Rozmowa kwalifikacyjna. Przykładowy kwestionariusz rozmowy kwalifikacyjnej

praca licencjacka

K. Lanz wyróżnia trzy cele przeprowadzania rozmowy kwalifikacyjnej[1]:

  • dokonanie oceny kandydata,
  • poinformowanie kandydata o zakładzie,
  • poprawa public relations firmy.

Według niej przeprowadzanie rozmowy kwalifikacyjnej pozwala na wyrobienie sobie obrazu kandydata. Pod pojęciem obraz nie rozumiemy  w tym miejscu tego, jak on wygląda (choć czasami takie kryterium musi zostać, spełnione, co jest tym bardziej trudne,  skoro uroda u pań i przystojność u panów są pojęciem bardzo mglistym
i względnym), lecz raczej to co sobą reprezentuje.

Aby uzyskać informacje niezbędne o kandydacie rozmowę należy przeprowadzać
w sposób uporządkowany, tak aby z niej wynikały fakty dotyczące kandydata:

  • praktyka zawodowa,
  • kwalifikacje,
  • umiejętności pracy w zespole

Błędem często podejmowanym podczas rozmowy kwalifikacyjnej jest zbyt szybkie podejmowanie ostatecznych decyzji, najczęściej w ciągu kilku minut, od rozpoczęcia rozmowy. Oczywiście czasem specyfika stanowiska, na jakim mógłby zostać zatrudniony kandydat przekreśla jego użyteczność  i wtedy nie warto przeciągać rozmowy.

Przykładowy kwestionariusz rozmowy kwalifikacyjnej przedstawia Załącznik
nr 1.

Jak widać wszechstronny kwestionariusz stanowi próbę odpowiedzenia na kluczowe dla organizacji pytania, zaś jego stosunkowo duża wiarygodność (circa 39%) stawia go wysoko, wraz z życiorysem, podaniem motywacyjnym. Dopiero po przejściu przez sito rozmowy kwalifikacyjnej pracownik powinien zostać objęty testami lub przyjęty w ramy organizacji.

PRZYKŁADOWY KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ

Data………………………

Imię, nazwisko kandydata…………………………………………………………………………………………………………..

Stanowisko pracy …………………………………………………………………………………………………………………………

Skrócony zakres obowiązków……………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

Minimalne kwalifikacje wymagane na stanowisku pracy …………………………………….

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Wykształcenie kandydata

Poziom wykształcenia:

Wyższe magisterskie, wyższe licencjackie, średnie, zawodowe

Ukończone studia podyplomowe,  kursy, szkolenia:

Doktorat, podyplomowe, językowe, komputerowe, inne

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Zgodność kierunku (rodzaju) wykształcenia z wymogami stanowiska pracy:

Brak zgodności, luźny związek, średni stopień zgodności, duża zbieżność, specjalistyczne bezpośrednio związane z daną pracą

Zgodność rodzaju i poziomu wykształcenia z wymogami stanowiska pracy:

Brak zgodności, dostateczna, odpowiednia, duża, doskonała

Doświadczenie kandydata:

Jak długo kandydat wykonywał pracę podobną do tej, o którą się ubiega?:

Nie wykonywał, krócej niż 1 rok, 1-3 lata, dłużej niż 3 lata

Ile czasu kandydat poświęcał w dotychczasowej pracy na wykonywanie czynności podobnych do tych na stanowisku, o które się ubiega? :

Wykonywał inną pracę, 25% czasu, 50% czasu, 75% czasu, wykonywał prawie identyczną pracę

Zgodność posiadanego doświadczenia zawodowego z wymogami stanowiska pracy:

Brak zgodności, dostateczna, odpowiednia, duża, doskonała

Przebieg pracy zawodowej

W ilu firmach Pan(i) pracował(a) dotychczas ?:

Pierwsza praca, w jednej, w dwóch, w trzech, w więcej niż trzech

Jakie były przyczyny zmiany ostatniego miejsca pracy ?:

Nie zmieniał, wynagrodzenie, warunki pracy, brak możliwości rozwoju, mało interesująca praca, brak porozumienia z przełożonymi i/lub kolegami, inne, jakie ………………………………………………………………………………………………………………….

