Pozyskiwanie pracowników

Planowanie zasobów ludzkich – ocenianie przyszłych wymagań dotyczących pracowników, zarówno pod względem liczby, jak i poziomów kwalifikacji i kompetencji, formułowanie i wdrażanie planów realizacji tych wymagań poprzez rekrutacje, szkolenie, rozwój lub, w razie konieczności, redukcje zatrudnienia, podejmowanie działań w celu podniesienia poziomu produktywności, stabilności oraz promowania elastyczności przy zatrudnianiu pracowników.

Reasumując – planowanie zasobów ludzkich polega na określeniu, jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągnąć swoje strategiczne cele.

Rekrutacja i selekcja – pozyskanie takiej liczby i takiego rodzaju pracowników, jakich potrzebuje dana organizacja. Ogólnym celem procesu rekrutacji i selekcji powinno być zapewnienie – przy jak najniższych kosztach – odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich.

Istnieją trzy etapy rekrutacji i selekcji:

  • określanie wymagań – przygotowanie opisów stanowisk pracy oraz właściwych specyfikacji, ustalenie warunków i zasad zatrudnienia.
  • przyciąganie kandydatów – przegląd i ocena alternatywnych źródeł pozyskiwania pracowników, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, ogłoszenia o pracy, korzystanie z usług agencji i konsultantów.
  • selekcja kandydatów – przegląd podań o prace, przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych, testów, ocena kandydatów, stosowanie metod oceny zintegrowanej, oferowanie zatrudnienia, uzyskiwanie referencji, przygotowanie umów o pracę.

Główne cechy procesu rekrutacji i selekcji w zakresie pozyskiwania i selekcji kandydatów można podzielić na następujące kategorie:

  • określanie wymagań;
  • przyciąganie kandydatów;
  • ogłoszenia o pracy;
  • outsourcing rekrutacji;
  • przegląd podań o prace;
  • metody selekcji;
  • ulepszanie procedur selekcji;
  • referencje i oferty;
  • działania uzupełniające.[1]

[1] M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 311

Zapewnienie obsady kadrowej

Ażeby umożliwić planową zorganizowaną działalność, utworzone stanowiska wymagają odpowiedniej obsady kadrowej. Funkcja osobowa zawiera jednak nie tylko jednorazowe obsadzenie stanowisk, ale także bieżące zapewnienie i utrzymanie zasobów ludzkich. Należy do tego przede wszystkim ocena kadr i ich rozwój, a także wynagradzanie odpowiednio do wyników pracy[1]. W przedsiębiorstwie „XXX” pracownicy są oceniani przez właściciela i on także ustala  wysokość pensji.


[1] Zob. R. Jurkowski, Zarządzanie personelem. Proces kadrowy i jego prawne aspekty, ABC, Warszawa 2000.

Problematyka pracy

z pracy licencjackiej

Autorzy piszący o strategii przedsiębiorstwa, jak Porter czy Prahalad i Hamel , kładą nacisk na to, ze przewagę konkurencyjną nad innymi firmami uzyskuje się dzięki ludziom. Kluczową różnicę między dobrymi i złymi firmami stanowi to, jacy ludzie są w nich zatrudnieni, oraz w jakim stopniu motywuje się pracowników i angażuje ich w efektywne działania, stanowiące wkład w sukces organizacyjny. Troska o ludzi oznacza przyciąganie, zatrzymywanie, rozwój i motywowanie właściwej grupy pracowników oraz pomoc w stworzeniu odpowiedniej kultury i klimatu. Wymagane jest podejście strategiczne, w którym dostrzega się, że potencjał firmy zależy od potencjału jej zasobów. Celem jest dopasowanie zasobów ludzkich do obecnych i przyszłych potrzeb przedsiębiorstwa. Oznacza to położenie nacisku na rozwój kapitału intelektualnego i zarządzanie wiedzą.

