Umowa o pracę

 

Pieczęć nagłówkowa                                                                               ………………………….

zakładu pracy                                                                                                         miejscowość i data

UMOWA O PRACĘ

 

Zawarta w dniu ……………………………………… pomiędzy:

…………………………………………………………………………………………………………………

(nazwa zakładu i jego siedziba)

reprezentowanym przez:

…………………………………………………………………………………………………………..

a ………………………………………………………………………………………………………………….

(imię i nazwisko pracownika – adres)

zakład zatrudnia na:

……………………………………………………………………………………………………………….

(wymienić rodzaj umowy – na okres próbny, czas nie określony, czas określony, czas wykonania pracy – podać jakiej)

w pełnym wymiarze czasu pracy ( w niepełnym – podać jakim)………………………..

1. Strony ustalają następujące warunki zatrudnienia:

1)       rodzaj umówionej pracy: – stanowisko ……………………………………………………

2)       miejsce wykonywania pracy: ………………………………………………………………..

3)       wynagrodzenie:……………………………………………………………………………………

4)       inne warunki zatrudnienia……………………………………………………………………..

5)       ………………………………………………………………………………………………………….

(dopuszczalna liczba godzin pracy ponad określony w umowie wymiar czasu pracy, których przekroczenie uprawnia pracownika oprócz normalnego wynagrodzenia do dodatku do wynagrodzenia, o którym mowa w art. 151 1 par. 1 Kodeksu pracy)

2. Dzień rozpoczęcia pracy: ………………………………………………………………………..

 

…………………………………..

(podpis kierownika zakładu

lub pracownika upoważnionego)

Oświadczam, że egzemplarz niniejszej umowy otrzymałem i po zapoznaniu się
z jej treścią zaproponowane warunki pracy i wynagrodzenia przyjmuje. Jednocześnie przyjmuję do wiadomości treść obowiązującego regulaminu pracy i oświadczam, że zobowiązuje się do przestrzegania porządku i dyscypliny pracy.

 

…………………………………                                                                        ……………………………….

data i podpis pracownika                                                                          podpis przyjmującego oświadczenie

Załącznik Nr 2

Źródło: Aktualności kadrowe – Numer specjalny – Zatrudnienie nowego pracownika- styczeń 2008 r.

Profil wymagań zawodowych

l.p

 

Umiejętności i predyspozycje Stopień wymagań Uwagi
Mało istotne ważne bardzo ważne
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Energia i dynamizm           X        
2. Kreatywność w poszukiwaniu rozwiązań                 X  
3. Umiejętność planowania zadań i czasu             X      
4. Umiejętność kierowania ludźmi – autorytet                 X  
5. Umiejętność motywowania do zadań                 X  
6. Umiejętność stymulowania wysokiej jakości pracy – nastawienie na jakość                 X  
7. Umiejętność planowania i kontroli podległych komórek organizacyjnych                 X  
8. Odporność na stres           X        
9. Umiejętność prowadzenia samochodu             X     Kategoria Prawo jazdy kat. B
10. Znajomość języków obcych           X       Jakie?

– j. angielski

11. Umiejętność skutecznego organizowania pracy podległych pracowników                 X  
12. Umiejętność koncentracji na Klientach Firmy                 X  
13. Umiejętność integrowania zespołów i budowania pracy zespołowej                 X  
14. Wiedza i umiejętności
w zakresie:
                   
zarządzania ludźmi           X        
marketingu i handlu                 X  
zarządzania jakością X                  
controllingu         X          
Rachunkowości i finansów       X            
zarządzania produkcją X                  
inne (jakie?)                    
  • zaznaczyć plusem stopień wymagania cechy

Karta opisu stanowiska pracy

REFERENT DS. REKLAMY
Komórka organizacyjna: Zespół Marketingu
2. Stanowisko Referent ds. reklamy
3. Stanowisko nadrzędne: Kierownik Zespołu Marketingu
4. Zadania:

