9,1

W oparciu o powyższe dane można stwierdzić, że największą grupę osób stanowili pracownicy w wieku 36 – 45 lat o stażu pracy około 15 lat.

TABELA 2. Struktura zatrudnienia wg kryterium wykształcenia

WYKSZTAŁCENIE

ILOŚĆ OSÓB

PROCENTOWY UDZIAŁ
podstawowe 407 22,0
zawodowe 562 30,4
średnie 633 34,3
wyższe 246 13,3

Ponieważ kluczowym elementem wpływającym na sukces firmy są ludzie, dlatego przedsiębiorstwo dużą wagę przywiązuje do szkolenia pracowników.

W latach 1997 – 1998 na ten cel wydawano rocznie około 575,9 tys. złotych.

W 1997 roku przeszkolono 1551 osób.

Pomimo przekroczenia optymalnego zatrudnienia spółka nie wprowadziła drastycznego programu redukcji kadr, ograniczając się tylko do wstrzymania rekrutacji korzystając z naturalnego przechodzenia części załogi na emeryturę.

Średnio roczne zatrudnienie w kolejnych latach przedstawiało się następująco:

w 1998 roku – 1816 osób, w 1999 r – 1770 osób.

Z większością pracowników umowy o pracę zawarte są na czas nieokreślony. Jednak ze względu na zmienną wielkość produkcji uzależnioną od pór roku  w celu zoptymalizowania zatrudnienia zawierane są  umowy na czas określony.

W wyniku dostosowywania Polifarbu Cieszyn – Wrocław do standardów obowiązujących w Grupie Sigma Kalon , opracowano strategię, której celem jest podejście do problematyki zarządzania kadrami pozwalające na nadrobienie dystansu do europejskich liderów poprzez  lepszą i wydajniejszą pracę.

W związku z tym opracowane zostały zasady polityki kadrowej i szkoleniowej które obejmują:

  • system premiowania wyższego kierownictwa,
  • zasady premiowania kierowników,
  • system zadań i celów rocznych,
  • zinformatyzowany system wspomagający szkolenia,
  • pakiet relokacji i zasady polityki samochodów służbowych,
  • skrócona wycena kluczowych stanowisk ,
  • plan następstw kadrowych na najwyższych stanowiskach,
  • zasady postępowania przy outsourcingu wraz ze szkoleniami kadry kierowniczej,
  • organizowanie spotkań z młodymi pracownikami,
  • opracowanie i zastosowanie systemu materialnych rekompensat dla pracowników z uprawnieniami emerytalnymi,
  • zredukowanie funkcji administracyjnych dzięki wdrożeniu technik informatycznych i restrukturyzacja służb działu kadr.

Ustalono zadania priorytetowe do realizacji w roku 2001, pozostałe zostaną realizowane zgodnie z harmonogramem.

Do  ważniejszych spraw należała restrukturyzacja zatrudnienia. Wykorzystując system materialnych rekompensat z początkiem 2001 roku 118 osób z obu oddziałów Polifarbu Cieszyn Wrocław odeszło na  emeryturę, a jednocześnie wiele młodych osób awansowało na wyższe stanowiska. Aby prawidłowo zarządzać kadrami uznano za konieczne stworzenie zespołu ludzi z całkiem nowymi umiejętnościami związanymi nie tylko ze zrozumieniem i stosowaniem zasad podatkowych ZUS – owskich czy prawa pracy, ale również zasad dotyczących biznesu, finansów, potrzeb klientów i spraw jakości,  posiadających wiedzę z zakresu nowoczesnych strategii i motywowania .  Głównym celem przedstawionej strategii kadrowej jest poprawa produktywności i utrzymanie pozycji lidera na polskim rynku i wzrost stabilizacji miejsc pracy,    a także satysfakcja pracowników.

Najważniejsze zadania ZZL

podrozdział pracy mgr

Najważniejsze zadania ZZL, realizowane zarówno przez menedżerów liniowych, jak i specjalistów ds. zasobów ludzkich:

  1. Organizacja
    • projekt organizacji – stworzenie organizacji, która troszczy się o wszystkie wymagane działania, grupuje je w sposób, który zachęca do integracji i współpracy, działa elastycznie w odpowiedzi na zmianę oraz umożliwia efektywne komunikowanie się i podejmowanie decyzji.
    • Projektowanie stanowisk pracy (job design) i budowanie ról – definiowanie stanowisk pracy, czyli określenie zakresu obowiązków i odpowiedzialności oraz relacji, jakie istnieją między pracownikami na poszczególnych stanowiskach a innymi ludźmi w organizacji : budowanie ról przez określenie obszarów wyników (accountabilities) i wymagań dotyczących kompetencji oraz delegowanie uprawnień (empowerment) do pracowników, tak by mieli oni możliwość odegrania swoich ról i wypracowania własnego wkładu.
    • Rozwój organizacji – stymulowanie, planowanie i wdrażanie programów opracowanych w celu polepszenia efektywności, z jaką organizacja funkcjonuje i przystosowuje się do zmiany, wspieranie procesów zarządzania zmianą i uzyskania transformacji organizacyjnej.
  2. Stosunki pracy
  • podnoszenie jakości stosunków pracy.
  • Tworzenie klimatu zaufania.
  • wypracowanie lepszego kontraktu psychologicznego.
  • Wykształcenie w pracownikach silnego zaangażowania w sprawy organizacji.
  1. Pozyskiwanie pracowników
  • planowanie zasobów ludzkich – ocenianie przyszłych wymagań dotyczących pracowników, zarówno pod względem liczby, jak i poziomów kwalifikacji i kompetencji, formułowania i wdrażania planów realizacji tych wymagań poprzez rekrutację, szkolenie, rozwój lub, w razie konieczności, redukcję zatrudnienia, podejmowanie działań w celu podniesienia poziomu produktywności i stabilności oraz promowania elastyczności przy zatrudnieniu pracowników.
  • Rekrutacja i selekcja – pozyskanie takiej liczby i takiego rozwoju pracowników, jakich potrzebuje dana organizacja.
  1. Zarządzanie przez efekty

Uzyskiwanie przez całą organizację, zespoły i poszczególne osoby lepszych wyników dzięki mierzeniu efektów i zarządzaniu nimi w ramach ustalonych modeli celów i wymagań kompetencyjnych; szacowanie i poprawianie efektów.

  1. Rozwój zasobów ludzkich
  • uczenie się organizacji i poszczególnych pracowników – systematyczny rozwój przedsiębiorstwa jako organizacji uczącej się (learning orfanization), stworzenie pracownikom możliwości nauki w celu rozwijania ich umiejętności, zapewnienie rozwoju kariery i zwiększenie możliwości znalezienia zatrudnienia.
  • rozwój kadry kierowniczej – stworzenie menedżerom warunków do nauki i rozwoju, które umożliwiają im wnoszenie znaczącego wkładu w osiąganie celów organizacji.
  • zarządzanie karierą – planowanie i rozwój kariery osób, które mają szanse na osiągnięcie sukcesów.
  1. Zarządzanie wynagrodzeniami
  • wartościowanie stanowisk pracy (job evaluation) – ocenianie zakresu obowiązków na poszczególnych stanowiskach pracy.
  • płaca – opracowanie i administrowanie strukturami i systemami płac.
  • płaca za wkład – łączenie wynagrodzeń z wysiłkiem, wynikami, kompetencjami i umiejętnościami.
  • wynagrodzenie pozafinansowe – zapewnienie pracownikom niefinansowych gratyfikacji, takich jak uznanie, obdarzenie większą odpowiedzialnością czy umożliwienie rozwoju.
  • świadczenia pracownicze – zapewnienie świadczeń dodatkowych, mających związek z poczuciem bezpieczeństwa i osobistymi potrzebami pracowników.
  1. Stosunki pracownicze
  • stosunki przemysłowe – zarządzanie i podtrzymywanie formalnych i nieformalnych stosunków ze związkami zawodowymi i ich członkami.
  • włączenie pracowników w życie organizacji (employee involvement) – dzielenie się z pracownikami informacjami oraz konsultowanie się z nimi w sprawach dotyczących wzajemnych interesów.
  • komunikowanie się – przekazywanie pracownikom interesujących ich informacji.
  1. BHP i usługi pracownicze
  • BHP – opracowanie i administrowanie programami BHP.
  • usługi pracownicze – zapewnienie świadczeń oraz pomoc w rozwiązywaniu problemów osobistych.
  1. Zatrudnienie i administrowanie zasobami ludzkimi
  • polityka i procedury zatrudnienia – warunki usług, awanse, transfery, dyscyplina, problemy dotyczące umiejętności, skargi i nadwyżka zatrudnienia (redundancy), wdrażanie polityki dotyczącej kwestii równych szans, zarządzania różnorodnością, molestowania seksualnego, problemów rasowych ( z włączeniem monitorowania etnicznego), wieku, nadużywania środków odurzających, palenia i AIDS, zatroszczenia się o to, by organizacja wypełniała swoje prawne socjalne zobowiązania.
  • informacyjne systemy ZZL – założenie i zarządzanie skomputeryzowanymi systemami informacji dotyczącymi zasobów ludzkich, oraz innymi danymi, po to, by dysponować bazą danych i móc wspierać procesy decyzyjne[1].

Działania realizowane w ramach systemu zarządzania zasobami ludzkimi rozkładają się w czasie. Można je, zatem opisać jako proces następujących po sobie wielu wzajemnie powiązanych czynności. Składają się na nie:

  • Analiza potrzeb kadrowych organizacji z punktu widzenia strategii firmy i stanowisk pracy niezbędnych do realizacji zadań;
  • Planowanie zatrudnienia;
  • Rekrutacja;
  • Selekcja pracowników (dobór);
  • Ocenianie pracowników (systemy osiągnięć pracowniczych);
  • Doskonalenie pracowników, co łączy się z ich szkoleniem i planowaniem karier;
  • Wynagrodzenie pracowników, co jest poprzedzone wartościowaniem pracy (cena za pracę na danym stanowisku);
  • Tworzenie warunków pracy, ochrona i reprezentacja;
  • Doskonalenie organizacji i harmonizowanie działań kadrowych z zachodzącymi w organizacji i jej otoczeniu zmianami[2].