Należy się jednak skoncentrować nie tylko na potrzebach przedsiębiorstwa dotyczących ludzi, ale także na potrzebach samych ludzi. Trzeba pamiętać, że każda organizacja stanowi społeczność złożoną z podmiotów reprezentujących różne interesy, które należy zidentyfikować i uszanować. Jak określił to Freeman, grupy interesów to „dowolne grupy lub osoby indywidualne, które mogą wywierać wpływ na realizację celu organizacji lub których realizacja tych celów może w jakiś sposób dotyczyć”. Freeman zaleca proces „syntezy grup interesów”, w trakcie którego analizuje się i uwzględnia poglądy grup interesów na temat zarządzania organizacją i tego, jak należy realizować ich cele. Troska o ludzi implikuje etyczne podejście do zarządzania nimi. Oto cztery zasady etycznego zarządzania zasobami ludzkimi, sformułowane przez Winstanleya i Stuarta-Smitha:

  • szacunek dla człowieka – przyznanie ludziom prawa głosu;
  • wzajemny szacunek – tworzenie w organizacjach społeczności interesów i rozwiązywanie konfliktów wynikających ze złego komunikowania się;
  • proceduralna sprawiedliwość – zajmowanie się wszystkimi kwestiami dotyczącymi sposobów traktowania ludzi;
  • przejrzystość – otwartość i wyjaśnianie pracownikom propozycji, decyzji i procedur kadry kierowniczej.[1]

Specjaliści w zakresie ZZL muszą troszczyć się o wkład poszczególnych osób i zespołów w polepszenie wyników organizacji. Oznacza to rozwijanie właściwych umiejętności oraz tworzenie układów wymaganych kompetencji i korzystanie z nich. Oznacza to także, iż procesy zarządzania przez efekty (performance management) muszą zostać przyjęte zarówno przez menedżerów, jak i poszczególnych pracowników, i uznane przez nich za przynoszący korzyści element zarządzania przedsiębiorstwem.[2]


[1] M. Armstrong, op. cit., s. 20-21

[2] Ibidem, s. 21

Szkoła ilościowa w zzl

Szkoła ilościowa – (1940) – koncentruje się na zastosowaniu modeli i procesów matematycznych do sytuacji kierowniczych. Teoria ta zajmuje się opracowaniem modeli matematycznych jako pomocy w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów. Zarządzanie operacyjne kieruje się bardziej bezpośrednio na zastosowaniu ilościowej teorii zarządzania w organizacjach. Systemy informowania kierownictwa są systemami opracowanymi dla celów informowania menedżerów.

Osiągnięcia: Opracowanie skomplikowanych technik ilościowych służących pomocą w podejmowaniu decyzji. Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych. Podejście ilościowe było bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania. Podejście takie nie jest w stanie w pełni wyjaśnić czy przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach.

Podejście systemowe i sytuacyjne w zzl

Podejście systemowe i sytuacyjne – (1950, 1976). Podejście systemowe – model Levita – elementy: ludzie, zadania, struktura, technika. Organizacja ściśle działa z otoczeniem.

Podejście sytuacyjne – reakcja na nadmierną schematyczność dotychczasowych teorii zezwala sięgać do jakiegokolwiek źródła pod warunkiem dokładnej diagnozy sytuacji firmy.

Pozyskiwanie pracowników

Pozyskiwanie pracowników polega na dbaniu o to, by organizacja mogła zdobyć i zatrzymać kapitał ludzki, jakiego potrzebuje, a także o to, by wykorzystywała ten kapitał w sposób produktywny. Pojęcie te dotyczy również tych aspektów praktyki zatrudnienia, które wiążą się z wprowadzeniem pracowników do organizacji oraz jeśli nie ma innego wyjścia, ze zwalnianiem ich. Pozyskiwanie pracowników stanowi zasadniczą część procesu zarządzania zasobami ludzkimi.

Zarządzanie zasobami ludzkimi polega przede wszystkim na dopasowaniu zasobów ludzkich do strategicznych i operacyjnych potrzeb organizacji oraz na zapewnieniu pełnego wykorzystania tych zasobów. Chodzi nie tylko o to, by zdobyć i zatrzymać odpowiednią liczbę osób mających odpowiednie kwalifikacje – ważne jest też wybieranie i awansowanie ludzi, którzy pasują do kultury organizacyjnej i do strategicznych wymagań organizacji.[1]

Jednymi z wielu aspektów pozyskiwania pracowników jest ich rekrutacja i selekcja.

