Planowanie

Logicznym punktem wyjścia klasycznego procesu zarządzania jest planowanie, tzn. rozważanie tego, co należy osiągnąć i jak najlepiej to uczynić. W małych i średnich przedsiębiorstwach odbywa się to w ten sposób, że wyznaczane zostają cele, rozwijane przyszłe opcje działania i wybór spośród nich. Przechodząc od orientacji długoterminowej do krótkoterminowej, stwierdzamy, że planowanie zawiera m.in. wyznaczanie celów, ramowych wytycznych, programów i sposobów postępowania dla całego przedsiębiorstwa lub poszczególnych jego części. Jest to idea, która przypisuje planowaniu rolę funkcji pierwotnej w tym sensie, że wszystkie inne funkcje są określone przez planowanie i niejako podporządkowane reżimowi planowania[1].


[1] K. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997, s. 58.

Kobiecy styl kierowania

Poszukując nowych modeli zarządzania, które usprawniłyby funkcjonowanie firmy poprzez jak najpełniejsze wykorzystanie możliwości zatrudnionych pracowników należy zwrócić uwagę na: kobiecy styl kierowania.

Kobiety – ze względu na swe zalety psychofizyczne – potrafią nadać zarządzaniu kadrami nowatorski wymiar i efektywniejszy charakter. Wnoszą do zarządzania takie wartości jak ciepło, szacunek do innych, kształtowanie wiary w siebie, integralne spojrzenie na życie i pracę.

Kobiety odnoszą sukcesy, gdyż potrafią motywować załogę. Identyfikują swoje cele z celami firmy. Kobietom zależy bardziej na prestiżu instytucji, w której pracują oraz na rozwoju i pomocy innym. Mężczyznom bardziej zależy na własnym prestiżu.

Kobiecy styl zarządzania oparty jest na emocjach, inteligencji i intuicji. Wpływa znacząco na rozpoznawanie i zaspokajanie potrzeb pracowników np.: potrzeby uznania, osiągnięć. Pracownicy są publicznie chwaleni za osiągnięcia, co dodatkowo motywuje ich do pracy. Na zebraniach firmy są omawiane dobre efekty oraz aktywne postawy i stawiane jako wzór innym pracownikom. Krytyka dotyczy problemu, a nie osoby. To wszystko wpływa na poprawę stosunków międzyludzkich i procesu komunikacji.

Również sposób komunikowania się kobiet i mężczyzn jest inny. Istotne różnice są w sposobie wydawania poleceń np. kiedy kobieta menedżer mówi do swojego podwładnego: „Czy mógłbyś mi przynieść raport za 15 minut?”, nie oznacza to, że pyta pracownika, czy ten termin mu odpowiada. Ona po prostu oczekuje spotkania w tym czasie. W tej samej sytuacji mężczyzna menedżer najprawdopodobniej powie: „Proszę o raport za 15 minut” lub „Za 15 minut proszę być u mnie z raportem”.

Kobiety najczęściej stosują sugestię zamiast nakazu. W ich rozumieniu w żaden sposób nie zmienia to intencji i oczekiwań wobec wykonania danego zadania. Według kobiet przekaz komunikacyjny jest taki sam, niezależnie od formy – rozkaz czy sugestia – więc i wynik powinien być taki sam. Tymczasem okazuje się, że odbiór tego przekazu może być inny. Pracownikom łatwiej zlekceważyć sugestię niż nakaz. Dla pracownika sugestia zawsze pozostaje tylko propozycją, a nie rozkazem nie znoszącym sprzeciwu.

Kobiety również znacznie częściej niż mężczyźni używają słowa „przepraszam” i sformułowań „czy mógłbyś”, „jeśli możesz”. Jednak dla kobiet zwroty te mają nieco inne znaczenie niż dla mężczyzn. Dla kobiety są to zwroty tylko grzecznościowe, które służą lekkiemu złagodzeniu wypowiedzi, ale nie zmieniają jej dyrektywnego znaczenia. Używająca ich kobieta menedżer tak naprawdę nie pyta podwładnego, czy jest to dla niego dogodny moment, by spełnić jej prośbę. Ona wydaje polecenia. Pytanie kobiety menedżera „Czy mogłaby Pani przyjść do mojego gabinetu?” oznacza dokładnie to samo, co polecenie menedżera mężczyzny: „Proszę przyjść do mojego gabinetu”.
Kobiety są bardziej emocjonalne niż mężczyźni i większe znaczenie ma dla nich atmosfera w pracy, stosunki interpersonalne. Dla mężczyzny ważny jest komunikat przekazywany podwładnemu, a nie jego forma.

Zwróćmy jednak uwagę, że niektórych umiejętności nie można się nauczyć, gdyż są one dane człowiekowi przez naturę. Sterling Livingstone w artykule „Mit wykształconego kierownika” zamieszczonym w „Harvard Business Review” napisał, że należą do nich:

Potrzeba kierowania. Tylko człowiek, który chce wpływać na wyniki działalności innych i czerpie z tego zadowolenie, ma szansę zostać skutecznym kierownikiem – liderem.