Ocena dotychczasowych zmian miejsca pracy:

Niezadowalająca, odpowiednia, dobra, doskonała

Cele zawodowe, motywy ubiegania się o pracę

Dlaczego kandydat chce podjąć pracę w danej firmie ?:

Lubi tego rodzaju pracę, chce więcej zarabiać, widzi szansę rozwoju, inne ……………………………………………………………………………………………………………………..

Co kandydat chciałby robić:

Za rok ……………………………………………………………………………………………………………

Za trzy lata …………………………………………………………………………………………………….

Za pięć lat ……………………………………………………………………………………………………..

Czy cele zawodowe  kandydata możliwe są do osiągnięcia na danym stanowisku pracy ?

Tak                                              częściowo                                    nie

Uwagi o sposobie bycia kandydata ………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

Uwzględniając informacje zawarte w punktach III – VII, kandydata można rekomendować do dalszego postępowania rekrutacyjnego (zatrudnienia)

Tak                      Nie

 

Nazwisko i podpis osoby przeprowadzającej wywiad ……………………………………………………………………………

[1] Lanz K., Zatrudnianie…, op. cit., s. 30-33.

Źródło: Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Wydawnictwo Antykwa, Kraków 1998, s.83-84.

Teorie procesu

Teorie procesu są bardziej złożone niż teorie potrzeb. Tutaj na pracowników oddziaływają zarówno czynniki zewnętrzne jak i wewnętrzne. „Teorie zakładają, iż pracownicy są zróżnicowani w zakresie odczuwanych potrzeb, celów i hierarchii wartości, pracownik wybiera sposób zachowania spośród alternatywnych możliwości, kierując się subiektywną oceną wartości uzyskanej nagrody i stopnia zaspokojenia potrzeb, przy określonych uwarunkowaniach zewnętrznych procesu motywacyjnego.

W teoriach procesu lansowany jest następujący schemat analizy procesu motywowania pracowników:

potrzeby => wydajność => nagroda => zaspokojenie potrzeb, zadowolenie[1]

Według przedstawiciela tej koncepcji – Vrooma – motywacja to proces, który określa wybór między różnymi aktywnościami. Podstawową strukturę modelu Vrooma prezentuje poniższy rysunek.

Rys. 1. Podstawowa struktura modelu Vrooma


Źródło: Steinman, Schreyógg (1990, s. 228)


W. Kozłowski, Zarządzanie… .op. cit., , s. 50, 51

Teoria sprawiedliwego nagradzania J.S. Adamsa

Według Adamsa pracownicy porównują wysiłek włożony w pracę z korzyściami jakich doznają za jej wykonanie, to z kolei oceniają odnosząc się do innych współpracowników lub pracowników z innych firm w danym regionie.

„Według autora modelu podstawową kwestią w procesie motywowania jest poczucie sprawiedliwości pracowników. Poczucie sprawiedliwości najczęściej dotyczy takich obszarów, jak: system wynagrodzeń materialnych i niematerialnych, warunki pracy, czy traktowanie przez przełożonych i współpracowników. Dlatego też Adams zwrócił szczególną uwagą na dbanie o tzw. Komfort psychiczny pracownika poprzez kształtowanie polityki przejrzystości, sprawiedliwości oraz uczciwości. Pracownicy, którzy mają poczucie niesprawiedliwości próbują zrekompensować sobie ten dyskomfort poprzez bierne i zachowawcze postawy lub roszczenia. Dyskomfort pracowniczy powoduje spadek motywacji do pracy.

