Kierowanie

podrozdział z pracy licencjackiej

W nauce organizacji i zarządzania dosyć wcześnie rozpoczął się spór o istotę jednej z zasadniczych funkcji organizacji – kierowania. Jedną z pierwszych postaci wymienianych w tym sporze jest Mary Parker Follett (1869-1933), która określiła kierowanie w latach dwudziestych ubiegłego wieku jako sztukę („władza jest zdolnością do pewnych konkretnych osiągnięć, do ich powodowania, do wdrażania zmian”) i jakkolwiek pogląd ten nie został przyjęty jako dominujący, to niemniej jednak w powszechnym obiegu pozostało przekonanie o zasadniczym znaczeniu umiejętności w kierowaniu.[1]

Polemikę z tym poglądem jako pierwszy podjął przedstawiciel kierunku administracyjnego klasycznej szkoły Luther Halsey Gulick (1892-1992), który w jednym ze swoich wystąpień określił kierowanie jako „dziedzinę wiedzy”, która pozwala na systematyczne zrozumienie istoty współpracy ludzi dla osiągnięcia celów a także do zwiększenia użyteczności systemów współdziałania. Zdaniem Gulicka już w tym czasie kierowanie spełniało kryteria dziedziny wiedzy, albowiem będąc przedmiotem badań usystematyzowane zostało w wielu teoriach, które w miarę czasu stając się nauką coraz bardziej ścisłą wskazywać mogłyby kierownikom sposób postępowania w konkretnych sytuacjach z jednoczesną ewentualnością określenia jego konsekwencji.[2]

Te dwa poglądy w jakimś sensie pogodzić próbował Henry M. Bottinger, który głosił, że kierowanie jest sztuką „porządkowania chaosu”, na którą składają się: wizja artysty (menedżera), znajomość rzemiosła oraz skuteczne komunikowanie się z adresatem twórczego aktu, przy tym jednak zaznaczał, iż prawdziwą sztukę opanowuje się wyłącznie przez kształcenie umiejętności wrodzonych, a zatem tak jak naucza się sztuk artystycznych (malarstwa, rzeźby), czy literatury, tak też można nauczać kierowników. Z kolei Edgar H. Schein sugerował, że kierowanie to zawód wolny, bowiem porównywalnie, jak w powszechnie uznawanych za wolne zawodach (np. adwokaci, lekarze), kierownicy muszą kierować się zasadami ogólnymi postępowania powszechnie uznawanymi, a przez to wiarygodnymi; zyskują pozycję zawodową wyłącznie dzięki osiąganym wynikom, a nie przez czyjekolwiek poparcie bądź dzięki pozazawodowym czynnikom; kierować się muszą etycznym kodeksem chroniącym klientów (np. lekarski kodeks deontologiczny, liczne już dzisiaj kodeksy etyki biznesu itp.). Do wymienianych przez Scheina cech wspólnych między kierowaniem a zawodem wolnym, Borje O. Saxberg dopisał osobiste poświęcenie się i oddanie zawodowi (przepisy prawa regulujące czas pracy pracowników najemnych w odniesieniu do stanowisk kierowniczych wprowadzają tzw. nienormowany czas pracy).

Pod wpływem wyników badań prowadzonych przez przedstawicieli szkoły behawioralnej w latach czterdziestych oraz pięćdziesiątych, poglądy Gulicka o dominacji wiedzy nad umiejętnościami ugruntowane zostały koncepcjami Daniela Katza (1903-1998), który opisał umiejętności techniczne, międzyludzkie i koncepcyjne, jakie musi opanować kandydat na kierownika, aby skutecznie mógł kierować podwładnymi. W tym czasie też powstało wiele prowadzonych przez uznawane powszechnie autorytety szkół, które wręcz gwarantowały wyszkolenie niemal każdego na kierownika. Również akademickie uczelnie starały się utworzyć kierunki studiów, których programy miały dawać gwarancje dobrego przygotowania do zawodu kierownika. Wszystkie wreszcie liczące się firmy (IBM, General Electric i in.) starały się opracować własne programy szkolenia kierowników i przygotowywania ich do awansu zawodowego.