Rekrutacja jest to sposób komunikowania się organizacji z rynkiem pracy, w celu pozyskania odpowiedniej grupy kandydatów na wakujące stanowiska, natomiast selekcja jest to zespół działań mających na celu wybranie, według kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy, odpowiedniego kandydata spośród określonego zbioru osób.[2]

Ogólnym celem procesu rekrutacji i selekcji powinno być zapewnienie – przy jak najniższych kosztach – odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich. Istnieją trzy etapy rekrutacji i selekcji:

  • określanie wymagań – przygotowanie opisów stanowisk pracy oraz właściwych specyfikacji, ustalenie warunków i zasad zatrudnienia,
  • przyciąganie kandydatów – przegląd i ocena różnych źródeł pozyskiwania pracowników, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, ogłoszenia o pracy, korzystanie z usług agencji i konsultantów,
  • dobór kandydatów – przegląd podań o pracę, przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych, testów, ocena kandydatów, stosowanie środków oceny, oferowanie zatrudnienia, uzyskiwanie referencji, przygotowanie umów o pracę.[3]

Głównymi działaniami składającymi się na proces selekcji i rekrutacji w zakresie pozyskiwania i rekrutacji kandydatów są:

  • określanie wymagań – określają między innymi jakiego wykształcenia, szkoleń, kwalifikacji, doświadczenia oraz kompetencji wymaga się od osoby zajmującej dane stanowisko,
  • przyciąganie kandydatów – polega na określaniu, ocenie oarz wykorzystaniu najbardziej odpowiednich źródeł ich pozyskiwania,
  • ogłoszenia o pracy – jest najczęściej stosowaną metodą przyciągania kandydatów. Powinny one być tak skonstruowane żeby przyciągały uwagę, wzbudziły i utrzymały zainteresowanie oraz stymulowały do działania,
  • rekrutacja przez internet – umożliwia zamieszczenie ogłoszenia o wolnych stanowiskach pracy, przekazanie informacji o tych stanowiskach oraz o pracodawcy, a także wymianę korespondencji między pracodawcami i kandydatami. Tą drogą można dotrzeć od większej liczby osób poszukujących pracy, a także jest to tańszy i szybszy sposób niż tradycyjne metody publikowania ogłoszeń,
  • outsourcing rekrutacji – polega na korzystaniu z usług agencji lub konsultantów wykonujących przynajmniej wstępne prace, polegające na przedstawieniu odpowiednich kandydatów lub sporządzeniu ostatecznej ich listy,
  • rekrutacja absolwentów – w niektórych organizacjach głównym źródłem pozyskiwania przyjmowanych osób, które następnie przechodzą szkolenia, są uniwersytety, placówki szkoleniowe oraz szkoły,
  • selekcja podań o pracę,
  • wybór metod selekcji – głównymi metodami są: rozmowy kwalifikacyjne, ośrodki oceny oraz testy psychologiczne,
  • wybór rodzaju i przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej – rodzajami rozmów kwalifikacyjnych są: rozmowy indywidualne, rozmowy panelowe (z kandydatem rozmawiają przynajmniej dwie osoby), oraz zespoły selekcyjne (z kandydatem rozmawiają liczne grupy osób wyznaczonych w sposób bardziej formalny przez określoną jednostkę),
  • ośrodki oceny – wykorzystując ośrodek oceny można ustalić, w jakim stopniu kandydaci pasują do kultury organizacyjnej. Metoda ośrodka oceny pozwala kandydatom lepiej poznać organizację oraz reprezentowane przez nią wartości, umożliwiając im samodzielną ocenę tego, czy nadają się do pracy na danym stanowisku, czy też nie,
  • zastosowanie grafologii – celem grafologii w procesie selekcji jest wyciąganie wniosków dotyczących osobowości kandydata na podstawie stylu jego pisma, które to wnioski stanowią następnie podstawę przewidywania efektów osiąganych w przyszłości przez kandydata w odgrywaniu wyznaczonej roli,
  • przeprowadzenie selekcji – głównymi metodami są: kwestionariusze osobowe, rozmowy kwalifikacyjne i referencje,
  • zwiększanie efektywności rekrutacji i selekcji – w rekrutacji nowych pracowników można wykorzystać doświadczenia ZZL, które znacznie większą wagę przywiązuje do dopasowania ludzi do wymagań organizacji jako całości, a także do poszczególnych potrzeb stanowiska pracy. Wymagania te obejmują zaangażowanie i zdolność do efektywnej pracy w zespole,
  • przegląd referencji i ofert – celem gromadzenia referencji jest uzyskanie pewnych, odpowiadających rzeczywistości informacji o potencjalnym pracowniku, a także opinii o tej osobie, jej charakterze oraz stopniu, w jakim nadaje się na stanowisko,
  • działania uzupełniające – w ich skład wchodzi potwierdzenie oferty, które jest ostatnim etapem procesu selekcji oraz monitorowanie wstępnego okresu zatrudnienia.