Jeśli pracownik będzie miał poczucie sprawiedliwości odnośnie relacji nakłady-nagroda, to jego motywacja będzie miała charakter pozytywny, jeśli będzie miał poczucie krzywdy, to jego motywacja będzie miała charakter negatywny, tzn. jego główna uwaga skupi się na doprowadzeniu do stanu równowagi, co może skończyć się obniżeniem wydajności, zaangażowania, wzrostu fluktuacji oraz ogólnej frustracji.(…)

Pierwszym aspektem, który trzeba zdiagnozować przy wdrażaniu ww. modelu motywacji są różnice indywidualne pracowników, ma to istotne znaczenie w definiowaniu rodzaju i poziomu nagrody, które są dla nich ważne. Dla przykładu ludzie młodzi i bardziej wykształceni będą dążyć głównie do nagród o charakterze niematerialnym, umożliwiającym im rozwój, w przeciwieństwie do osób o niższych kwalifikacjach. Drugim obszarem wymagającym diagnozy jest zdefiniowanie rodzaju i poziomu nagród, które można uzyskać w tzw. punktach odniesienia. Punkty odniesienia powinny być zaakceptowane zarówno przez pracownika, jak i organizację.(…)

Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji

Alderfer przebudował teorię potrzeb Maslova tworząc trzy grupy: bytowe albo egzystencjalne, uzależniające i wzrostu. Grupa bytowa obejmuje potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, uzależniająca – społeczne, a grupa wzrostu -uznanie i samorealizację. Dwie ostatnie grupy to potrzeby wyższego rzędu. Wzajemne relacje pokazuje Rysunek 1.

Rys. 1. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Alderfa

Źródło: opracowanie własne na podstawie U. Gross (1994)

Według Alderfera ludzie przesuwają się w górę w miarę realizacji kolejnych potrzeb, tj. osiągają najpierw potrzeby niższego, a potem wyższego rzędu i w miarę realizacji potrzeb niższego rzędu stają się one mniej ważne, ale po zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu stają się one bardzo ważne. Z teorii Maslova przejął, że ludzi motywują potrzeby niezrealizowane.

Potrzeba władzy w teoriach motywowania

Potrzeba władzy określa ludzi, którzy lubią wywierać wpływ na innych oraz kontrolować ich zachowanie. Osoby takie nie będą dobrymi partnerami w zespole, ponieważ dążą do osiągnięcia własnych celów. Nawet cele organizacji są dla nich drugorzędne. „Osoby o silnej potrzebie władzy mogą dążyć do osiągania wysokich stanowisk i skoncentrowaniu się wyłącznie na ich utrzymaniu, co może przełożyć się negatywnie na sprawność organizacji. Mamy tutaj do czynienia z tzw. machiawelizmem, który jako technika zarządzania organizacją może wyrządzić wiele szkód społecznych w organizacji.”[1]

Potrzeby wymienione wyżej są odczuwane przez każdego, tylko każda z tych potrzeb ma inną wartość dla danej osoby. Zadaniem organizacji jest zauważenie, która z potrzeb u danego pracownika jest wiodąca i na podstawie tego wyznaczenie odpowiedniego stanowiska. „Taka diagnoza wymaga jednak bardziej szczegółowych badań empirycznych z uwagi na różnorodność organizacyjną, co powoduje, iż każdą organizację należy diagnozować indywidualnie. Teoria ma duże zastosowanie w procesie rekrutacji pracowników do organizacji, określając już na początku kariery, jaka potrzeba jest u danego pracownika dominująca.(..) O ile potrzeby osiągnięć i przynależności można uporządkować w dość prosty sposób i zadowolić pracownika, o tyle potrzebę władzy – tylko gdy organizacja będzie posiadała wolne stanowiska kierownicze. Kluczem do uporządkowania i zarządzania potrzebą władzy u pracowników jest jasny i przejrzysty system awansowania, system ocen pracowniczych oraz zasady polityki kadrowej, np. zasada senioratu, zasada zatrudniania na stanowiska kierownicze tylko z zewnątrz organizacji.”[2]