Potrzeba władzy. Dobry kierownik odczuwa potrzebę wywierania wpływu na innych, wykorzystuje do tego własną wiedzę i umiejętności, na czym buduje w naturalny sposób swój autorytet (nie zaś na ważności zajmowanego stanowiska).

Zdolność empatii. Skuteczny menedżer rozumie nie ujawniane emocje innych członków organizacji i liczy się z ich emocjonalnymi reakcjami. Jest to potrzebne do pozyskiwania ich współpracy i akceptacji własnych działań.

Ta ostania cecha przypisywana jest naturze kobiecej. W procesie zarządzania kobiety kierują się również intuicją i uczuciami. Dlatego więc w sposób naturalny rozumieją, analizują i doceniają rangę zachodzących w organizacji i jej otoczeniu zjawisk.

Ach, kobiety, kobiety bez Was cóż wart byłby ten świat …

Lucyna Smyk

Podejmowanie decyzji i funkcje zarządzania

Funkcje zarządzania znajdują się w komplementarnym stosunku do pierwotnych funkcji w przedsiębiorstwie, jak zakup, produkcja, sprzedaż (funkcje rzeczowe)[1]. Zarządzanie można sobie wyobrazić jako kompleksową działalność zespalającą, która ujmuje w sieć zależności procesy pracy i sprawcze wnika w całość funkcji rzeczowych. Dobry wynik przedsiębiorstwo może osiągnąć tylko wtedy, gdy funkcje rzeczowe i funkcje zarządzania ściśle współdziałają i są wzajemnie dobrze zharmonizowane.

Funkcjonalna koncepcja zarządzania postrzega więc zarządzanie jako swego rodzaju funkcję sprawczą, która kieruje użyciem zasobów i koordynowaniem funkcji rzeczowych. Funkcje zarządzania spotyka się więc w każdej działalności przed­siębiorstwa, w sferze zakupu, finansowania, zbytu i in. Występują one również na każdym szczeblu hierarchii, jakkolwiek ich rodzaj i zakres są różne.

W ten sposób wyjaśnia się koncepcję funkcjonalnego pojmowania zarządzania. Zarządzanie to kompleks zadań kierowniczych, które muszą być wykonane podczas świadczeń w systemach opartych na podziale pracy. Zadania te z natury swej odzwierciedlają pewne powtarzalne problemy, które w zasadzie trzeba roz­wiązywać na każdym stanowisku kierowniczym i to niezależnie od tego, w którym resorcie, na jakim szczeblu kierowania, bądź w którym przedsiębiorstwie. Chociaż sytuacje są odmienne, a problemy i prace do wykonania całkowicie innego rodzaju, to jednak istnieje ogólny katalog zadań kierowniczych. Spełniane są one z reguły przez specjalnie do tego powołane osoby, kadrę kierowniczą, a więc przez aparat, czyli zarządzanie w sensie instytucjonalnym.

Rozróżnienie między funkcjami zarządzania i funkcjami rzeczowymi pozwala lepiej wyjaśnić usytuowanie nauki o zarządzaniu w nauce ekonomiki przedsiębiorst­wa. Nauka ekonomiki przedsiębiorstwa składa się z różnych dyscyplin dotyczących funkcji rzeczowych[2]. Sprzedaży produkcji oraz badaniom przeciwstawia się funkcje zarządzania. Nauka o zarządzaniu jawi się przeto jako jedna z dyscyplin nauki ekonomiki przedsiębiorstwa[3].

Aby lepiej zrozumieć tak kompleksową działalność jak zarządzanie, w przedsiębiorstwie „Legion” rozłożone jest ono na pewną ograniczoną liczbę funkcji cząstkowych. Z możliwości tej nauka o zarządzaniu czyniła duży użytek, a liczbę prezentowanych dotychczas katalogów funkcji zarządzania trudno jest ogarnąć. Mimo to, z biegiem czasu wykształcił się akceptowany na ogół zbiór funkcji stanowiących podstawę.

W konsekwencji wykształcił się mniej lub bardziej klasyczny kanon funkcji zarządzania, obowiązujący w tradycyjnej nauce zarządzania, który znalazł zastosowanie w „Legionie”, tj.:

  • planowanie (planning),
  • organizowanie (organizing),
  • zapewnienie obsady kadrowej (staffing),
  • obserwacja i analiza rynku (badania marketingowe)
  • kierowanie w węższym znaczeniu (directing),
  • kontrola (controlling).