–   rzeczowe i terminowe wykonywanie zadań służbowych,

–   wykonywanie doraźnych zadań zleconych przez przełożonego,

–   przygotowanie projektów i wykonawstwo wystroju placówek handlowych, oraz tablic reklamowych,   reklam na autobusach,

–   projektowanie i przygotowywanie dekoracji okazjonalnych, wystaw
i targów,

–   udział w przygotowaniu otwarcia nowych placówek handlowych Spółki,

–   wprowadzenie najnowszych kierunków wystawiennictwa i dekoratorstwa
w sieci handlowej,

–   przestrzeganie dyscypliny pracy, przepisów BHP i ppoż,

–   utrzymanie ładu i porządku na stanowisku pracy i w jego otoczeniu.

5. Uprawnienia DO:

–   ustalania własnych zadań cząstkowych zmierzających do wykonania przydzielonych zadań stanowiskowych,

–   pozyskiwanie od przełożonego pomocy, informacji, wyjaśnień, wytycznych w ramach wykonywanych zadań,

–   domaganie się przydzielenia niezbędnych środków do wykonywania zleconych zadań,

–   przedstawiania przełożonemu wniosków w zakresie dokonywania usprawnień w pracy na przedmiotowym stanowisku.

6. Odpowiedzialność:

–   za powierzone mienie,

–   za terminową realizację zadań,

–   za czynności wykonawcze przydzielonych zadań stanowiskowych
i doraźnych zleconych przez przełożonego.

7. Współpraca

na zewnątrz firmy

 
Wewnątrz firmy (komórki) –  z kierownikami domów handlowych,

–  z pracownikami Zespołu Utrzymania Ruchu,

–  z pozostałymi komórkami organizacyjnymi wg potrzeb.

8. Wymagania kwalifikacyjne Niezbędne Pożądane
Wykształcenie (profile) Średnie:

– ogólnokształcące,

– plastyczne

Wyższe:

– licencjat

kierunek:

– marketing

– plastyczne

Doświadczenia zawodowe – od miesiąca do 6 m-cy –     powyżej jednego roku w agencji reklamowej itp.
Kursy i szkolenia Komputerowy  
9. UMIEJĘTNOŚCI –  obsługi programów

–  komputerowych, tj.

–  Word, Excel,

–  koncentrowaniu się na

–  zadaniach,

–  wykonywanie projektów

–  przy wystroju

–  zewnętrznym (szyldów,

–  reklam, itp.)

–  aranżacja wnętrz.

Obsługa programu

komputerowego – Concordad

10. CECHY OSOBOWOŚCI –     obowiązkowość

–     odpowiedzialność,

–     otwartość w zachowaniu,

–     uczciwość,

–     rzetelność,

–     komunikatywność.

–     inwencja
w działaniu

wykonawczym

    Wypełnił:   …………………………..                              Podpis:    …………………………

Kwestionariusz Analizy stanowiska pracy

K W E S T I O N A R I U S Z
ANALIZY STANOWISKA PRACY
Nazwa stanowiska:

Kierownik Zespołu Handlu i Marketingu

Data: 20.11.2006r.

 

Komórka organizacyjna:

Zespół Handlu i Marketingu

Nazwa stanowiska nadrzędnego:

Dyrektor Zakładu Produkcji

 Elektro – Mechanicznej

Sporządzony przez:

 

Godziny pracy: 7-15

Główny cel stanowiska pracy:

  • działania marketingowe i handlowe mające na celu sprzedaż wyrobów zakładu
    i rozszerzanie rynków zbytu,
  • organizacja pracy zespołu.

Obszary osiągania rezultatów pracy:

  • realizacja planów zakupów i sprzedaży,
  • udział w rynku,
  • konkurencyjność cenowa wyrobów.