Teorie potrzeb jak nazwa wskazuje bazują na potrzebach pracowników, dzięki nim można te potrzeby zidentyfikować a potem stworzyć odpowiednie warunki by je zaspokoić. Istnieje jednak problem z obiektywnym uzyskaniem informacji na temat motywów jakimi kierują się pracownicy. Z uwagi na to, że informacje te pozyskuje się różnego rodzaju ankiet czy wywiadów, pracownicy mogą być nieszczerzy w swoich wypowiedziach. Poza tym ich potrzeby mogą ulegać zmianom. Pomimo krytyki, jakiej są poddawane te teorie, są one skutecznym narzędziem budowania systemu motywacyjnego.

[1]  W. Kozłowski, Zarzqdzanie….op. cit., s. 47

[2]   Ibidem, s. 47,48

Procedura szkolenia pracowników

Działalność szkoleniowa firmy ma na celu przyczynianie się do indywidualnego i zawodowego rozwoju pracowników, dostarczając im wymagane kwalifikacje do optymalnego wykonania bieżących I przyszłych zadań, biorąc pod uwagę ich własny interes. By zapewnić wywiązanie się z tych warunków ustanowiono odpowiednią procedurę. Za jej treść, wdrożenie i utrzymanie odpowiedzialny jest Lider Działu Personalnego. Procedura obowiązuje wszystkich Team Liderów oraz Dział Personalny.

Organizacja oferuje liczne szkolenia, uważając, że pracownicy mają znaczny wpływ na jej zdolność jakościową. Kurs szkoleniowy jest ogólnym terminem do określenia szkolenia trwającego dłużej niż trzy godziny. Szkolenia, które trwają mniej niż trzy godziny nie muszą być raportowane i nie są brane pod uwagę w procedurze.

Pracownicy mogą brać udział w szkoleniach zewnętrznych lub w seminariach dotyczących pewnych tematów związanych z ich pracą zawodową. Team Liderzy wspólnie z Działem Personalnym są odpowiedzialni za wysyłanie pracowników na szkolenia zewnętrzne lub seminaria. Dział Personalny jest odpowiedzialny również za organizację, nadzór oraz przygotowanie dokumentacji.

Jako szkolenie zewnętrzne rozumie się wszystkie szkolenia związane z osobowym kosztem uczestnictwa, a także bezpłatne, wykonywane jednak przez jednostki zewnętrzne. W przypadku występowania kosztów uczestnictwa nie ma znaczenia, jaka jednostka organizacyjna przeprowadza szkolenie, zawsze traktowane jest ono jako szkolenie zewnętrzne. Koszty uczestnictwa nie obejmują kosztów zakwaterowania, wynajmu pomieszczeń szkoleniowych, w przypadku, gdy nie są one zawarte w cenie szkolenia, lecz osobno wyszczególnione. Organizacja przewiduje możliwość promocji samo inicjowanych szkoleń oraz wsparcie finansowe. Pracownicy mogą brać udział w szkoleniach zewnętrznych, podnoszących ich kwalifikacje zawodowe podczas ich wolnego czasu. O indywidualnym uczestnictwie i wsparciu finansowym decydują wspólnie z Działem Personalnym Team Liderzy.

Dla pewnych grup pracowników zgodnie z zapotrzebowaniem na szkolenie przeprowadzane są szkolenia wewnętrzne. Jako podstawę do oceny zapotrzebowań szkoleniowych stosuje się Standard szkolenia. Za organizację, nadzór oraz dokumentację szkolenia wewnętrznego odpowiedzialny jest także Dział Personalny. Szkoleniami wewnętrznymi określamy wszystkie szkolenia przeprowadzane przez pracowników firmy, w których nie występują koszty uczestnictwa. Należą do nich zarówno szkolenia organizowane na terenie organizacji jak i poza nią nie związane jednak z osobowymi kosztami uczestnictwa. Szkolenia wewnętrzne dzielimy na regularne kursy szkoleniowe, instruktaże dotyczące zagadnień BHP i ochrony środowiska oraz inne instruktaże, które mogą, ale nie muszą być administrowane przez Dział Szkoleń.