[1] M. Armstrong, op. cit., s. 321

[2] T. Kawka, T. Listwan Pozyskiwanie pracowników w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 86

[3] M. Armstrong, op. cit., s. 361

Wynagradzanie

Wynagradzanie należy do podstawowych procesów zarządzania zasobami ludzkimi w każdej organizacji. Odgrywa ono kluczową rolę w pozyskiwaniu i utrzymywaniu kompetentnych osób świadczących usługę pracy oraz w zapewnieniu wysokiej jej efektywności na wszystkich poziomach, tj. jednostkowym, zespołowym i całej organizacji. Skuteczne spełnianie przez wynagrodzenie jego podstawowych funkcji wymaga opracowania odpowiedniej strategii w tym względzie.(…) Istotą strategii wynagradzania jest spójna konfiguracja celów, zasad i metod osiągania oraz utrzymywania wewnętrznej i zewnętrznej konkurencyjności wynagrodzeń, umożliwiająca ich efektywną integrację ze strategicznymi celami biznesowymi organizacji, a także z zachowaniami zatrudnionych w niej osób. Do typowych problemów o znaczeniu strategicznym, które są związane z wynagrodzeniami, można zaliczyć m.in.:

  • poziom wynagrodzeń na tle sytuacji na rynku;
  • poziom i rozpiętość wynagrodzeń między różnymi kategoriami personelu;
  • wewnętrzną strukturę wynagrodzeń odzwierciedlającą relacje między głównymi ich elementami, np. wynagrodzeniem stałym a ruchomym;
  • zasady i kryteria różnicowania wynagrodzeń oraz metody wymiarowania poszczególnych składników wynagrodzeń;
  • wybór sposobu administrowania wynagrodzeniami, np. decyzja o ewentualnym outsourcingu naliczania wynagrodzeń;
  • oszacowanie poziomu ryzyka związanego z wyborem określonego rozwiązania w obszarze wynagrodzeń.[1]

Strategia wynagradzania stanowi podstawę projektowania, wdrażania i doskonalenia systemów wynagradzania, które są głównym instrumentem realizacji celów strategicznych w tym obszarze funkcji personalnej. Wyraża się to w przyjęciu określonych, odpowiadających specyfice danej organizacji zasad wynagradzania, z których wynikają konkretne kryteria różnicowania wynagrodzeń.[2]

Do najbardziej znanych strategii należą:

  • strategia uzależniania wynagradzania od rodzaju wykonywanej pracy – znajduje ona głównie zastosowanie przy kształtowaniu stałej części wynagrodzenia;
  • strategia wynagradzania według efektów pracy – istotą tej strategii jest bezpośrednie uzależnienie finansowych i dających się wyrazić finansowo składników wynagrodzenia od osiągniętych efektów indywidualnych osób, zespołów oraz całej organizacji.
  • strategia wynagradzania według kompetencji – w tej strategii poszczególne czynniki wynagrodzenia uzależnia się od posiadania przez pracowników określonych trwałych cech osobowych, które są powiązane w sposób przyczynowo-skutkowy z przyszłymi wynikami pracy oraz od ich zastosowania w procesie pracy.
  • strategia wynagradzania według wkładu wnoszonego do organizacji – jej istotą jest zróżnicowane, elastyczne i dostosowane do warunków określonej organizacji wynagradzanie za osiągnięcia w obszarze celów ogólnoorganizacyjnych, zespołowych i indywidualnych oraz za sposoby prowadzące do ich osiągnięcia.
  • strategia wynagradzania według wartości rynkowej pracy – odzwierciedla ona sposób odniesienia poziomu i struktury wynagrodzeń do sytuacji na rynku pracy.[3]