Wykonywane czynności:

codzienne czynności (wg hierarchii ważności):

  • organizowanie pracy Zespołu,
  • nadzór nad realizacją planów zakupów i sprzedaży,
  • nadzór nad pracą magazynów,
  • nadzór prawidłowością obiegu dokumentów gospodarki materiałowej,

cykliczne czynności (wykonywane regularnie: tygodniowo, miesięcznie, kwartalnie):

  • sporządzanie planów zakupów i sprzedaży,
  • analiza zapasów magazynowych,

czynności wykonywane w nieregularnych odstępach czasu:

  • negocjowanie warunków handlowych z klientami i dostawcami,
  • sporządzanie ofert handlowych,
  • analiza cen zakupu,
  • analizy marketingowe, badanie rynku,

ile czasu zajmuje wykonywanie tych czynności?

  •  8 godzin dziennie wg potrzeb

Wykształcenie formalne.

a) brak wykształcenia d)licencjat                                 x
b) wykształcenie mniejsze niż średnie e) studia magisterskie               x
c) szkoła średnia f) studia podyplomow               x
  1. Doświadczenie zawodowe.
a) żadne e) od 1 roku do 3 lat
b) mniejsze niż 1 miesiąc f) 0d 3 do 5 lat
c) od 1 do 6 miesięcy g) od 5 do 10 lat                         x
d) od 6 miesięcy do 1 roku h) powyżej 10 lat

6. Umiejętności:

  • organizowania pracy zespołów ludzkich,
  • prowadzenia negocjacji,
  • obsługiwania programów komputerowych (PC, OFFICE, COREL),
  • posługiwania się językiem angielskim w stopniu zaawansowanym.

7. Używane narzędzia:

Narzędzia rzadko czasami regularnie
a) Komputer @ @

X

b) Telefon @ @

X

8. Fizyczne warunki pracy

Warunki rzadko czasami regularnie
a)       podnoszenie ciężkich przedmiotów @ @ @
b)     praca przy urządzeniach bardzo głośnych @ @ @
c)       praca przy urządzeniach silnie drgających @ @ @
d)       inne @ @ @

9. Odporność psychiczna (rodzaje występujących obciążeń emocjonalnych)

Sytuacje rzadko czasami regularnie
a) wystąpienia publiczne @

X

@
b) kontakty z klientami @ @

X

c) nadzór nad pracownikami @ @

X

d) napięte terminy @

X

@
e) nieregularny tryb pracy @

X

@
f) praca w samotności

X

@ @
g) inne @ @ @

10. Lokalizacja miejsca pracy

Miejsce
a) na zewnątrz @
b) w pomieszczeniu

X

11. Otoczenie miejsca pracy

cechy otoczenia rzadko czasami regularnie
a) oświetlenie @ @

X

b) wentylacja @ @ X
c) temperatura powietrza @ @ X
d) inne @ @ @

12. Odporność psychiczna (rodzaje występujących obciążeń emocjonalnych)

Sytuacje rzadko czasami regularnie
a) wystąpienia publiczne @

X

@
b) kontakty z klientami @ @

X

c) nadzór nad pracownikami @ @

X

d) napięte terminy @

X

@
e) nieregularny tryb pracy @

X

@
f) praca w samotności

X

@ @
g) inne @ @ @

13. Lokalizacja miejsca pracy

Miejsce
a) na zewnątrz @
b) w pomieszczeniu

X

  1. Otoczenie miejsca pracy
cechy otoczenia rzadko czasami regularnie
a) oświetlenie @ @

X

b) wentylacja @ @ X

 

c) temperatura powietrza @ @ X
d) inne @ @ @

15. Warunki pracy

Warunki pracy rzadko czasami regularnie
a) hałas @ @ @
b) przykry zapach @ @ @
c) zimno @ @ @
d) opary @ @ @
e) wilgotność powietrza @ @ @
f) inne @ @ @
  1. Ochrona zdrowia
czynniki rzadko czasami regularnie
a) promieniotwórcze @ @