Przyszedł jednak po okresie rozkwitu – czas refleksji oraz licznych rozczarowań absolwentami renomowanych szkół oraz uczelni. John Sterling Livingstone w latach siedemdziesiątych opublikował słynny artykuł o micie wykształconych kierowników, w którym stwierdził, że programy studiów i szkoleń kładą nacisk jedynie na analityczne wiadomości potrzebne do rozwiązywania problemów oraz podejmowania decyzji, ale kompletnie nie uczą przewidywania problemów, wykorzystywania okazji. Zdaniem Livingstona nie każdego nauczyć można zawodu kierownika, bo nie każdy się do tej funkcji nadaje. Wymienił on trzy cechy charakteryzujące skutecznych kierowników, które trzeba w sobie posiadać zanim rozpocznie się kształcenie i wykonywanie zawodu kierownika:[3]

  • potrzeba kierowania – trzeba w sobie odczuwać potrzebę wpływania na działania innych ludzi i odczuwać satysfakcję, gdy podwładni w wyniku wywieranego na nich wpływu osiągają powodzenie;
  • potrzeba władzy – trzeba odczuwać potrzebę wywierania wpływu na innych przy wykorzystaniu swojego autorytetu rzeczywistego a nie formalnego, odczuwając również odpowiedzialność za jego skutki;
  • zdolność empatii – czyli wczuwania się w czyjąś sytuację (współodczuwania), bowiem dla skutecznego wpływu na podwładnych kierownik musi rozumieć i umiejętnie postępować z często nieujawnionymi ich emocjonalnymi reakcjami, pozyskując ich w ten sposób do współpracy.

Tak oto spór o dominację wrodzonych cech oraz nabytej wiedzy a także umiejętności w kierowaniu, w zasadzie został rozstrzygnięty w salomonowy sposób. Należy kształcić przyszłych kierowników, ale kierownikami mogą zostać jedynie ci, którzy spełniają pewne predyspozycje, posiadają określone predylekcje i predestynacje oraz zdradzają pewne predyklinacje do kierowania. Kształcenie osób nie spełniających tych cech wrodzonych to produkcja kierowników-teoretyków, którzy nigdy nie potrafią wyuczonych teorii zastosować w działaniu praktycznym.


[1] A. Chrisidu-Budnik, J. Korczak, A. Pakuła, J. Supernat, Nauka organizacji i zarządzania, Kolonia Limited, Wrocław 2005, s. 12

[2] Ibidem, s. 13

[3] Ibidem, s. 14

Planowanie kadr, zatrudnienia

Planowanie kadr jest – według przyjętego modelu – pierwszym elementem zarządzania kadrami. Działania wchodzące w skład planowania kadr, umożliwiają przewidywanie warunków, w jakich będzie funkcjonowało przedsiębiorstwo i przygotowanie się do tych warunków pod kątem ukształtowania i dostosowania do nich odpowiedniego potencjału kadrowego.[1]

Planowanie zatrudnienia stanowi z jednej strony integralną część planowania biznesowego w przedsiębiorstwie, z drugiej zaś – integralną część zarządzania zasobami ludzkimi, będąc punktem wyjścia innych działań w ramach funkcji personalnej. Wychodząc z założenia o zmienności otoczenia oraz związanej z nią zmienności strategii, struktury i kultury organizacyjnej, można przyjąć, iż planowanie zatrudnienia jest stałym procesem, obejmującym określanie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym, analizowanie istniejącego stanu i struktury personelu, tworzenie planów minimalizujących lukę między podażą a popytem na wewnętrznym rynku pracy oraz monitorowanie procesu wdrażania planów zatrudnienia w życie.[2]

Planowanie zatrudnienia składa się z trzech głównych obszarów:

  1. Planowanie potrzeb personalnych – stanowi ono punkt wyjścia w procesie planowania zasobów ludzkich i jest ukierunkowane na określenie pożądanej liczby pracowników o danych kwalifikacjach niezbędnych do realizacji zaplanowanego programu działania organizacji.[3]
  2. Planowanie wyposażenia personalnego w organizacji – polega ono na przewidywaniu przyszłych zmian w stanie i strukturze istniejącego zatrudnienia, które można określić również jako wyposażenie personalne firmy.[4]
  3. Planowanie obsad personalnych – obszar ten został wyodrębniony z powodu różnicy między potrzebami personalnymi, będącymi wielkością normatywną, wynikającą z wymaganej liczby i kwalifikacji personelu, a wyposażeniem personalnym, będącym wielkością rzeczywistą, określającą istniejący stan i strukturę zatrudnienia. Oznacza to, że w praktyce powstaje problem obsady konkretnego stanowiska pracy o ściśle określonych wymogach osobami mającymi szersze kwalifikacje, lub też powstaje problem wyboru odpowiedniego kandydata na dane stanowisko pracy spośród kilku spełniających wymogi formalne.[5]

Planowanie – jako jedno z narzędzi zarządzania firmą – posługuje się dwoma rodzajami planów, różniącymi się horyzontem czasu, zakresem i stopniem szczegółowości:

  • Plany strategiczne – wytyczające zasadnicze kierunki działania i określające ogólne cele organizacji w perspektywie wielu lat.
  • Plany operacyjne – zawierające szczegółowe ustalenia dotyczące wdrożenia planów strategicznych w codziennych działaniach, najczęściej w perspektywie jednego roku.[6]

Wszelkie działania składające się na procedurę planowania kadr można podzielić na dwie grupy. W wyniku realizacji tych działań, powinny zostać osiągnięte podstawowe cele planowania kadr. Są to:

  • Identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych, czyli określenie, ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach firma będzie potrzebowała do realizacji założonych celów;
  • Przygotowanie działań, które powinny zapewnić eliminacje różnic między stanem pożądanym a istniejącym.[7]

Proces planowania kadr powinien zaczynać się od stworzenia strategii personalnej, zintegrowanej ze strategią ogólną firmy. Wymaga to szerszych działań, składających się na proces planowania strategicznego. Są nimi:

  • zdefiniowanie filozofii firmy i określenie jej misji,
  • przegląd warunków otoczenia,
  • ocena mocnych i słabych stron firmy,
  • sformułowanie celów,
  • opracowanie strategii.

Działania składające się na procedurę planowania kadr powinny zakończyć się stworzeniem konkretnych planów kadrowych. Do podstawowych planów należy zaliczyć:

  1. Plan zatrudnienia – określa liczbę zatrudnionych, stanowiska jakie wymagają lub będą wymagać obsady, kwalifikacje zatrudnianych pracowników, źródła rekrutacji, metody doboru, ewentualne zwolnienia itp. Plan ten może także obejmować – jeśli istnieje taka potrzeba – redukcję zatrudnienia.
  2. Plan doskonalenia kadr – to określenie między innymi tego, kto lub jakie grupy pracowników powinny odbyć określony rodzaj szkolenia, liczba pracowników przewidzianych do szkolenia, rodzaje szkoleń, ich formy, metody, techniki szkoleniowe, czas trwania itd.

III. Plan następstw – to określenie zastępstw na stanowisku w przypadku odejścia, zwolnienia, przesunięcia lub czasowej nieobecności pracownika aktualnie na nim pracującego.

  1. Plany rozwoju pracowników – dotyczą wskazania poszczególnych etapów kariery, z uwzględnieniem wymagań stawianych pracownikowi, ustaleniem rodzajów szkoleń itp.
  2. Plan działań motywacyjnych – obejmuje składniki materialne i niematerialne, służące oddziaływaniu na postawy i zachowania pracowników. Oznacza to zaplanowanie odpowiedniego systemu wynagradzania powiązanego z efektywnością firmy.[8]

Podsumowując – planowanie kadr jest etapem, w którym przygotowuje się działania w pozostałych obszarach zarządzania kadrami, czyli dokonuje się wyboru celów i sposobów działania w fazie realizacji: pozyskiwania pracowników, rozwój kadry i jej motywowanie, odejścia pracowników oraz w fazie kontroli funkcji personalnej.