Zapotrzebowanie na szkolenie dla pracowników organizacji oceniają i określają na ogół Team Liderzy wspólnie z Działem Personalnym raz w roku. Określone i udokumentowane zapotrzebowania szkoleniowe stanowią podstawę do planowania, organizacji i wdrożenia szkoleń. Dział Personalny odpowiada za stronę organizacyjną, jak również nadzorowanie i prowadzenie dokumentacji. Ponadto specyficzne szkolenia są przeprowadzane dla pracowników w indywidualnych procesach. Te szkolenia są wyspecyfikowane dla indywidualnych lokalizacji.

W celu weryfikowania i optymalizacji jakości szkoleń, wszyscy uczestnicy musza wypełnić formularz oceny na koniec szkolenia. Dział Personalny dostarcza informację zwrotną do trenerów, i jeśli jest to wymagane, udoskonala jakość szkolenia. W celu zapewnienia długoterminowej skuteczności wszystkich szkoleń, Dział Personalny inicjuje i dokumentuje wykorzystane oceny w praktyce. Ocena dotyczy w szczególności wykorzystania w praktyce zdobytych przez pracownika umiejętności i wiedzy zdobytej na szkoleniu. Następnie Team Liderzy oceniają skuteczność szkolenia, a dalsze działania podejmowane są wspólnie z Działem Personalnym.

Elementy polityki szkoleniowej w Polsce

Założenia polityki szkoleniowej opisywanej firmy w Polsce obejmują nie tylko procedury przeprowadzania szkoleń, lecz dotyczą także procesów, w których uczestniczy każdy pracownik, przełożeni oraz Dział ds. Szkoleń. Procesy te mają na celu stały i wszechstronny rozwój pracownika przez wspomaganie jego adaptacji i podnoszenie poziomu kwalifikacji, a także przez poszerzanie wiedzy o kulturze firmy i wartościach przez nią reprezentowanych i pożądanych.

Nowoczesną metodą doskonalenia kadr stosowaną w opisywanej firmie jest coaching. Jest to dwustronny proces rozwoju personelu firmy wykorzystujący wiedzę i doświadczenie pracowników w połączeniu z systematyczną oceną zapewniającą sprzężenie zwrotne, czyli proces, w którym menedżer drogą dyskusji i ukierunkowanych czynności pomaga współpracownikowi (koledze) rozwiązać dany problem lub wykonać zadanie w doskonalszy sposób. W tym sensie coaching pozwala doskonalić jakość pracy i rozwijać zawodowo pracownika. Coaching jest procesem ciągłym i dlatego wykorzystywany jest na każdym poziomie hierarchii pracowniczej opisywanej organizacji. W praktyce proces doskonalenia realizowany jest w trakcie tzw. spotkań coachingowych, w których uczestniczy jedynie podopieczny i jego trener. Spotkania takie powinny odbywać się przynajmniej raz w tygodniu i nie powinny trwać dłużej niż dwie godziny. Podstawową zasadą coachingu jest wzięcie pod uwagę działań jednostki bez narzucania jakichkolwiek wcześniej przygotowanych rozwiązań. Główna uwaga skupiana jest na dążeniu do dostarczenia podopiecznemu jak największej wiedzy, niezbędnej do samodzielnego znalezienia rozwiązania istniejącego problemu.

Efektywny coaching stanowi podstawę rozwoju i doskonalenia pracowników. Celem jego jest pomoc innym w pogłębianiu wiedzy, rozwoju, dostosowywaniu się do potrzeb organizacji i przezwyciężaniu pojawiających się trudności w trakcie realizacji powierzonych zadań. Aby móc jednak zrealizować w praktyce powyższe cele, należy w pierwszej kolejności starannie dobrać osoby mogące pełnić rolę trenerów. Osoby takie, poza dużą wiedzą i doświadczeniem, powinny charakteryzować się obowiązkowością, umiejętnością obserwowania, diagnozowania, przewidywania i doradzania. Powinny także posiadać szeroko rozwinięte poczucie zbiorowej odpowiedzialności za rozwój organizacji.