X

b) niebezpieczeństwa mechaniczne @ @ @
c) niebezpieczeństwa elektryczne @ @ @
d) inne @ @ @

 

Rekrutacja wewnętrzna

podrozdział pracy licencjackiej

Rekrutacja wewnętrzna jest to rekrutacja oparta o wewnętrzny rynek pracy[1], który stanowią osoby zatrudnione w firmie. Wewnętrzny proces rekrutacji personelu jest powiązany z mniejszymi kosztami, niż w przypadku innych metod poszukiwania wartościowych kadr, czy też siły roboczej.

Pozyskiwanie kandydatów do objęcia wakujących stanowisk, pośród personelu już zatrudnionego oznacza (…) pokrywanie potrzeb personalnych przez zmianę istniejących warunków pracy i płacy wybranych pracowników i odbywa się poprzez przemieszczenie pracowników w ramach organizacji, zmiany wymiaru i organizacji czasu pracy, szkolenia i strukturyzacji pracy [2].

Rekrutacja na poziomie wewnętrznym to tania, a zarazem dość interesująca możliwość, której zalet nie sposób nie docenić.

Po pierwsze osoby, które już działają w ramach danej organizacji są łatwiej rozpoznawalne, pod kątem ich możliwości i zaangażowania w pracę. Dużą rolę przy ocenie przydatności takich pracowników odegrać mogą ich bezpośredni przełożeni, majstrzy, kierownicy itp., gdyż łatwiej im ocenić danego pracownika pod kątem umiejętności, zaangażowania w zadaną pracę.

Największe firmy zachodnie, między innymi IBM, czy Procter & Gamble stosują z powodzeniem rekrutację wewnętrzną, uważając, że pracownik lepiej wiąże się z firmą, gdy może przekwalifikować się w ramach swojej organizacji, odnaleźć właściwe miejsce w jej strukturze.

Lanz w swojej książce podkreśla wartość rekrutacji wewnętrznej, zwracając uwagę na wpływ takiego procesu na morale pracowników pominiętych przy awansie, oraz na tych którym awans obiecano, w zamian za lepszą wydajność i którzy ów awans otrzymali, to znaczy zostali przesunięci na inne stanowisko:

Korzyści takiego podejścia polegają na tym, że pracownik już wdrożony poznał obyczaje panujące w zakładzie, a kierownictwo zna jego słabe i mocne strony. Możliwość awansu stanowi przy tym dodatkowy czynnik motywacyjny. Taka decyzja może natomiast osłabić morale innych pracowników, którzy również oczekiwali awansu, może się też w związku z tym pojawić potrzeba rekrutacji na niższym szczeblu. Może się również zdarzyć, że awansowany pracownik będzie na nowym stanowisku osiągał gorsze wyniki niż na dotychczasowym[3].

Jak widać przed zastosowaniem rekrutacji wewnętrznej warto się poważnie zastanowić, aby być pewnym, czy da to spodziewany efekt. Stosowanie rekrutacji wewnętrznej niesie za sobą większą pewność, że pracownik będzie potrafił dostosować się do realiów danej organizacji, znał tematykę powierzonego mu zadania nie tylko ”od podszewki” ale i ujęciu stosowanym w danej firmie.

Z kolei do minusów stosowania wewnętrznej rekrutacji zaliczyć możemy możliwość pewnego skostnienia organizacji, poprzez hamowanie dopływu nowych pracowników, a wraz z nimi nowych pomysłów, w zamian otrzymując stateczność i przewidywalność, a będąc pozbawionym nowości, przyniesionej przez pracowników z zewnątrz.

Korzyści płynące z rekrutacji wewnętrznej to[4]:

  • korzyści organizacyjne,
  • korzyści budżetowe,
  • korzyści psychologiczne.