[1] Michael Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi” , Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, str. 26-28

[2] Kazimierz Piotrkowski (red) „Zarządzanie zasobami ludzkimi w małych i średnich firmach” , Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2002, str. 86.

Cechy i umiejętności dobrego menedżera

Prawdziwa siła menedżera nie przejawia się we władzy nad innymi, lecz w jego zdolnościach do rozwijania inicjatywy i kreatywności podwładnych, pozyskiwania ich do wspólnych zadań, czyli w zdolnościach przywódczych.

 Cechy wybitnego menedżera niedalekiej przyszłości to:

  • wysokie kwalifikacje zawodowe, wiedza psychologiczna i zdolności organizacyjne
  • umiejętność komunikowania się z ludźmi i rozumienia ludzi, uznanie dla ich poczucia wartości i osobistego znaczenia
  • poczucie odpowiedzialności społecznej i zmysł pracy zespołowej
  • stwarzanie pozytywnej motywacji do pracy i dbanie o właściwą atmosferę pracy
  • bezpośrednie, odważne angażowanie się w problemy, gotowość do ponoszenia ryzyka i odpowiedzialności
  • dbałość o wspólne interesy i uznane wartości, poczucie wspólnoty przy rozwiązywaniu problemów
  • umiejętność kalkulacji i analizowania poziomu ryzyka (ryzyko antycypowane i kontrolowane) poszukiwania szans i szybkiego reagowania na pojawiające się okazje
  • koncentracja działań na podstawie ustalonych priorytetów oraz cierpliwość, wytrwałość i upór w dążeniu do osiągania wytyczonych celów;
  • zdolność do działania pod naciskami zewnętrznymi, utrzymania sprawności w sytuacjach pełnych napięć i świadomość granic własnych możliwości (odporność na frustracje i obciążenia psychiczne)
  • uczciwe załatwianie spraw z innymi partnerami (uczciwość i wiarygodność poczynań), tworzenie atmosfery szczerości i otwarcia, uprzejmość, wyrozumiałość i jasne wyrażanie swoich myśli
  • poczucie własnej wartości, pewność siebie, przedsiębiorcze myślenie, zdolność przewidywania i przekonywania, umiejętność godzenia racjonalności z intuicją;
  • osiadanie wizji rozwoju przedsiębiorstwa i rozumienie konieczności zmian jako podstaw kreatywnych i zyskownych działań oraz łączenie zagadnień bieżących z perspektywicznymi;
  • odczuwanie potrzeby uzupełniania zdobytej już wiedzy, rozszerzanie praktycznych umiejętności kierowniczych i dążenie do osiągnięcia wysokiego poziomu profesjonalizmu (swoistego mistrzostwa w działaniu).

Planowanie

Zgodnie z klasyfikacją której dokonał Henri Fayol planowanie stanowi jedną z funkcji zarządzania.[1]

Planowanie wymieniane jest jako pierwsza funkcja – przed organizowaniem, motywowaniem, budżetowaniem oraz kontrolowaniem.

Logicznym punktem wyjścia klasycznego procesu zarządzania jest planowanie, tzn. rozważanie tego, co należy osiągnąć i jak najlepiej to uczynić. W małych i średnich przedsiębiorstwach odbywa się to w ten sposób, że wyznaczane zostają cele, rozwijane przyszłe opcje działania i wybór spośród nich. Przechodząc od orientacji długoterminowej do krótkoterminowej, stwierdzamy, że planowanie zawiera m.in. wyznaczanie celów, ramowych wytycznych, programów i sposobów postępowania dla całego przedsiębiorstwa lub poszczególnych jego części. Jest to idea, która przypisuje planowaniu rolę funkcji pierwotnej w tym sensie, że wszystkie inne funkcje są określone przez planowanie i niejako podporządkowane reżimowi planowania[2].

Planowanie to projektowanie przyszłości, jakiej pragniemy, wraz z podaniem skutecznych sposoby jej osiągnięcia. Oznacza zdefiniowanie celów i określenie, jak je osiągnąć. Niestety nie ma możliwości jednorazowego wykonania planu. Planowanie to proces – to szereg decyzji polegających na przewidywaniu przyszłych warunków i mierników działania oraz sytuacji, w jakiej znajdzie się przedsiębiorstwo. Plan należy, oczywiście, okresowo weryfikować.


[1] H. Fayol, 1919, The Teaching of Administration in the Higher Technical Schools – podaję za John C. Wood, Michael C. Wood, Henri Fayol: Critical Evaluations in Business and Management, Tom 2, Taylor & Francis, 2002.

[2] K. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997, s. 58.