Główną zaletą opisywanej metody jest niski koszt i efektywne wykorzystanie doświadczenia posiadanego przez „starszych” pracowników, bez ponoszenia znacznych wydatków. Ponadto dzięki stosowaniu coachingu opisywane przedsiębiorstwo osiąga:

  • wzrost kompetencji pracowników (przy stosunkowo niskich kosztach),
  • zwiększenie stopnia identyfikacji pracowników z firmą,
  • poprawę zachowań socjalnych w firmie,
  • zwiększenie kooperacji pomiędzy pracownikami,
  • poprawę komunikacji wewnętrznej,
  • rozwój zespołowych form pracy,
  • rozwój procesów innowacyjnych.

Rozwój zasobów ludzkich jest rozumiany w opisywanej firmie z jednej strony jako kształcenie, nabywanie nowych umiejętności przez pracownika, z drugiej zaczyna traktować się go jako ewolucję w strukturze organizacji, czyli element programu ścieżek kariery zawodowej. Opracowanie planu indywidualnej ścieżki kariery jest jednym z ważniejszych celów polityki szkoleniowej wyznaczoną przez opisywaną organizację.

Kierowanie karierą to starania ze strony organizacji zmierzające do połączenia dróg osiągnięcia celów organizacji i jej pracowników, poprzez pomaganie pracownikom w osiąganiu ich celów osobistych. Zawiera ona w sobie planowanie i rozwój kariery. Planowanie kariery to etap projektowania optymalnego wykorzystania potencjału, wiedzy, umiejętności i zdolności pracownika zgodnie z misją organizacji i jej celami oraz korzyścią dla samego pracownika. Rozwój kariery to realizacja planów kariery; obejmuje także planowanie doskonalenia zawodowego oraz kierowanie jego przebiegiem w celu przygotowania nowych stanowisk, wykonywania nowych zadań i pełnienia nowych funkcji. Rozwój kariery jest procesem ciągłym, w którym dokonuje się realizacji i weryfikacji planów zawodowych pracownika.

Kierowanie karierami jest korzystne zarówno dla organizacji, jak i jej pracowników. Wiąże ono pracowników z firmą, obniża koszty związane z rekrutacją i selekcją oraz nadmierną płynnością pracowników, ułatwia rozwój osobisty i zawodowy pracownika bez konieczności zmiany pracodawcy. Umacnia także kulturę organizacyjną i przyczynia się do ograniczenia destruktywnych konfliktów pomiędzy celami osobistymi i zawodowymi uczestników oraz ich zadaniami organizacyjnymi.

Realizowana przez opisywaną firmę polityka szkoleniowa zintegrowana z ogólnymi mechanizmami rozwoju umożliwia pracownikom zidentyfikowanie niewykorzystanych umiejętności i rozwinięcie kompetencji najbardziej potrzebnych w organizacji, niezbędnych do wypełniania zadań zgodnie ze strategią firmy. Znaczącą rolę w procesie szkoleniowym odgrywają kierownicy i przełożeni, których zadaniem i odpowiedzialnością jest stałe inspirowanie pracowników do przyjmowania nowych postaw i zachowań potrzebnych firmie, a także zachęcanie do innowacji i kreatywnego działania. Proces szkoleniowy zintegrowany z procesem stałego rozwoju pracowników ma również na celu poprawę komunikacji wewnętrznej w organizacji, wzrost stopnia identyfikacji pracownika z firmą oraz umożliwienie właściwej oceny kompetencji pracowniczych, a przez to stałe polepszenia jakości pracy.