Sama wewnętrzna rekrutacja stanowi przedmiot dwóch różnych procedur, z których  pierwsza polega na proponowaniu awansu tym pracownikom, których rozwój jest pożądany, zaś druga metoda polega na specyficznym traktowaniu przedsiębiorstwa, jako rynku pracy i proponowaniu zainteresowanym pracownikom stanowisk pracy, z zachowaniem koniecznych dla dobrego poinformowania ich szczegółów dotyczących potrzeb, opisujących te stanowiska.

Ta druga metoda jest bardziej otwarta, rodzi mniej kontrowersji i nie powoduje możliwych przy stosowaniu wyjścia z ofertą wewnętrzną do określonych odgórnie pracowników komplikacji w postaci spadku morale pozostałych a w ich mniemaniu pokrzywdzonych przez nas wybór pracowników.

Proces wewnętrznej rekrutacji zaczyna się w chwili poinformowania, poprzez drogę służbową, na przykład zakładowe ogłoszenia o potrzebach w tej dziedzinie. Przedsiębiorstwa stosują rozmaite metody w procesie wewnętrznej rekrutacji personelu[5], na przykład tworząc miejsca pracy, które mogą obejmować pracownicy zatrudnienie na stanowiskach tymczasowych, co nosi nazwę metody zarybionego stawu.

[1] Kostera M., Zarządzanie. Teoria i praktyka, op. cit., s .324.

[2] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod., Wydawnictwo Antykwa, Kraków 1998, s. 73.

[3] Lanz K., Zatrudnianie i zarządzanie personelem., Wydawnictwo Naukowe PWN, Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczości, Warszawa 1998, s. 15.

[4] Louart P., Kierowanie personelem w przedsiębiorstwie., Poltext, Warszawa 1997, s. 129-134.

[5] Louart P.,Kierowanie personelem… op. cit., s. 133.

Rozmowa kwalifikacyjna. Przykładowy kwestionariusz rozmowy kwalifikacyjnej

praca licencjacka

K. Lanz wyróżnia trzy cele przeprowadzania rozmowy kwalifikacyjnej[1]:

  • dokonanie oceny kandydata,
  • poinformowanie kandydata o zakładzie,
  • poprawa public relations firmy.

Według niej przeprowadzanie rozmowy kwalifikacyjnej pozwala na wyrobienie sobie obrazu kandydata. Pod pojęciem obraz nie rozumiemy  w tym miejscu tego, jak on wygląda (choć czasami takie kryterium musi zostać, spełnione, co jest tym bardziej trudne,  skoro uroda u pań i przystojność u panów są pojęciem bardzo mglistym
i względnym), lecz raczej to co sobą reprezentuje.

Aby uzyskać informacje niezbędne o kandydacie rozmowę należy przeprowadzać
w sposób uporządkowany, tak aby z niej wynikały fakty dotyczące kandydata:

  • praktyka zawodowa,
  • kwalifikacje,
  • umiejętności pracy w zespole

Błędem często podejmowanym podczas rozmowy kwalifikacyjnej jest zbyt szybkie podejmowanie ostatecznych decyzji, najczęściej w ciągu kilku minut, od rozpoczęcia rozmowy. Oczywiście czasem specyfika stanowiska, na jakim mógłby zostać zatrudniony kandydat przekreśla jego użyteczność  i wtedy nie warto przeciągać rozmowy.

Przykładowy kwestionariusz rozmowy kwalifikacyjnej przedstawia Załącznik
nr 1.

Jak widać wszechstronny kwestionariusz stanowi próbę odpowiedzenia na kluczowe dla organizacji pytania, zaś jego stosunkowo duża wiarygodność (circa 39%) stawia go wysoko, wraz z życiorysem, podaniem motywacyjnym. Dopiero po przejściu przez sito rozmowy kwalifikacyjnej pracownik powinien zostać objęty testami lub przyjęty w ramy organizacji.

PRZYKŁADOWY KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ

Data………………………

Imię, nazwisko kandydata…………………………………………………………………………………………………………..