Kobiecy styl kierowania

Poszukując nowych modeli zarządzania, które usprawniłyby funkcjonowanie firmy poprzez jak najpełniejsze wykorzystanie możliwości zatrudnionych pracowników należy zwrócić uwagę na: kobiecy styl kierowania.

Kobiety – ze względu na swe zalety psychofizyczne – potrafią nadać zarządzaniu kadrami nowatorski wymiar i efektywniejszy charakter. Wnoszą do zarządzania takie wartości jak ciepło, szacunek do innych, kształtowanie wiary w siebie, integralne spojrzenie na życie i pracę.

Kobiety odnoszą sukcesy, gdyż potrafią motywować załogę. Identyfikują swoje cele z celami firmy. Kobietom zależy bardziej na prestiżu instytucji, w której pracują oraz na rozwoju i pomocy innym. Mężczyznom bardziej zależy na własnym prestiżu.

Kobiecy styl zarządzania oparty jest na emocjach, inteligencji i intuicji. Wpływa znacząco na rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb pracowników np.: potrzeby uznania, osiągnięć. Pracownicy są publicznie chwaleni za osiągnięcia, co dodatkowo motywuje ich do pracy. Na zebraniach firmy są omawiane dobre efekty oraz aktywne postawy i stawiane jako wzór innym pracownikom. Krytyka dotyczy problemu, a nie osoby. To wszystko wpływa na poprawę stosunków międzyludzkich i procesu komunikacji.

Również sposób komunikowania się kobiet i mężczyzn jest inny. Istotne różnice są w sposobie wydawania poleceń np. kiedy kobieta menedżer mówi do swojego podwładnego: „Czy mógłbyś mi przynieść raport za 15 minut?”, nie oznacza to, że pyta pracownika, czy ten termin mu odpowiada. Ona po prostu oczekuje spotkania w tym czasie. W tej samej sytuacji mężczyzna menedżer najprawdopodobniej powie: „Proszę o raport za 15 minut” lub „Za 15 minut proszę być u mnie z raportem”.

Kobiety najczęściej stosują sugestię zamiast nakazu. W ich rozumieniu w żaden sposób nie zmienia to intencji i oczekiwań wobec wykonania danego zadania. Według kobiet przekaz komunikacyjny jest taki sam, niezależnie od formy – rozkaz czy sugestia – więc i wynik powinien być taki sam. Tymczasem okazuje się, że odbiór tego przekazu może być inny. Pracownikom łatwiej zlekceważyć sugestię niż nakaz. Dla pracownika sugestia zawsze pozostaje tylko propozycją, a nie rozkazem nie znoszącym sprzeciwu.

Kobiety również znacznie częściej niż mężczyźni używają słowa „przepraszam” i sformułowań „czy mógłbyś”, „jeśli możesz”. Jednak dla kobiet zwroty te mają nieco inne znaczenie niż dla mężczyzn. Dla kobiety są to zwroty tylko grzecznościowe, które służą lekkiemu złagodzeniu wypowiedzi, ale nie zmieniają jej dyrektywnego znaczenia. Używająca ich kobieta menedżer tak naprawdę nie pyta podwładnego, czy jest to dla niego dogodny moment, by spełnić jej prośbę. Ona wydaje polecenia. Pytanie kobiety menedżera „Czy mogłaby Pani przyjść do mojego gabinetu?” oznacza dokładnie to samo, co polecenie menedżera mężczyzny: „Proszę przyjść do mojego gabinetu”.
Kobiety są bardziej emocjonalne niż mężczyźni i większe znaczenie ma dla nich atmosfera w pracy, stosunki interpersonalne. Dla mężczyzny ważny jest komunikat przekazywany podwładnemu, a nie jego forma.

Zwróćmy jednak uwagę, że niektórych umiejętności nie można się nauczyć, gdyż są one dane człowiekowi przez naturę. Sterling Livingstone w artykule „Mit wykształconego kierownika” zamieszczonym w „Harvard Business Review” napisał, że należą do nich:

Potrzeba kierowania. Tylko człowiek, który chce wpływać na wyniki działalności innych i czerpie z tego zadowolenie, ma szansę zostać skutecznym kierownikiem – liderem.

Potrzeba władzy. Dobry kierownik odczuwa potrzebę wywierania wpływu na innych, wykorzystuje do tego własną wiedzę i umiejętności, na czym buduje w naturalny sposób swój autorytet (nie zaś na ważności zajmowanego stanowiska).

Zdolność empatii. Skuteczny menedżer rozumie nie ujawniane emocje innych członków organizacji i liczy się z ich emocjonalnymi reakcjami. Jest to potrzebne do pozyskiwania ich współpracy i akceptacji własnych działań.

Ta ostania cecha przypisywana jest naturze kobiecej. W procesie zarządzania kobiety kierują się również intuicją i uczuciami. Dlatego więc w sposób naturalny rozumieją, analizują i doceniają rangę zachodzących w organizacji i jej otoczeniu zjawisk.