Strategie te determinują wysokość, struktury oraz kryteria różnicowania wynagrodzeń, natomiast sam sposób powiązania wynagrodzeń z pracą oraz ich świadczenia odbywają się zawsze w konkretnej formie lub formach. W praktyce rozwinęło się wiele form wynagrodzeń z których najbardziej znanymi są:

  • czasowa – naliczone wynagrodzenie odpowiada pozostaniu w dyspozycji pracodawcy przez z góry określony czas,
  • czasowo-premiowa – podstawą wypłaty danej kwoty wynagrodzenia jest uzależnienie czasu pracy danego pracownika od poziomu wykonania określonej normy, wytworzenia konkretnych efektów, pracy ponad przeciętność,
  • akordowa – wysokość wypłacanego wynagrodzenia jest uzależniona od ilościowo mierzonego wyniku pracy,
  • prowizyjna – istotą tego rozwiązania jest zasada udziału pracownika w efektach finansowych osiągniętych w wyniku jego indywidualnej pracy,
  • forma zespołowa – motywacyjne działania w tej formie obejmują integrację zespołu i jego działania w kierunku realizacji celu zespołowego,
  • systemy kafeteryjne – polegają na dowolnym, indywidualnym wyborze odpowiednich elementów wynagrodzenia niepieniężnego przez samego pracownika.[4]

[1] A. Pocztowski, op. cit., s. 361-363

[2] Ibidem, s. 364

[3] Ibidem, s. 364-370

[4] Tomasz Kawka Wynagradzanie…, op. cit., s. 127-128

Adaptacja do pracy

fragment z pracy licencjackiej

Podjęcie pierwszej pracy lub zmiana miejsca pracy pociągają za sobą konieczność przystosowania się do nowej sytuacji i tym samym stanowią trudny okres w życiu człowieka. W okresie tym człowiek jest szczególnie wyczulony na różnego rodzaju sytuacje powstające w środowisku pracy, co wpływa na sposób jego funkcjonowania w organizacji. Aby się stać pełnowartościowym pracownikiem, nowo zatrudniony pracownik potrzebuje zwykle czasu. Jego adaptacja obejmuje dwa obszary. Pierwszym z nich jest przystosowanie się do treści i warunków pracy przez opanowanie zakresu czynności i obowiązków związanych z wykonywaną pracą oraz przyzwyczajenie się do materialnego środowiska pracy i czasu pracy. Adaptacja do pracy ma również swój wymiar społeczny, wyrażający się koniecznością przystosowania się do norm i zwyczajów panujących w społeczności danej organizacji.(…) Długość i przebieg procesu adaptacji do pracy mają ważne znaczenie zarówno dla firmy, jak i dla samego pracownika. Z punktu widzenia organizacji wskazane jest, by proces ten przebiegał sprawnie i względnie krótko. W okresie adaptacji do pracy mogą występować bowiem problemy związane z osiąganiem przez nowo przyjętych pracowników ilościowych, jakościowych i czasowych standardów wykonywanej pracy, błędy przy wykonywaniu określonych czynności oraz zbędne koszty(…). Do czynników wpływających na proces przystosowania się nowo przyjętych pracowników należą:

  • predyspozycje psychofizyczne pracowników,
  • przygotowanie do wykonywania pracy,
  • dotychczasowe doświadczenia życiowe i zawodowe,
  • treść, warunki i stosunki pracy,
  • organizacja procesu wprowadzania do pracy.[1]

[1] A. Pocztowski, op. cit., 170-172

Kierowanie ludźmi

Kierowanie ludźmi – to proces uprawomocnionego i intencjonalnego wywierania wpływu na podwładnych, odpowiedniego ukształtowania ich zachowań zawodowych, sprzyjających osiągnięciu założonych celów. Kierowanie składa się z czterech zasadniczych etapów:

  • planowania,
  • organizowania,
  • motywowania,
  • kontrolowania.