Stanowisko pracy …………………………………………………………………………………………………………………………

Skrócony zakres obowiązków……………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

Minimalne kwalifikacje wymagane na stanowisku pracy …………………………………….

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Wykształcenie kandydata

Poziom wykształcenia:

Wyższe magisterskie, wyższe licencjackie, średnie, zawodowe

Ukończone studia podyplomowe,  kursy, szkolenia:

Doktorat, podyplomowe, językowe, komputerowe, inne

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Zgodność kierunku (rodzaju) wykształcenia z wymogami stanowiska pracy:

Brak zgodności, luźny związek, średni stopień zgodności, duża zbieżność, specjalistyczne bezpośrednio związane z daną pracą

Zgodność rodzaju i poziomu wykształcenia z wymogami stanowiska pracy:

Brak zgodności, dostateczna, odpowiednia, duża, doskonała

Doświadczenie kandydata:

Jak długo kandydat wykonywał pracę podobną do tej, o którą się ubiega?:

Nie wykonywał, krócej niż 1 rok, 1-3 lata, dłużej niż 3 lata

Ile czasu kandydat poświęcał w dotychczasowej pracy na wykonywanie czynności podobnych do tych na stanowisku, o które się ubiega? :

Wykonywał inną pracę, 25% czasu, 50% czasu, 75% czasu, wykonywał prawie identyczną pracę

Zgodność posiadanego doświadczenia zawodowego z wymogami stanowiska pracy:

Brak zgodności, dostateczna, odpowiednia, duża, doskonała

Przebieg pracy zawodowej

W ilu firmach Pan(i) pracował(a) dotychczas ?:

Pierwsza praca, w jednej, w dwóch, w trzech, w więcej niż trzech

Jakie były przyczyny zmiany ostatniego miejsca pracy ?:

Nie zmieniał, wynagrodzenie, warunki pracy, brak możliwości rozwoju, mało interesująca praca, brak porozumienia z przełożonymi i/lub kolegami, inne, jakie ………………………………………………………………………………………………………………….

Ocena dotychczasowych zmian miejsca pracy:

Niezadowalająca, odpowiednia, dobra, doskonała

Cele zawodowe, motywy ubiegania się o pracę

Dlaczego kandydat chce podjąć pracę w danej firmie ?:

Lubi tego rodzaju pracę, chce więcej zarabiać, widzi szansę rozwoju, inne ……………………………………………………………………………………………………………………..

Co kandydat chciałby robić:

Za rok ……………………………………………………………………………………………………………

Za trzy lata …………………………………………………………………………………………………….

Za pięć lat ……………………………………………………………………………………………………..

Czy cele zawodowe  kandydata możliwe są do osiągnięcia na danym stanowisku pracy ?

Tak                                              częściowo                                    nie

Uwagi o sposobie bycia kandydata ………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

Uwzględniając informacje zawarte w punktach III – VII, kandydata można rekomendować do dalszego postępowania rekrutacyjnego (zatrudnienia)

Tak                      Nie

 

Nazwisko i podpis osoby przeprowadzającej wywiad ……………………………………………………………………………

[1] Lanz K., Zatrudnianie…, op. cit., s. 30-33.

Źródło: Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Wydawnictwo Antykwa, Kraków 1998, s.83-84.

Teorie procesu

Teorie procesu są bardziej złożone niż teorie potrzeb. Tutaj na pracowników oddziaływają zarówno czynniki zewnętrzne jak i wewnętrzne. „Teorie zakładają, iż pracownicy są zróżnicowani w zakresie odczuwanych potrzeb, celów i hierarchii wartości, pracownik wybiera sposób zachowania spośród alternatywnych możliwości, kierując się subiektywną oceną wartości uzyskanej nagrody i stopnia zaspokojenia potrzeb, przy określonych uwarunkowaniach zewnętrznych procesu motywacyjnego.