Ach, kobiety, kobiety bez Was cóż wart byłby ten świat …

Lucyna Smyk

Podejmowanie decyzji i funkcje zarządzania

Funkcje zarządzania znajdują się w komplementarnym stosunku do pierwotnych funkcji w przedsiębiorstwie, jak zakup, produkcja, sprzedaż (funkcje rzeczowe)[1]. Zarządzanie można sobie wyobrazić jako kompleksową działalność zespalającą, która ujmuje w sieć zależności procesy pracy i sprawcze wnika w całość funkcji rzeczowych. Dobry wynik przedsiębiorstwo może osiągnąć tylko wtedy, gdy funkcje rzeczowe i funkcje zarządzania ściśle współdziałają i są wzajemnie dobrze zharmonizowane.

Funkcjonalna koncepcja zarządzania postrzega więc zarządzanie jako swego rodzaju funkcję sprawczą, która kieruje użyciem zasobów i koordynowaniem funkcji rzeczowych. Funkcje zarządzania spotyka się więc w każdej działalności przed­siębiorstwa, w sferze zakupu, finansowania, zbytu i in. Występują one również na każdym szczeblu hierarchii, jakkolwiek ich rodzaj i zakres są różne.

W ten sposób wyjaśnia się koncepcję funkcjonalnego pojmowania zarządzania. Zarządzanie to kompleks zadań kierowniczych, które muszą być wykonane podczas świadczeń w systemach opartych na podziale pracy. Zadania te z natury swej odzwierciedlają pewne powtarzalne problemy, które w zasadzie trzeba roz­wiązywać na każdym stanowisku kierowniczym i to niezależnie od tego, w którym resorcie, na jakim szczeblu kierowania, bądź w którym przedsiębiorstwie. Chociaż sytuacje są odmienne, a problemy i prace do wykonania całkowicie innego rodzaju, to jednak istnieje ogólny katalog zadań kierowniczych. Spełniane są one z reguły przez specjalnie do tego powołane osoby, kadrę kierowniczą, a więc przez aparat, czyli zarządzanie w sensie instytucjonalnym.

Rozróżnienie między funkcjami zarządzania i funkcjami rzeczowymi pozwala lepiej wyjaśnić usytuowanie nauki o zarządzaniu w nauce ekonomiki przedsiębiorst­wa. Nauka ekonomiki przedsiębiorstwa składa się z różnych dyscyplin dotyczących funkcji rzeczowych[2]. Sprzedaży produkcji oraz badaniom przeciwstawia się funkcje zarządzania. Nauka o zarządzaniu jawi się przeto jako jedna z dyscyplin nauki ekonomiki przedsiębiorstwa[3].

Aby lepiej zrozumieć tak kompleksową działalność jak zarządzanie, w przedsiębiorstwie „Legion” rozłożone jest ono na pewną ograniczoną liczbę funkcji cząstkowych. Z możliwości tej nauka o zarządzaniu czyniła duży użytek, a liczbę prezentowanych dotychczas katalogów funkcji zarządzania trudno jest ogarnąć. Mimo to, z biegiem czasu wykształcił się akceptowany na ogół zbiór funkcji stanowiących podstawę.

W konsekwencji wykształcił się mniej lub bardziej klasyczny kanon funkcji zarządzania, obowiązujący w tradycyjnej nauce zarządzania, który znalazł zastosowanie w „Legionie”, tj.:

  • planowanie (planning),
  • organizowanie (organizing),
  • zapewnienie obsady kadrowej (staffing),
  • obserwacja i analiza rynku (badania marketingowe)
  • kierowanie w węższym znaczeniu (directing),
  • kontrola (controlling).

Koordynowanie w tej koncepcji nie jest traktowane jako samodzielna funkcja. Nie jest ono funkcją cząstkową, lecz jest sprawowane przez mnogość różnych działań kierowniczych. To samo dotyczy często wyodrębnianej funkcji podejmowania decyzji. Jest to również swego rodzaju metafunkcja, wspólna dla każdej funkcji zarządzania. Każde zadanie z zakresu planowania, organizowania czy zabezpieczania kadr zawiera w sobie wiele decyzji w tych ramach nie ma więc sensu wyodrębnianie decydowania jako funkcji samodzielnej.

Funkcje są uszeregowane w określonej kolejności, tak iż powstaje wrażenie procesu. Funkcje zarządzania są w procesie zarządzania traktowane dynamicznie, jako fazy następujących po sobie zadań. Klasyczny proces zarządzania porządkuje te funkcje następująco: planowanie – organizowanie – zabezpieczanie kadr – działania marketingowe – kierowanie w węższym znaczeniu – kontrola.


[1] H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie…, op. cit., s. 19.

[2] S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teorie i praktyka zarządzania, TNOiK, Toruń 1999, s. 67.

[3] J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 206.

Rola menedżera w organizacji

podrozdział pracy licencjackiej

Zadania i usługi, jakie wykonują menedżerowie, są specy­ficznie różne od tych, które wykonują inni członkowie or­ganizacji.