Koordynowanie w tej koncepcji nie jest traktowane jako samodzielna funkcja. Nie jest ono funkcją cząstkową, lecz jest sprawowane przez mnogość różnych działań kierowniczych. To samo dotyczy często wyodrębnianej funkcji podejmowania decyzji. Jest to również swego rodzaju metafunkcja, wspólna dla każdej funkcji zarządzania. Każde zadanie z zakresu planowania, organizowania czy zabezpieczania kadr zawiera w sobie wiele decyzji w tych ramach nie ma więc sensu wyodrębnianie decydowania jako funkcji samodzielnej.

Funkcje są uszeregowane w określonej kolejności, tak iż powstaje wrażenie procesu. Funkcje zarządzania są w procesie zarządzania traktowane dynamicznie, jako fazy następujących po sobie zadań. Klasyczny proces zarządzania porządkuje te funkcje następująco: planowanie – organizowanie – zabezpieczanie kadr – działania marketingowe – kierowanie w węższym znaczeniu – kontrola.


[1] H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie…, op. cit., s. 19.

[2] S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teorie i praktyka zarządzania, TNOiK, Toruń 1999, s. 67.

[3] J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 206.

Rola menedżera w organizacji

podrozdział pracy licencjackiej

Zadania i usługi, jakie wykonują menedżerowie, są specy­ficznie różne od tych, które wykonują inni członkowie or­ganizacji.

Zdaniem Petera F. Druckera, menedżer wykonuje następujące zadania:

  1. Ustala cele. Określa, co powinno je stanowić. Określa cele wycinkowe dla każdej dziedziny celów całości. Decyduje o tym, co zrobić, żeby je osiągnąć. Nadaje celom efektywność, przeka­zuje informacje o nich ludziom, od których wydajności zależy ich zrealizowanie.
  2. Organizuje pracę i struktury. Analizuje niezbędne działa­nia, decyzje i relacje. Klasyfikuje pracę i dzieli ją na zarządzanie działania. Następnie dzieli te działania na zarządzanie zadania związane z danymi stanowiskami. Grupuje te jednostki organiza­cyjne i zadania w strukturę organizacyjną. Dobiera ludzi do za­rządzania tymi jednostkami i do zadań, które trzeba wykonać.
  3. Motywuje i informuje. Z ludzi odpowiedzialnych za zada­nia tworzy zespół. Robi to poprzez stosunki z ludźmi, którymi kieruje, poprzez bodźce i nagrody za udaną pracę, a także po­przez swoją politykę awansów i system stałego wzajemnego porozumiewania się z podwładnymi.
  4. Dokonuje pomiaru. Ustala mierniki ocen i zapewnia, by każdy człowiek w organizacji miał dostęp do mierników skupio­nych na wydajności całej organizacji, a jednocześnie na jego własnej pracy. Analizuje wydajność, ocenia ją i interpretuje, a także informuje podwładnych i zwierzchników o treści mierni­ków i wynikach swoich analiz.
  5. Rozwija ludzi. Od sposobu, w jaki sobie z tym radzi, za­leży, czy ludziom będzie się łatwiej czy trudniej rozwijać. Nadaje im kierunek albo sprowadza ich na manowce, wydobywa z nich coś dobrego, szlachetnego albo ich tłamsi. Umacnia w nich pra­wość albo ich korumpuje. Uczy ich trzymać się prosto i twardo albo ich deformuje.

Każda z tych kategorii czynności jest bardzo trudna i złożo­na, wymaga odmiennych cech, umiejętności i kwalifikacji. Wyko­nując je menedżerowie spełniają w organizacji różne role, zależ­nie od miejsca w hierarchii zarządzania. Kanadyjski specjalista od zarządzania – Henry Mintzberg proponuje wyodrębnienie trzech takich grup ról menedżerskich. Są nimi: role interperso­nalne, role informacyjne i role decyzyjne.