Rozwój kwalifikacji personelu

Specjalną procedurą objęto również proces rozwoju kwalifikacji personelu. Ma on na celu podniesienie kompetencji personelu wykonującego pracę mającą wpływ na jakość. Proces rozwoju kwalifikacji personelu obejmuje 6 etapów, począwszy od przeprowadzenia analizy potrzeb szkoleniowych, organizację szkolenia, jego ocenę i administrację.

Analiza potrzeb szkoleniowych oparta jest o wytyczne dotyczące rozwoju personalnego pracownika. Wytycznymi mogą być kompetencje zawarte w Opisie Stanowiska wymagane na danym stanowisku a nie posiadane przez pracownika, szczególnie wymagania klienta i inne. Analiza potrzeb szkoleniowych we wszystkich obszarach realizowana jest w oparciu o matryce. W przypadku szkoleń spoza matrycy, analiza przeprowadzana jest podczas spotkania Trenera z pracownikiem i przełożonym. Wyniki rozmowy nanoszone są w odpowiednim formularzu. Po określeniu zakresu wymaganych szkoleń Trener wraz z Działem Szkoleń decydują o sposobie przeprowadzania szkolenia i wyborze jednostki szkolącej. W przypadku szkoleń wewnętrznych wyniki nanoszone są na Plan Szkoleń, zaś zewnętrznych na formularz będący podstawą organizacji szkolenia, która odbywa się zgodnie z procedurą.. Po przeprowadzeniu szkolenia dokonuje się jego oceny. Ocena szkolenia po szkoleniu ma na celu zebranie podstawowych informacji na temat jakości przeprowadzonej sesji szkoleniowej. Jest pierwszym krokiem przy ocenianiu efektywności szkoleń. Interpretacja oceny odbywa się zgodnie z procedurą.. Ostatnim etapem procesu rozwoju kwalifikacji personelu jest administracja szkolenia.

Organizacja szkoleń

Proces organizacji szkoleń w firmie składa się z kilku etapów, w zależności od rodzaju kursów. Pierwszym krokiem jest określenie zapotrzebowania na dane szkolenie i skierowanie go do Działu Szkoleń w postaci dokumentów odpowiednich dla szkoleń zewnętrznych oraz dla szkoleń wewnętrznych. W przypadku regularnych kursów szkoleniowych umieszczanych w planie szkoleń formularz wypełniany jest podczas szkolenia. W przypadku określenia zapotrzebowania na szkolenie wewnętrzne budowany jest konspekt szkolenia wraz ze wszelkimi materiałami niezbędnymi dla przeprowadzenia szkolenia. Za zbudowanie pełnej dokumentacji szkolenia odpowiedzialny jest szkoleniowiec prowadzący szkolenie. W sytuacji, gdy szkolenie będzie prowadzone przez osobę z poza Działu Szkoleń, wszelkie sprawy związane z tworzeniem dokumentacji i prowadzeniem szkoleń muszą być przygotowane i konsultowane z Działem Szkoleń. Do obowiązków tego działu należy także organizacja sal szkoleniowych, sprzętu i pomocy. Przeprowadzenie szkolenia powinno odbyć się zgodnie z konspektem szkolenia. Zapewni to powtarzalność jakości kursu, bez względu na prowadzącego jak i odstęp czasowy między sesjami. Po zakończeniu kursu należy dostarczyć do Działu Szkoleń pełną dokumentację dotyczącą odbytego kursu. W przypadku szkoleń wewnętrznych powinna ona obejmować Listę Obecności oraz Ocenę Szkolenia dokonaną przez każdego uczestnika. W przypadku szkolenia MODUŁ 1 jest to tylko Lista Kontrolna Stanowiska Pracy, natomiast w przypadku spotkań instruktażowych – tylko lista obecności.