[1] J. Jasińska, Planowanie kadr w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 59

[2] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 108

[3] Ibidem, s. 110

[4] Ibidem, s. 115

[5] A. Pocztowski, op. cit., s. 117-118

[6] J. Jasińska, Planowanie…op. cit., s. 60

[7] Ibidem, s. 62

[8] Ibidem, s. 70-71

Reengineering

„Reengineering to  fundamentalne przemyślane odnowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej poprawy osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość).”

  • Fundamentalne podejście: Dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego akurat w taki sposób?
  • Radykalne przeprojektowanie: całkowite oderwanie się od przeszłości, gruntowne, całkowicie na nowo ukształtowanie przedsiębiorstwa.
  • Dramatyczna poprawa: skoki ilościowe, zniszczenie starego porządku.
  • Procesy: wiązka aktywności na więcej zadań, w wyniku tych aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej jakości.

Reengineering służy:

  • pozbyciu się „ciasnego gorsetu” przyzwyczajeń,
  • przygotowaniu się do konkurencji w nowym, globalnym świecie,
  • zerwaniu z tworami poprzedniej ery.
Subprocesy: należy dbać o ciągłe ulepszanie wydajności

Procesy główne: celowe ulepszanie wydajności

Megaprocesy: radykalna reorganizacja procesu, zmiana orientacji resortowej i pełniejsze zaspokojenie potrzeb klientów (reengineering )

Podstawowe zasady:

  • Zespoły odpowiedzialne za proces (zamiast komórek funkcjonalnych).
  • Wielowymiarowość pracy.
  • Ograniczenie kontroli (na rzecz zwiększenia autonomii: autonomia w podejmowaniu decyzji, mniejsza formalizacja ).
  • Pełne wyszkolenie pracownika, dalsze kształcenie.
  • Wynagradzanie pracownika opiera się na wynikach jego pracy, a nie na aktywności.
  • Podstawą awansu jest zdolność pracownika
  • Nowe nastawienie pracownika
  • tylko klienci dają wynagrodzenie- trzeba więc robić wszystko, aby ich zadowolić,
  • w przedsiębiorstwie ważne jest każde stanowisko – również konkretnego pracownika,
  • sama obecność w firmie to jeszcze nie praca; pracownik będzie oceniany za wartość, którą wytworzy,
  • pracownik powinien rozwiązać problemy i brać za to odpowiedzialność,
  • pracownik jest członkiem zespołu; wspólnie z grupą zyskuje i razem z nią traci,
  • ciągłe uczenie się to jedno z zadań pracownika.
  • Struktura płaska,
  • Rola informacji w procesie zarządzania,

Struktura personalna: lider, menadżer, zespół: a także komórka sztabowa.

Rys.11 Etapy wprowadzania Reengineeringu

Źródło: Zimniewicz K., Współczesne Koncepcje Zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.26

Skrócenie cyklu produkcji o co najmniej 70%

  • Redukcja kosztów o minimum 40%,
  • Poprawa jakości produktów,
  • Podniesienie rentowności o minimum 40%,
  • Rozszerzenie udziału na rynku o co najmniej 25% .

Tab. 1. Radykalne i ewolucyjne podejście do zmian w przedsiębiorstwie

Analizowane cechy Reengineering Systematyczne ulepszanie
Rodzaj zmiany Zmiana radykalna – -skok ilościowy Kontynuacja zmian
Przedmiot zmiany Dotyczy megaprocesów Dotyczy subprocesów                   i procesów funkcjonalnych
Punkt wyjścia Proces jako punkt wyjścia zarówno dla przebiegów, jak i kształtowania struktur Dotychczasowe funkcje lub Subprocesy
Czas Horyzont zmian krótki do średniego Horyzont ulepszenia – długi
Stopień ryzyka Celem prac projektowych jest osiągnięcie optymalnej produktywności; ryzyko -wysokie Indywidualne, ciągłe uczenie się  przynosi udoskonalenie dotychczasowych procesów                 i funkcji; ryzyko – umiarkowane
Zaangażowanie pracowników Udział pracowników ograniczony Wszyscy pracownicy włączeni do procesu tworzenia nowej wiedzy              i ewolucyjnego rozwijania nowego wzoru postępowania
Inicjatywa zmian Wychodzi od kierownictwa Wychodzi od pracowników niższych i średnich szczebli