  1. Role interpersonalne obejmują role:
  • r e p r e z e n t a c y j n ą (figurehead): menedżer reprezen­tuje organizację na wszelkiego rodzaju wewnętrznych i zewnętrz­nych ceremoniach i występuje jako symbol firmy w stosunku do otoczenia zewnętrznego;
  • p r z y w ó d c z ą (leader): menedżer przewodzi grupie, per­sonelowi firmy, kieruje, motywuje, ocenia pracowników, zwalnia ich, a także dba o zaspokojenie ich potrzeb;
  • ł ą c z n i k o w ą (liaison) – menedżer utrzymuje stosunki między firmą a otoczeniem zewnętrznym, zawiera umowy, kon­trakty, pozyskuje zlecenia, a więc prowadzi działania zewnętrzne, od których zależy funkcjonowanie firmy.
  1. Role informacyjne obejmują role:
  • e k s p e r t a s p e c j a I i s t y (nerve center, monitor): me­nedżer poszukuje informacji potrzebnych do działań kierowni­czych, informacji związanych z funkcjonowaniem firmy (trudności ze zbytem, działalnością itp.), studiuje fachowe pisma związane z jego branżą itp.;
  • e k s p e d y t o r a (disseminator): menedżer przekazuje i rozpowszechnia w miarę potrzeby informacje wśród członków organizacji, opracowuje i wysyła raporty, przygotowuje bądź za­rivierdza korespondencję;
  • r z e c z n i k a f i r m y (spokesperson): menedżer przeka­zuje informacje o firmie środowisku zewnętrznemu (państwu, wła­dzom terytorialnym, rządowi, środkom masowego przekazu itp.), a także załodze i organizacjom wewnętrznym (np. związkom za­wodowym).
  1. Role decyzyjne obejmują role:
  • stymulatora rozwoju przedsiębiorstwa (entre­preneur): menedżer analizuje możliwości i inicjuje programy roz­woju firmy, wprowadza zmiany, inicjuje badania naukowe i za­chęca pracowników do przedstawiania własnych pomysłów zwią­zanych z produktem i organizacją;
  • a r b i t r a (disturbance handler): menedżer reaguje na kon­flikty powstające w przedsiębiorstwie i na wszelkie formy krytyki, rozwiązuje i usprawnia struktury organizacyjne, a także usuwa negatywne zjawiska w działaniu firmy;
  • a I o k a t o r a z a s o b ó w (resource allocator): menedżer rozprowadza zasoby (finansowe i inne) i ustala priorytety, ucze­stniczy i pomaga w opracowaniu budżetu firmy, decyduje o wy­mianie pracowników, urządzeń itp.;
  • n e g o c j a t o r a (negotiator): menedżer reprezentuje firmę w negocjacjach dotyczących wszelkiego typu porozumień wewnę­trznych i zewnętrznych oraz ustala zakresy problemów do rozwiązania.

Witold Kieżun proponuje przyjęcie za podstawę analizy ról menedżera (dyrektora) trzech zasadniczych jego funkcji, a mia­nowicie:

  • rolę organizatora, która obejmuje całość działalności czysto organizatorskiej, a wiec dobór podwładnych, ustalenie zakresu działania, budowę struktur organizacyjnych, ustalanie powiązań informacyjnych, systemu motywacyjnego, systemu kontroli, bieżące nadzorowanie, planowanie, dzielenie zasobów, organizację procesu pracy itd.;
  • rolę przedsiębiorcy (merytoryczną), która polega na wyko­nywaniu czynności zmierzających bezpośrednio do realizacji pod­stawowego celu przedsiębiorstwa jako systemu techniczno-eko­nomicznego, a więc na podejmowaniu decyzji co do wielkości produkcji, asortymentu, profilu technologicznego, zakupu materia­łów i surowców, zbytu produktów gotowych itd.;
  • rolę interpersonalną, która obejmuje całość zagadnień związanych z kształtowaniem nastawienia na człowieka w pro­cesie pracy, a więc z dbałością o zapewnienie właściwej moty­wacji, zdrowych i bezpiecznych warunków i stosunków pracy oraz z troską o bezustanne podnoszenie kultury współżycia, cią­gły rozwój osobowości pracowników, przezwyciężanie procesów wyobcowania itd.

Strategiczny wymiar zarządzania personelem

Biorąc pod uwagę cały szereg nowych, często niezwykle delikatnych i złożonych funkcji jakie powinno realizować obecnie kierownictwo HR, nasuwa się refleksja, że być może nadchodzący wiek uczyni z dyrektorów personalnych „szare eminencje” organizacji.

Wchodząc w XXI wiek nie można już patrzeć na zarządzanie personelem jedynie przez pryzmat administracji kadrowej. Równolegle do ciągłego przekształcania się i rozwoju tradycyjnych funkcji w przedsiębiorstwie, również i w tym obszarze dokonuje się wiele zmian. Obserwując trendy praktyki zarządzania biznesem można by nawet pokusić się o stwierdzenie, że zarządzanie potencjałem ludzkim jest obecnie dziedziną po pierwsze najbujniej kwitnącą i po drugie tematem coraz bardziej przenikającym do wszystkich pozostałych obszarów takich jak marketing, sprzedaż, produkcja, czy nawet finanse. Dziś zarządzanie personelem odgrywa znacznie więcej ról w organizacji, a Dyrektor Personalny w nowoczesnej firmie jest strategicznym partnerem w biznesie. Bez strategicznego podejścia do ZZL niezwykle trudno uzyskać przewagę konkurencyjną

Stwierdzenia, niezwykle modne w ostatnich czasach, o tym, że najważniejszym zasobem firmy są jej ludzie, że inwestowanie w rozwój kadry i to nie tylko najwyższych szczebli jest podstawą rozwoju firmy, nie są jedynie nowocześnie brzmiącymi sloganami. Niestety w praktyce biznesu często funkcjonują jedynie w takim rozumieniu, a nawet jeżeli przenikają do świadomości głównych decydentów, brak często narzędzi do praktycznego wykorzystania tej wiedzy. Co tak naprawdę przyczyniło się do zmiany podejścia do potencjału ludzkiego i dlaczego nagle nie wystarczy administrować kadrami ? Co sprawia, że kapitał ludzki stał się aż tak strategiczny ? Oczywiście w dużej mierze winowajcami tej ewolucji są jak zwykle: postępująca globalizacja biznesu i przyspieszenie. One powodują, z punktu widzenia strategii, wzrost znaczenia takich czynników jak elastyczność wobec zmian, czy szukanie innych źródeł przewagi konkurencyjnej niż technologia i kapitał finansowy.