Czynnikiem najważniejszym dla procesu kierowania ludźmi są kwalifikacje, jakie musi posiadać osoba zajmująca stanowisko zarządzające. Bez nich nie ma mowy o powodzeniu działań kierowniczych. Składniki kwalifikacji, biorąc pod uwagę ich aspekt formalny, można podzielić na trzy rodzaje: cechy psychologiczne, wiedzę i umiejętności.      Z formalnego podziału kwalifikacji kierowniczych wynika, że ich rdzeń tworzony jest przez cechy psychologiczne i wiedzę.

Ze względu na zawartość treściową kwalifikacje można podzielić na: kwalifikacje koncepcyjne, techniczne i interpersonalne.(…)

Skuteczny kierownik odznacza się zmysłem obserwacji oraz umiejętnościami adaptacji i wykorzystania dostępnych mu zasobów, ale też aspiruje do kreowania sytuacji a także twórczej aranżacji działań w odniesieniu zarówno do siebie samego jak i podwładnych. Dąży więc do panowania nad sobą i sytuacją.[1]

Kierownik musi podjąć decyzję o wyborze stylu kierowania ludźmi. Sposób oddziaływania na podwładnych – w zależności od warunków może być zorientowany zadaniowo lub na ludzi. W zależności od tendencji do stosowania stylu nastawionego na zadania i na ludzi, można wyróżnić:

  • niekierowanie,
  • styl dyrektywny,
  • styl afiliatywny,
  • styl negocjacyjny,
  • styl zintegrowany.

Elementem o istotnym znaczeniu dla wyboru stylu kierowania są podwładni i ich kwalifikacje, w szczególności zaś przejawiana przez nich w pracy motywacja. Motywowanie pracowników może przybrać formę stymulacji materialnej lub niematerialnej. W praktyce obie te formy dopełniają się. Posiadaną przez pracownika motywację pożytkują socjotechniki kierownicze. Mają one na celu wywołanie w miarę stabilnych zmian w postawie czy osobowości podwładnych. Należą do nich:

Metody odwołujące się do motywacji zewnętrznej:

  • deprywowanie elementarnych potrzeb – jest to ciąg systematycznie powtarzających i uzupełniających się działań, polegający na zaspokojeniu podstawowych potrzeb (np. snu) a w zamian oczekuje się wykonania zadań na określonym poziomie czy też przestrzegania obowiązujących norm postępowania – jest ona stosowana najczęściej we wstępnym okresie zatrudnienia;
  • intensyfikowanie lęku – polega na zaprogramowanym pozbawianiu możliwości zaspokajania potrzeby bezpieczeństwa – ma ona zastosowanie podczas rozwiązywania konfliktów;
  • bezalternatywność – polega na kreowaniu nieuchronnej wizji przyszłości – ma to zmobilizować pracowników do nabywania nowych umiejętności oraz pracy na rzecz modernizowanej organizacji;

Metody odwołujące się do motywacji wewnętrznej:

  • splot interesów – zmierza ona do silnego powiązania interesów podwładnego z firmą i jej reprezentantem – kierownikiem;
  • potęgowanie potrzeb ekspansji – sprowadza się ona do wytworzenia i ciągłego stymulowania potrzeb kariery, władzy nad ludźmi lub jej namiastek – prestiżu i sławy;
  • szczególne posłannictwo – polega na wskazywaniu uzasadnienia istnienia danej firmy, odwołującego się do uniwersalnych, żywotnych wartości ogólnoludzkich lub też ogólnopracowniczych.

Podsumowując ten obszar można powiedzieć, że istotą kierowania jest wywieranie wpływu na innych w taki sposób, aby osiągnąć założone cele organizacji. Kierowanie ma charakter procesualny i składa się z czterech zasadniczych faz. Sprawowanie kierownictwa można także potraktować jako wiązkę ról organizacyjnych, jakie kierownik ma do spełnienia. Stylem kierowania nazywamy sposób w jaki kierownik oddziałuje na podwładnych – zależy on od cech osobniczych kierownika i od warunków zewnętrznych, jak na przykład zespół, którym kieruje, branża firmy lub jej kondycja finansowa. Skuteczny kierownik wykorzystuje istniejące już warunki oraz aktywnie kreuje nowe sytuacje i steruje motywacją podwładnych.[2]


[1] S. Chełpa, I. Nawara Kierowanie ludźmi w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 102-107

[2] Ibidem, s. 114