Źródło: Zimniewicz K., Współczesne Koncepcje Zarządzania, PWE, Warszawa 1999, s.30

  • Posiadanie określonej strategii,
  • Opieranie się na silnych fundamentach finansowych,
  • Bardzo wysokie kwalifikacje menadżerów i kadry kierowniczej,

Skuteczne konkurowanie na rynkach światowych.

Konflikty w przedsiębiorstwie

Konflikt oznacza sytuację społeczną, w której dochodzi do zetknięcia się sprzecznych interesów, postaw oraz wartości jednostek i/lub grup funkcjonujących w obrębie organizacji, których skutkiem są określone ich zachowania. Konflikt, rozumiany jako cecha funkcjonowania organizacji, pełni określone funkcje, wśród których do najważniejszych należą:

  • funkcja informacyjna – konflikt sygnalizuje problemy istniejące w systemie społecznym organizacji;
  • funkcja motywacyjna – konflikt uruchamia rezerwy energii do działania, pobudza aktywność i zaangażowanie.

Wyróżnia się pięć podstawowych poziomów, na których mogą występować konflikty w organizacji:

  • intrapersonalny (konflikt wewnętrzny),
  • interpersonalny (konflikt między pracownikami),
  • intragrupowy (konflikt wewnątrz grup),
  • intergrupowy (konflikt między grupami),
  • interorganizacyjny (konflikt między organizacjami).

Konflikty w organizacji mogą występować w różnych odmianach, w zależności od zastosowanego kryterium podziału. I tak np., przyjmując czas jako kryterium, można wyróżnić konflikty krótkotrwałe i konflikty długotrwałe. Ze względu na formę przejawiania się konfliktu, można je podzielić na jawne i ukryte, zorganizowane i nie zorganizowane. Przyjmując za kryterium podłoże konfliktu, można ujmować je w dwie kategorie: konflikty racjonalne, wynikające z rzeczywistych przesłanek, i konflikty irracjonalne, wynikające z urojonych przesłanek lub niechęci do innej osoby czy grupy.[1]

Kiedy konflikt przez swoje natężenie, przebieg i długotrwałość staje się dysfunkcjonalny z punktu widzenia efektywności organizacji, powstaje kwestia umiejętnego nim kierowania.(…)W literaturze wyróżnia się pięć podstawowych stylów kierowania konfliktem, charakteryzujących postawy poszczególnych osób w sytuacjach konfliktowych.

Są to następujące style:

  • unikania,
  • przystosowywania się,
  • szukania kompromisu,
  • wywierania nacisku,
  • współpracy.(…)

W zestawie możliwych do wykorzystania technik rozwiązywania konfliktów można wyróżnić tradycyjne oraz nowoczesne sposoby postępowania. Do tradycyjnych technik zalicza się m.in. unikanie, odwlekanie, kompromis, wymuszanie, osąd trzeciej osoby, natomiast wśród technik nowoczesnych można wskazać spotkania konfrontacyjne, sesje wymiany wizerunku oraz mediacje.