Zmiany, zmiany, zmiany

Zgodnie ze stwierdzeniem, że „jedyną niezmienną rzeczą w dzisiejszych czasach jest ciągłość zmian”, nowoczesne zarządzanie personelem jest obecne wszędzie, ponieważ nie zależnie od modelu wprowadzania, czy zarządzania zmianą, stosowanego przez kierownictwo danej firmy, zawsze sprawdza się ogólna zasada: „aby z sukcesem wprowadzić jakąkolwiek zmianę, trzeba pozyskać do niej ludzi, bo to oni będą zarówno jej realizatorami jak i w dużej mierze przedmiotem”. Jedną z nowych ról dla pionów personalnych jest więc funkcja katalizatora przeobrażeń niezbędnych dla przetrwania i rozwoju firmy. Kluczowe jest bowiem odpowiednie propagowanie niezbędnych przekształceń przed ich uruchomieniem i odpowiednie traktowanie naturalnych oporów ludzi, których te zmiany dotyczą. Oczywiste jest to w przypadkach takich jak grupowe zwolnienia, fuzje, wprowadzanie nowej filozofii zarządzania firmą, czy procesy restrukturyzacyjne.

W takich przypadkach złe przygotowanie i traktowanie pracowników, a także ich ewentualnych reprezentacji w postaci choćby związków zawodowych, prawie zawsze kończy się dla firmy katastrofą, również w wymiarze finansowym. O tym kierownictwa firm zwykle pamiętają. Jednak również w przypadku zmian przeprowadzanych w mniejszej skali i nie tak dramatycznych, takich jak wdrażanie nowych systemów zarządzania, nowych technologii, nowej polityki sprzedażowej, czy przebudowy struktury organizacyjnej, troska o promocję tych zmian w świadomości całej załogi bywa bardzo istotna. Wydaje się, że zawsze jest to alternatywa: wprowadzać zmiany i walczyć z ewentualnymi oporami ze strony pewnych grup pracowniczych lub „zainwestować” w przygotowanie gruntu i pozyskać w pracownikach sojusznika, który ową zmianę uczyni łatwiejszą, a przez to mniej kosztowną. Nie zawsze zarządy w ten sposób myślą o koniecznych przeobrażeniach i być może dlatego jedną z nowych bardzo ważnych funkcji zarządzania personelem jest bycie mediatorem takich sytuacji.

Terapeuta organizacji

Dodatkową rolą jaką do odegrania ma nowoczesne HR jest misja powiernika i terapeuty w wielu trudnych dla pracowników sytuacjach, jakie mają miejsce w organizacji. Pojawia się tu dla przykładu niezwykle istotna kwestia asocjacji nowozatrudnionych do kultury panującej w firmie, a także coachingu jako postawy powiązanej z rozwojem kadry. Nie wystarczy dokonać rekrutacji i przydzielić zadania, należy zadbać o jak najszybszą i jak najtańszą asymilację pracowników tak, aby mogli efektywnie współrealizować cele firmy. Brak takich procesów z punktu widzenia strategii może znacząco „spowalniać” działania firmy, a przez to obniżać jej konkurencyjność. Z kolei wprowadzenie coachingu obejmującego wszystkie szczeble struktury organizacyjnej nie tylko zwiększa produktywność pracy całej załogi, ale też wybitnie poprawia wewnętrzne relacje i nieformalne kanały komunikacji. Jest to jeden z filarów, na których buduje się nowoczesną kulturę firmy.

Nowa kultura organizacyjna

Czy kultura organizacji jest istotna i na ile ? Wydaje się, że jej znaczenie jest podobne do znaczenia kultury osobistej w życiu prywatnym. Rolą nowoczesnego działu personalnego jest tworzenie struktury wewnętrznych relacji i atmosfery najbardziej właściwej do specyfiki sytuacji rynkowej danej firmy. Jednak nie zależnie od wyróżników każdej organizacji, zawsze pożądana jest wewnętrzna harmonia i porozumienie. Funkcje HR obejmują tu budowanie zaangażowania całej załogi, integrowanie partykularnych celów z misją firmy, dbanie o wzajemne zaufanie i współpracę zarówno w kontaktach podwładny – przełożony jak i między poszczególnymi wydziałami, zwyczajowo skłóconymi przeciwstawnymi interesami. W dzisiejszych czasach konkurencyjna rynkowo firma powinna być jak najbliższa modelowi zgranej drużyny piłkarskiej, gdzie wybitne jednostki tworzą idealnie zintegrowany zespół mający tylko jeden cel – wygrać. Realizując to zadanie kierownictwo pionu personalnego musi wspiąć się na wyżyny umiejętności zakładowego psychologa, negocjatora i specjalisty od public relations.