Zdaniem Petera F. Druckera, menedżer wykonuje następujące zadania:

  1. Ustala cele. Określa, co powinno je stanowić. Określa cele wycinkowe dla każdej dziedziny celów całości. Decyduje o tym, co zrobić, żeby je osiągnąć. Nadaje celom efektywność, przeka­zuje informacje o nich ludziom, od których wydajności zależy ich zrealizowanie.
  2. Organizuje pracę i struktury. Analizuje niezbędne działa­nia, decyzje i relacje. Klasyfikuje pracę i dzieli ją na zarządzanie działania. Następnie dzieli te działania na zarządzanie zadania związane z danymi stanowiskami. Grupuje te jednostki organiza­cyjne i zadania w strukturę organizacyjną. Dobiera ludzi do za­rządzania tymi jednostkami i do zadań, które trzeba wykonać.
  3. Motywuje i informuje. Z ludzi odpowiedzialnych za zada­nia tworzy zespół. Robi to poprzez stosunki z ludźmi, którymi kieruje, poprzez bodźce i nagrody za udaną pracę, a także po­przez swoją politykę awansów i system stałego wzajemnego porozumiewania się z podwładnymi.
  4. Dokonuje pomiaru. Ustala mierniki ocen i zapewnia, by każdy człowiek w organizacji miał dostęp do mierników skupio­nych na wydajności całej organizacji, a jednocześnie na jego własnej pracy. Analizuje wydajność, ocenia ją i interpretuje, a także informuje podwładnych i zwierzchników o treści mierni­ków i wynikach swoich analiz.
  5. Rozwija ludzi. Od sposobu, w jaki sobie z tym radzi, za­leży, czy ludziom będzie się łatwiej czy trudniej rozwijać. Nadaje im kierunek albo sprowadza ich na manowce, wydobywa z nich coś dobrego, szlachetnego albo ich tłamsi. Umacnia w nich pra­wość albo ich korumpuje. Uczy ich trzymać się prosto i twardo albo ich deformuje.

Każda z tych kategorii czynności jest bardzo trudna i złożo­na, wymaga odmiennych cech, umiejętności i kwalifikacji. Wyko­nując je menedżerowie spełniają w organizacji różne role, zależ­nie od miejsca w hierarchii zarządzania. Kanadyjski specjalista od zarządzania – Henry Mintzberg proponuje wyodrębnienie trzech takich grup ról menedżerskich. Są nimi: role interperso­nalne, role informacyjne i role decyzyjne.

  1. Role interpersonalne obejmują role:
  • r e p r e z e n t a c y j n ą (figurehead): menedżer reprezen­tuje organizację na wszelkiego rodzaju wewnętrznych i zewnętrz­nych ceremoniach i występuje jako symbol firmy w stosunku do otoczenia zewnętrznego;
  • p r z y w ó d c z ą (leader): menedżer przewodzi grupie, per­sonelowi firmy, kieruje, motywuje, ocenia pracowników, zwalnia ich, a także dba o zaspokojenie ich potrzeb;
  • ł ą c z n i k o w ą (liaison) – menedżer utrzymuje stosunki między firmą a otoczeniem zewnętrznym, zawiera umowy, kon­trakty, pozyskuje zlecenia, a więc prowadzi działania zewnętrzne, od których zależy funkcjonowanie firmy.
  1. Role informacyjne obejmują role:
  • e k s p e r t a s p e c j a I i s t y (nerve center, monitor): me­nedżer poszukuje informacji potrzebnych do działań kierowni­czych, informacji związanych z funkcjonowaniem firmy (trudności ze zbytem, działalnością itp.), studiuje fachowe pisma związane z jego branżą itp.;
  • e k s p e d y t o r a (disseminator): menedżer przekazuje i rozpowszechnia w miarę potrzeby informacje wśród członków organizacji, opracowuje i wysyła raporty, przygotowuje bądź za­rivierdza korespondencję;
  • r z e c z n i k a f i r m y (spokesperson): menedżer przeka­zuje informacje o firmie środowisku zewnętrznemu (państwu, wła­dzom terytorialnym, rządowi, środkom masowego przekazu itp.), a także załodze i organizacjom wewnętrznym (np. związkom za­wodowym).
  1. Role decyzyjne obejmują role:
  • stymulatora rozwoju przedsiębiorstwa (entre­preneur): menedżer analizuje możliwości i inicjuje programy roz­woju firmy, wprowadza zmiany, inicjuje badania naukowe i za­chęca pracowników do przedstawiania własnych pomysłów zwią­zanych z produktem i organizacją;
  • a r b i t r a (disturbance handler): menedżer reaguje na kon­flikty powstające w przedsiębiorstwie i na wszelkie formy krytyki, rozwiązuje i usprawnia struktury organizacyjne, a także usuwa negatywne zjawiska w działaniu firmy;
  • a I o k a t o r a z a s o b ó w (resource allocator): menedżer rozprowadza zasoby (finansowe i inne) i ustala priorytety, ucze­stniczy i pomaga w opracowaniu budżetu firmy, decyduje o wy­mianie pracowników, urządzeń itp.;
  • n e g o c j a t o r a (negotiator): menedżer reprezentuje firmę w negocjacjach dotyczących wszelkiego typu porozumień wewnę­trznych i zewnętrznych oraz ustala zakresy problemów do rozwiązania.