Następnym etapem organizacji szkoleń jest administracja szkolenia, która odbywa się zgodnie z przygotowaną procedurą. Polega ona na skompletowaniu pełnej dokumentacji szkolenia i dostarczeniu jej do Działu Szkoleń. Administracji szkoleń podlegają wszystkie szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne oraz spotkania informacyjne dotyczące zagadnień BHP i ochrony środowiska, konferencje, seminaria, targi, wykłady, w jakich uczestniczyli pracownicy firmy. Administracja szkoleń przebiega na trzech poziomach. Proces otwiera kompletowanie pełnej dokumentacji szkolenia i dostarczenia jej do Działu Szkoleń. Odpowiedzialność za ten punkt spoczywa na organizatorze kursu, zaangażowanym dziale. W przypadku szkolenia wewnętrznego należy wypełnić i zebrać Listę uczestników szkolenia oraz Ocenę szkolenia przez każdego z uczestników. W przypadku instruktaży jest to kompletnie wypełniony formularz Lista uczestników szkolenia, a szkolenia MODUŁ 2 – formularz Listy Kontrolnej Stanowiska Pracy. W przypadku szkolenia zewnętrznego należy skompletować Ocenę szkolenia przez każdego z uczestników treningu, Zgłoszenie udziału w szkoleniu zewnętrznym oraz Rachunek za przeprowadzone szkolenie, podpisany przez Dyrektora ds. Personalnych i pracownika Działu szkoleń. Dwa ostatnie dokumenty wymagane są również w przypadku zewnętrznych seminariów, konferencji, wykładów lub targów. Po skompletowaniu pełnej dokumentacji szkolenia i dostarczeniu jej do Działu Szkoleń uzyskane dane wprowadza się do systemu People-Soft. Wprowadzanie danych do bazy danych powinno się odbyć w ciągu 2 tygodni od daty dostarczenia dokumentacji do Działu Szkoleń. Dokumentacja musi być dostarczona nie później niż w ciągu tygodnia od zakończenia szkolenia. Ostatnim etapem administracji szkolenia jest analiza efektywności szkolenia. Pierwszy stopień analizy efektywności szkolenia ma miejsce po zakończeniu szkolenia na podstawie wypełnionych formularzy Oceny Szkolenia. W przypadku, gdy średnia ocena kursu jest poniżej 35 punktów należy podjąć się Działań Korygujących. Powinny one obejmować zmianę elementów szkolenia nisko ocenionych przez uczestników. Dodatkowe informacje zawarte na formularzu można użyć w Projektach Ciągłego Doskonalenia lub jako podstawę do działań zapobiegawczych

Po dokonaniu administracji szkolenia dokonuje się identyfikacji i wyboru dostawców usług szkoleniowych najlepiej spełniających oczekiwania firmy. Etapem tym zajmuje się Dział Szkoleń, jednakże w przypadku posiadania istotnych informacji przez kandydatów szkolenia na temat firm szkoleniowych, ta informację należy zanotować w przygotowanym do tego polu formularza. Wybór dostawcy powinien być oparty między innymi na doświadczeniach firmy wynikających ze wcześniejszej współpracy z dostawcą, opiniach i ocenach wcześniej przeprowadzonych przez dostawcę oraz elastyczności dostawcy i programu szkolenia zgodnie z potrzebami organizacji. Należy wziąć także pod uwagę konkurencyjność oferty cenowej, a w przypadku stałej współpracy – upustów cenowych od cen wyjściowych. Informacje na temat dostawców uzyskać możemy z bazy danych firm szkoleniowych posiadanych przez Dział Szkoleń oraz publikacji dotyczących firm szkoleniowych w prasie branżowej.

Następnym krokiem w procesie organizacji szkoleń jest ustalenie daty i warunków szkolenia z prowadzącymi i kandydatami oraz przeprowadzenie szkolenia. Po odbyciu kursu należy dostarczyć kompletną dokumentację do Działu Personalnego. W przypadku kursów szkoleniowych wymaga jest ocena szkolenia, rachunki za udział w szkoleniu, oryginały (lub kopie) otrzymanych zaświadczeń i uprawnień w celu ich skopiowania i umieszczenia w aktach osobowych pracowników. W przypadku seminariów, wykładów i targów należy przedstawić rachunki za udział w szkoleniu.