Wizerunek firmy jako pracodawcy

Bardzo ważnym elementem wizerunku firmy jest jej image na rynku pracy. Od tego jak postrzegana jest organizacja jako pracodawca, zależy przyciągnięcie najlepszych specjalistów. Ten kto ma najlepszych ludzi, ma największą szansę na szybkie uzyskanie przewagi. Oczywiście wybitnych pracowników można kupić wyższymi wynagrodzeniami i bogatymi pakietami socjalnymi. Bardzo łatwo jednak policzyć większą opłacalność inwestycji w kształtowanie odpowiedniego wizerunku. Tych samych ludzi można zdobyć takimi motywatorami jak miła atmosfera pracy, znakomita marka firmy, duże możliwości awansu i rozwoju, czy troska o satysfakcję i interesy pracowników.

Organizacje wielokulturowe

Wyzwaniem biznesu XXI wieku, który uwidocznia strategiczny wymiar zarządzania personelem jest konieczność integracji i współpracy ludzi wywodzących się z całkiem różnych kultur narodowych. W dobie globalizacji i wielkich międzynarodowych koncernów, niezwykle ważnym elementem staje się znalezienie wspólnego podłoża dla często bardzo odmiennych systemów wartości, przyzwyczajeń, a nawet animozji o charakterze nacjonalistycznym. Również tu dział personalny ma zadanie o znaczeniu być lub nie być dla organizacji.

Nagrody i kary w systemie motywacyjnym przedsiębiorstwa

Ważnym narzędziem motywacyjnym oddziaływania na pracowników jest stosowanie nagród i kar związane głównie z wynagradzaniem i możliwościami awansu.

Jedną z podstawowych zasad, która sprzyja podnoszeniu efektywności przy osiąganiu celów jest stosowanie większej ilości nagród niż kar.  Funkcja kary polega przede wszystkim na eliminowaniu zachowań niezgodnych z oczekiwaniami. Zazwyczaj jednak kara nie usuwa całkowicie złych zachowań, ale je jedynie tłumi na pewien czas równocześnie wywołując negatywne skutki jak zmniejszenie zaangażowania i zapału, obojętność. Z tego powodu lepsze rezultaty przynosi nagradzanie. Stosowanie nagród ma na celu kształtowanie i utrwalanie zachowań pożądanych i oczekiwanych.

Aby system stosowanych nagród i kar w przedsiębiorstwie był skuteczny i należycie działał na motywację pracowników należy:[1]

  1. zapoznać pracowników z systemem nagradzania i karania w firmie,
  2. zadbać o akceptacje systemu przez pracowników,
  3. stworzyć taki system by nagrody były bardzo atrakcyjne, a kary surowe,
  4. system powinien stopniować nagrody i kary na drodze ścieżki kariery zawodowej i stwarzać możliwość i czas na refleksję,
  5. szybko stosować wzmacnianie motywacji czyli stosować wymierzone kary czy nagradzać,
  6. firma winna być konsekwentna w stosowaniu tego systemu,
  7. postępować tak, by miedzy przełożonym, a podwładnym były dobre stosunki, które wzmacniają wartość motywacji,
  8. indywidualizować system nagród i kar przez dowiadywanie się, co jest ważne dla pracowników.

Sami kierownicy ustalając zasady dla swoich pracowników winni pamiętać o tym żeby:

  1. nagrody były odpowiednie dla danego pracownika,
  2. wyznaczyć pożądany poziom efektywności dla uzyskania nagrody,
  3. zapewnić możliwość osiągnięcia tegoż poziomu w uzgodnieniu z pracownikami,
  4. powiązać nagrody z uzyskaną efektywnością,
  5. przeanalizować czynniki, które mogą wpłynąć na małą skuteczność nagrody,
  6. zapewnić nagrody odpowiednie do wysiłku włożonego przez pracownika w osiągnięcie wymaganego poziomu efektywności.

Specyfiką motywującego działania nagród jest to, iż nagrody sprawiając przyjemność wyzwalają pozytywne emocje przenoszone następnie na całe środowisko pracy. Przewaga nagród sprzyja integracji pracownika z wykonywaną pracą i firmą, kształtuje pozytywną postawę wobec pracy, powoduje większą wydajność, kreatywność oraz chęć współdziałania dla dobra całego przedsiębiorstwa. Nadmiar kar natomiast działa przeciwnie – zmniejsza atrakcyjność pracy, budzi niechęć, obniża wydajność i jakość pracy, co w konsekwencji prowadzi do decyzji o poszukiwaniu zatrudnienia w innym miejscu. Głównym celem nagradzania jest wywarcie wpływu na pracownika. Nagrody wpływając na zadowolenie pracownika motywują go do bardziej wytężonej pracy. Będzie skłonny do dodatkowego wysiłku, jeśli jego osiągnięcia będą mierzone, oceniane i odpowiednio nagradzane.