Witold Kieżun proponuje przyjęcie za podstawę analizy ról menedżera (dyrektora) trzech zasadniczych jego funkcji, a mia­nowicie:

  • rolę organizatora, która obejmuje całość działalności czysto organizatorskiej, a wiec dobór podwładnych, ustalenie zakresu działania, budowę struktur organizacyjnych, ustalanie powiązań informacyjnych, systemu motywacyjnego, systemu kontroli, bieżące nadzorowanie, planowanie, dzielenie zasobów, organizację procesu pracy itd.;
  • rolę przedsiębiorcy (merytoryczną), która polega na wyko­nywaniu czynności zmierzających bezpośrednio do realizacji pod­stawowego celu przedsiębiorstwa jako systemu techniczno-eko­nomicznego, a więc na podejmowaniu decyzji co do wielkości produkcji, asortymentu, profilu technologicznego, zakupu materia­łów i surowców, zbytu produktów gotowych itd.;
  • rolę interpersonalną, która obejmuje całość zagadnień związanych z kształtowaniem nastawienia na człowieka w pro­cesie pracy, a więc z dbałością o zapewnienie właściwej moty­wacji, zdrowych i bezpiecznych warunków i stosunków pracy oraz z troską o bezustanne podnoszenie kultury współżycia, cią­gły rozwój osobowości pracowników, przezwyciężanie procesów wyobcowania itd.

Strategiczny wymiar zarządzania personelem

Biorąc pod uwagę cały szereg nowych, często niezwykle delikatnych i złożonych funkcji jakie powinno realizować obecnie kierownictwo HR, nasuwa się refleksja, że być może nadchodzący wiek uczyni z dyrektorów personalnych „szare eminencje” organizacji.

Wchodząc w XXI wiek nie można już patrzeć na zarządzanie personelem jedynie przez pryzmat administracji kadrowej. Równolegle do ciągłego przekształcania się i rozwoju tradycyjnych funkcji w przedsiębiorstwie, również i w tym obszarze dokonuje się wiele zmian. Obserwując trendy praktyki zarządzania biznesem można by nawet pokusić się o stwierdzenie, że zarządzanie potencjałem ludzkim jest obecnie dziedziną po pierwsze najbujniej kwitnącą i po drugie tematem coraz bardziej przenikającym do wszystkich pozostałych obszarów takich jak marketing, sprzedaż, produkcja, czy nawet finanse. Dziś zarządzanie personelem odgrywa znacznie więcej ról w organizacji, a Dyrektor Personalny w nowoczesnej firmie jest strategicznym partnerem w biznesie. Bez strategicznego podejścia do ZZL niezwykle trudno uzyskać przewagę konkurencyjną

Stwierdzenia, niezwykle modne w ostatnich czasach, o tym, że najważniejszym zasobem firmy są jej ludzie, że inwestowanie w rozwój kadry i to nie tylko najwyższych szczebli jest podstawą rozwoju firmy, nie są jedynie nowocześnie brzmiącymi sloganami. Niestety w praktyce biznesu często funkcjonują jedynie w takim rozumieniu, a nawet jeżeli przenikają do świadomości głównych decydentów, brak często narzędzi do praktycznego wykorzystania tej wiedzy. Co tak naprawdę przyczyniło się do zmiany podejścia do potencjału ludzkiego i dlaczego nagle nie wystarczy administrować kadrami ? Co sprawia, że kapitał ludzki stał się aż tak strategiczny ? Oczywiście w dużej mierze winowajcami tej ewolucji są jak zwykle: postępująca globalizacja biznesu i przyspieszenie. One powodują, z punktu widzenia strategii, wzrost znaczenia takich czynników jak elastyczność wobec zmian, czy szukanie innych źródeł przewagi konkurencyjnej niż technologia i kapitał finansowy.

Zmiany, zmiany, zmiany

Zgodnie ze stwierdzeniem, że „jedyną niezmienną rzeczą w dzisiejszych czasach jest ciągłość zmian”, nowoczesne zarządzanie personelem jest obecne wszędzie, ponieważ nie zależnie od modelu wprowadzania, czy zarządzania zmianą, stosowanego przez kierownictwo danej firmy, zawsze sprawdza się ogólna zasada: „aby z sukcesem wprowadzić jakąkolwiek zmianę, trzeba pozyskać do niej ludzi, bo to oni będą zarówno jej realizatorami jak i w dużej mierze przedmiotem”. Jedną z nowych ról dla pionów personalnych jest więc funkcja katalizatora przeobrażeń niezbędnych dla przetrwania i rozwoju firmy. Kluczowe jest bowiem odpowiednie propagowanie niezbędnych przekształceń przed ich uruchomieniem i odpowiednie traktowanie naturalnych oporów ludzi, których te zmiany dotyczą. Oczywiste jest to w przypadkach takich jak grupowe zwolnienia, fuzje, wprowadzanie nowej filozofii zarządzania firmą, czy procesy restrukturyzacyjne.