W teoriach procesu lansowany jest następujący schemat analizy procesu motywowania pracowników:

potrzeby => wydajność => nagroda => zaspokojenie potrzeb, zadowolenie[1]

Według przedstawiciela tej koncepcji – Vrooma – motywacja to proces, który określa wybór między różnymi aktywnościami. Podstawową strukturę modelu Vrooma prezentuje poniższy rysunek.

Rys. 1. Podstawowa struktura modelu Vrooma


Źródło: Steinman, Schreyógg (1990, s. 228)


W. Kozłowski, Zarządzanie… .op. cit., , s. 50, 51

Teoria sprawiedliwego nagradzania J.S. Adamsa

Według Adamsa pracownicy porównują wysiłek włożony w pracę z korzyściami jakich doznają za jej wykonanie, to z kolei oceniają odnosząc się do innych współpracowników lub pracowników z innych firm w danym regionie.

„Według autora modelu podstawową kwestią w procesie motywowania jest poczucie sprawiedliwości pracowników. Poczucie sprawiedliwości najczęściej dotyczy takich obszarów, jak: system wynagrodzeń materialnych i niematerialnych, warunki pracy, czy traktowanie przez przełożonych i współpracowników. Dlatego też Adams zwrócił szczególną uwagą na dbanie o tzw. Komfort psychiczny pracownika poprzez kształtowanie polityki przejrzystości, sprawiedliwości oraz uczciwości. Pracownicy, którzy mają poczucie niesprawiedliwości próbują zrekompensować sobie ten dyskomfort poprzez bierne i zachowawcze postawy lub roszczenia. Dyskomfort pracowniczy powoduje spadek motywacji do pracy.

Jeśli pracownik będzie miał poczucie sprawiedliwości odnośnie relacji nakłady-nagroda, to jego motywacja będzie miała charakter pozytywny, jeśli będzie miał poczucie krzywdy, to jego motywacja będzie miała charakter negatywny, tzn. jego główna uwaga skupi się na doprowadzeniu do stanu równowagi, co może skończyć się obniżeniem wydajności, zaangażowania, wzrostu fluktuacji oraz ogólnej frustracji.(…)

Pierwszym aspektem, który trzeba zdiagnozować przy wdrażaniu ww. modelu motywacji są różnice indywidualne pracowników, ma to istotne znaczenie w definiowaniu rodzaju i poziomu nagrody, które są dla nich ważne. Dla przykładu ludzie młodzi i bardziej wykształceni będą dążyć głównie do nagród o charakterze niematerialnym, umożliwiającym im rozwój, w przeciwieństwie do osób o niższych kwalifikacjach. Drugim obszarem wymagającym diagnozy jest zdefiniowanie rodzaju i poziomu nagród, które można uzyskać w tzw. punktach odniesienia. Punkty odniesienia powinny być zaakceptowane zarówno przez pracownika, jak i organizację.(…)

Teoria potrzeb Claytona Alderfera jako teoria motywacji

Alderfer przebudował teorię potrzeb Maslova tworząc trzy grupy: bytowe albo egzystencjalne, uzależniające i wzrostu. Grupa bytowa obejmuje potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa, uzależniająca – społeczne, a grupa wzrostu -uznanie i samorealizację. Dwie ostatnie grupy to potrzeby wyższego rzędu. Wzajemne relacje pokazuje Rysunek 1.

Rys. 1. Powiązania pomiędzy piramidą potrzeb Maslova a teorią Alderfa

Źródło: opracowanie własne na podstawie U. Gross (1994)

Według Alderfera ludzie przesuwają się w górę w miarę realizacji kolejnych potrzeb, tj. osiągają najpierw potrzeby niższego, a potem wyższego rzędu i w miarę realizacji potrzeb niższego rzędu stają się one mniej ważne, ale po zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu stają się one bardzo ważne. Z teorii Maslova przejął, że ludzi motywują potrzeby niezrealizowane.