[1]  Zob. M.Kostera, S.Kownacki, Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji [w] Zarządzanie. Teoria i praktyka, A.K.Koźmiński, W.Piotrowski, PWN, Warszawa, 1997, s. 473.

Organizowanie

Planowanie jest pracą intelektualną i wymaga transformacji, jeśli rzeczywiście ma wyznaczać działania uczestników organizacji. Funkcja „organizowanie” w firmie „XXX” przede wszystkim kształtuje strukturę działania, która specyfikuje wszystkie konieczne zadania i tak je sprzęga, że realizacja planów jest zapewniona. Głównym zadaniem jest stworzenie odpowiadających planom przejrzystych jednostek zadaniowych (stanowisk, działów) i przyznanie im odpowiednich kompetencji oraz uprawnień dyspozycyjnych a także pionowe i poziome ich powiązanie. Należy do tego również budowa systemu komunikacji, który przekazuje utworzonym stanowiskom niezbędne do spełnienia zadań informacje[1].


[1] J. Stoner, Ch.Wankel, Kierowanie…, op. cit., s. 94.

Modele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

podrozdział pracy mgr

Trudno by mówić o jednej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Wychodząc od aktualnego stanu literatury fachowej, można wskazać na występowanie kilku różniących się między sobą modelowych ujęć zarządzania zasobami ludzkimi. Podstawowe znaczenia miały jednak dwa modele:

  • model Michigan,
  • model harwardzki[1].

Model Michigan, znany również jako matching model, opracowali naukowcy z Uniwersytetu w Michigan. Model ten zakłada, że organizacja pozostaje pod wpływem sił ekonomicznych, politycznych
i kulturowych. Natomiast misja i strategia przedsiębiorstwa wyznaczają jego strukturę organizacyjną i stosowane rozwiązania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, podobnie jak zakłada to powszechnie znana maksyma A.D. Chandlera głosząca, że struktura podąża za strategią. W modelu Michigan przyjęto ponadto dwukierunkową zależność pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a strukturą organizacyjną. Proces zarządzania zasobami ludzkimi ujęto natomiast w formie cyklu, który składa się z czterech wzajemnie powiązanych subfunkcji: selekcji, oceniania, wynagradzania i rozwoju pracowników. Odpowiednie ukształtowanie poszczególnych elementów cyklu umożliwia skuteczne oddziaływanie na zachowanie pracowników. Zadaniem kierownictwa przedsiębiorstwa jest takie powiązanie systemu zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią organizacji, które umożliwia osiągnięcie celów strategicznych organizacji[2].

Rysunek 1 – Cykl zarządzania zasobami ludzkimi w modelu Michigan.

Źródło: C.J. Fombrun, N.M. Tichy, M.A. Devanna „Strategic Human Resource Management”, John Willey & Sons Inc., New York 1984, za:
A. Pocztowski “Zarządzanie zasobami ludzkimi”, PWE, Warszawa 2003, str. 24.

Model harwardzki

Drugi model ZZL opracowali Berr i inni w roku 1984. Stwierdzili oni, że „istnienie różnego rodzaju nacisków, jakim poddane są firmy, wymaga dziś przyjęcia szerszej, pełniejszej i bardziej strategicznej perspektywy w spojrzeniu na ludzkie zasoby organizacji”. Naciski te stwarzają potrzebę zastosowania „długoterminowej.perspektywy
w zarządzaniu ludźmi i uznani ich raczej za potencjalne aktywa, a nie jedynie koszty zmienne”.

Beer i jego współpracownicy pierwsi podkreślali, że zarządzaniem zasobami ludzkimi powinni się zająć menedżerowie liniowi. Kładli nacisk na potrzebę spójności polityki ZZL – być może jeden z najtrudniejszych do zastosowania aspektów tej koncepcji.

Walton podkreślał potrzebę przejścia do strategii kontroli do strategii zaangażowania, co wzmaga przywiązanie i lojalność pracowników, dzięki opracowaniu wspólnych celów i zredukowaniu ścisłej kontroli kadry kierowniczej. Koncepcja zaangażowania jest kolejną ważną cechą ZZL. Walton w roku 1985 opracował także związaną z nią koncepcję współzależności:

„Model ZZL składa się z działań promujących współzależność – wspólne cele, wspólne wpływy, wzajemny szacunek, wspólne korzyści, wspólną odpowiedzialność. Głosi on, że polityka współzależności wywoła zaangażowanie, które z kolei przyniesie zarówno lepszy efekt ekonomiczny, jak i lepszy rozwój indywidualny”.