W takich przypadkach złe przygotowanie i traktowanie pracowników, a także ich ewentualnych reprezentacji w postaci choćby związków zawodowych, prawie zawsze kończy się dla firmy katastrofą, również w wymiarze finansowym. O tym kierownictwa firm zwykle pamiętają. Jednak również w przypadku zmian przeprowadzanych w mniejszej skali i nie tak dramatycznych, takich jak wdrażanie nowych systemów zarządzania, nowych technologii, nowej polityki sprzedażowej, czy przebudowy struktury organizacyjnej, troska o promocję tych zmian w świadomości całej załogi bywa bardzo istotna. Wydaje się, że zawsze jest to alternatywa: wprowadzać zmiany i walczyć z ewentualnymi oporami ze strony pewnych grup pracowniczych lub „zainwestować” w przygotowanie gruntu i pozyskać w pracownikach sojusznika, który ową zmianę uczyni łatwiejszą, a przez to mniej kosztowną. Nie zawsze zarządy w ten sposób myślą o koniecznych przeobrażeniach i być może dlatego jedną z nowych bardzo ważnych funkcji zarządzania personelem jest bycie mediatorem takich sytuacji.

Terapeuta organizacji

Dodatkową rolą jaką do odegrania ma nowoczesne HR jest misja powiernika i terapeuty w wielu trudnych dla pracowników sytuacjach, jakie mają miejsce w organizacji. Pojawia się tu dla przykładu niezwykle istotna kwestia asocjacji nowozatrudnionych do kultury panującej w firmie, a także coachingu jako postawy powiązanej z rozwojem kadry. Nie wystarczy dokonać rekrutacji i przydzielić zadania, należy zadbać o jak najszybszą i jak najtańszą asymilację pracowników tak, aby mogli efektywnie współrealizować cele firmy. Brak takich procesów z punktu widzenia strategii może znacząco „spowalniać” działania firmy, a przez to obniżać jej konkurencyjność. Z kolei wprowadzenie coachingu obejmującego wszystkie szczeble struktury organizacyjnej nie tylko zwiększa produktywność pracy całej załogi, ale też wybitnie poprawia wewnętrzne relacje i nieformalne kanały komunikacji. Jest to jeden z filarów, na których buduje się nowoczesną kulturę firmy.

Nowa kultura organizacyjna

Czy kultura organizacji jest istotna i na ile ? Wydaje się, że jej znaczenie jest podobne do znaczenia kultury osobistej w życiu prywatnym. Rolą nowoczesnego działu personalnego jest tworzenie struktury wewnętrznych relacji i atmosfery najbardziej właściwej do specyfiki sytuacji rynkowej danej firmy. Jednak nie zależnie od wyróżników każdej organizacji, zawsze pożądana jest wewnętrzna harmonia i porozumienie. Funkcje HR obejmują tu budowanie zaangażowania całej załogi, integrowanie partykularnych celów z misją firmy, dbanie o wzajemne zaufanie i współpracę zarówno w kontaktach podwładny – przełożony jak i między poszczególnymi wydziałami, zwyczajowo skłóconymi przeciwstawnymi interesami. W dzisiejszych czasach konkurencyjna rynkowo firma powinna być jak najbliższa modelowi zgranej drużyny piłkarskiej, gdzie wybitne jednostki tworzą idealnie zintegrowany zespół mający tylko jeden cel – wygrać. Realizując to zadanie kierownictwo pionu personalnego musi wspiąć się na wyżyny umiejętności zakładowego psychologa, negocjatora i specjalisty od public relations.

Wizerunek firmy jako pracodawcy

Bardzo ważnym elementem wizerunku firmy jest jej image na rynku pracy. Od tego jak postrzegana jest organizacja jako pracodawca, zależy przyciągnięcie najlepszych specjalistów. Ten kto ma najlepszych ludzi, ma największą szansę na szybkie uzyskanie przewagi. Oczywiście wybitnych pracowników można kupić wyższymi wynagrodzeniami i bogatymi pakietami socjalnymi. Bardzo łatwo jednak policzyć większą opłacalność inwestycji w kształtowanie odpowiedniego wizerunku. Tych samych ludzi można zdobyć takimi motywatorami jak miła atmosfera pracy, znakomita marka firmy, duże możliwości awansu i rozwoju, czy troska o satysfakcję i interesy pracowników.

Organizacje wielokulturowe

Wyzwaniem biznesu XXI wieku, który uwidocznia strategiczny wymiar zarządzania personelem jest konieczność integracji i współpracy ludzi wywodzących się z całkiem różnych kultur narodowych. W dobie globalizacji i wielkich międzynarodowych koncernów, niezwykle ważnym elementem staje się znalezienie wspólnego podłoża dla często bardzo odmiennych systemów wartości, przyzwyczajeń, a nawet animozji o charakterze nacjonalistycznym. Również tu dział personalny ma zadanie o znaczeniu być lub nie być dla organizacji.