Model harwardzki wywarł znaczący wpływ na teorię i praktykę ZZL, szczególnie w wyniku twierdzenia, ze ZZL jest integralną częścią zarządzania[3].

Rysunek 2 – Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi.

Źródlo: M. Beer”Human Resource Management: A General Manager’s Perspective, The Free Press, New York 1984, str. 17. Za: M. Rybak “Wstęp do zarządzania zasobami ludzkimi” op. Cit. Str. 22.

W ZZL położony jest większy nacisk niż w zarządzaniu personelem na zagadnienia strategii i na sposób, w jaki zasoby ludzkie przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Przedsiębiorstwo w sposób naturalny troszczy się o potrzeby „wewnętrznych udziałowców”
w przedsiębiorstwie, a także o to, aby zasoby ludzkie były na tyle rozwinięte, by mogły sprostać przyszłym wyzwaniom oraz o zapewnienie wystarczającego skoncentrowania energii ludzkiej, aby pracownicy mogli dokonywać wartościowego wkładu w przedsiębiorstwo. ZZL podkreśla znaczenie elastyczności i zdolności do szybkiego reagowania i przystosowywania się do zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa. Troszczy się ono również, aby kierownictwo było na wysokim poziomie tam, gdzie wymogi związane z jakością działań przedsiębiorstwa i jakością produktu czy usługi pociągają za sobą potrzebę  zatrudnienia odpowiedniego personelu w celu osiągnięcia przewagi nad konkurencją. Chociaż ZZL nie wstydzi się tego, że zawiera w sobie podejście ekonomiczne polegające na maksymalizacji efektów przy minimalizacji kosztów, ceni pracowników z całkiem zrozumiałych powodów. Troska o dobro ludzi jest postrzegana jako wspaniały sposób motywowania i inspirowania załogi.  ZZL przyjmuje systemowe podejście w stosunku do analizy i zarządzania przedsiębiorstwem. Lubi też widzieć poszczególne części przedsiębiorstwa funkcjonujące efektywnie i zmierzające wspólnie w sposób zintegrowany w kierunku realizacji wspólnych celów. Wspomagają to takie systemy zarządzania, jak planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja i selekcja, ocena, szkolenie i rozwój oraz system wynagrodzeń. Systemy te muszą być zintegrowane i muszą „ciążyć w tę samą stronę”. W ten sposób funkcja ZZL pomaga organizacji w osiąganiu większej efektywności i rentowności[4].


[1]  Aleksy Pocztowski „Zarządzanie zasobami ludzkimi” Wydawnictwo Antykwa s.c., Kraków 1998, str.20.

[2] Wiesława Golnau (red.) „Zarządzanie zasobami ludzkimi” Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2004, str.50,51.

[3]Michael Armstrong „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, str. 21,22.

[4] Eugene McKenna, Nic Beech „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 1999, str.24,25.

Pozyskiwanie pracowników

Planowanie zasobów ludzkich – ocenianie przyszłych wymagań dotyczących pracowników, zarówno pod względem liczby, jak i poziomów kwalifikacji i kompetencji, formułowanie i wdrażanie planów realizacji tych wymagań poprzez rekrutacje, szkolenie, rozwój lub, w razie konieczności, redukcje zatrudnienia, podejmowanie działań w celu podniesienia poziomu produktywności, stabilności oraz promowania elastyczności przy zatrudnianiu pracowników.

Reasumując – planowanie zasobów ludzkich polega na określeniu, jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągnąć swoje strategiczne cele.

Rekrutacja i selekcja – pozyskanie takiej liczby i takiego rodzaju pracowników, jakich potrzebuje dana organizacja. Ogólnym celem procesu rekrutacji i selekcji powinno być zapewnienie – przy jak najniższych kosztach – odpowiedniej liczby pracowników zaspokajających potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie zasobów ludzkich.

Istnieją trzy etapy rekrutacji i selekcji:

  • określanie wymagań – przygotowanie opisów stanowisk pracy oraz właściwych specyfikacji, ustalenie warunków i zasad zatrudnienia.
  • przyciąganie kandydatów – przegląd i ocena alternatywnych źródeł pozyskiwania pracowników, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, ogłoszenia o pracy, korzystanie z usług agencji i konsultantów.
  • selekcja kandydatów – przegląd podań o prace, przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych, testów, ocena kandydatów, stosowanie metod oceny zintegrowanej, oferowanie zatrudnienia, uzyskiwanie referencji, przygotowanie umów o pracę.

Główne cechy procesu rekrutacji i selekcji w zakresie pozyskiwania i selekcji kandydatów można podzielić na następujące kategorie:

  • określanie wymagań;
  • przyciąganie kandydatów;
  • ogłoszenia o pracy;
  • outsourcing rekrutacji;
  • przegląd podań o prace;
  • metody selekcji;
  • ulepszanie procedur selekcji;
  • referencje i oferty;
  • działania uzupełniające.[1]

[1] M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 311