Konflikty są naturalną cechą funkcjonowania organizacji. Mogą być dla niej zarówno źródłem kreatywności, jak i przyczyną wielu niekorzystnych zjawisk. Oznacza to, że konfliktów nie należy tłumić, bo prędzej czy później się odrodzą. Należy je raczej wykorzystywać jako swoiste narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi.[2]


[1] A. Pocztowski, op. cit., s. 434-437

[2] Ibidem, s. 438-441

Ewolucja pojęcia zzl, rys historyczny

Ewolucja poglądów na temat podejścia do rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem ludźmi:

  1. Szkoła klasyczna – (1890)
  2. Szkoła stosunków międzyludzkich (1930-1950)
  3. Szkoła behawioralna – (1924)
  4. Szkoła ilościowa – (1940)
  5. Podejście systemowe i sytuacyjne – (1950, 1976)
  6. Podejście dynamicznego zaangażowania – (1950)

Stosowanie ocen w praktyce zarządzania kadrami

Stosowanie ocen w praktyce zarządzania kadrami staje się narzędziem nie tylko oceny dokonań danego pracownika, ale również określenia tego czego oczekuje od niego organizacja w przyszłości. Stanowi to ważne i potencjalnie efektywne narzędzie możliwe do wykorzystania w procesie strategicznego zarządzania kadrami w organizacji.(…)Procesem oceniania pracowników można określić każdą procedurę, zmierzającą do zebrania, sprawdzenia, porównywania, przekazywania, aktualizacji i wykorzystywania informacji uzyskanych od pracowników i o pracownikach w celu określenia efektów ich pracy oraz potencjalnych możliwości przydatnych w organizacji.[1] Chcąc wprowadzić w firmie praktykę oceniania pracowników, należy odpowiedzieć na następujące pytania:

  • dlaczego oceniamy?
  • co oceniamy?
  • kogo oceniamy?
  • kto ocenia?
  • jak oceniamy?
  • kiedy oceniamy?

Znając odpowiedzi na te pytania możemy stwierdzić, że skuteczny system oceniania powinien odznaczać się następującymi cechami:

  • powinien mieć jasno sformułowany cel, tzn. przed przystąpieniem do oceniania należy rozstrzygnąć, do czego zostaną wykorzystane wyniki oceniania;
  • kryteria i techniki oceniania powinny być starannie dobrane pod kątem osiągnięcia ustalonych wcześniej celów oraz prostoty posługiwania się nimi;
  • powinien obejmować wszystkich pracowników zatrudnionych w firmie;
  • powinien być znany i akceptowany w środowisku pracowniczym;
  • system oceniania powinien uwzględniać specyfikę danej firmy, którą tworzą takie cechy, jak wielkość danej instytucji czy rodzaj prowadzonej działalności.(…)

Kryteria oceniania pracowników wynikają w pierwszej kolejności z celu, któremu ocenianie ma służyć, oraz z momentu, w którym się ono odbywa. Ponadto ważne jest, by kryteria oceniania były jasno i jednoznacznie określone, w celu ograniczenia subiektywizmu w ocenianiu. Ogół możliwych do zastosowania kryteriów oceniania można zatem podzielić na trzy główne grupy:

  • kryteria kompetencyjne – obejmują cechy i właściwości pracowników, które są powiązane w sposób przyczynowo-skutkowy z osiąganymi przez nich wysokimi efektami pracy, a obejmują swoimi zakresem motywy, cechy osobowości, postawy i wartości, zdolności, wiedzę oraz umiejętności.
  • kryteria efektywnościowe – obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym, osiągane przez indywidualnego pracownika lub zespół pracowniczy.
  • kryteria behawioralne – służą do oceniania zachowań pracowników lub zespołów.(…)

Ocenianie pracowników może się odbywać w sposób bardziej lub mniej sformalizowany. Sposób, w jaki dokonujemy oceny pracowników, zgodnie z ustalonym wcześniej celem oceniania oraz w ramach przyjętych kryteriów, określa się metodą lub techniką oceniania.[2] Można je podzielić na trzy podstawowe grupy:

  • techniki opisowe (m.in. technika swobodnego opisu, technika wydarzeń krytycznych),
  • techniki porównawcze (m.in. ranking, technika porównywania parami, technika wymuszonego rozkładu),
  • metody i techniki opisowe (m.in. arkusze ocen, model 360°, ocenianie przez określanie celów, portfolio personalne, ośrodek oceny).

Jednym z powodów, dla którego oceny nie znajdują aprobaty ze strony pracowników, są błędy popełniane w trakcie przeprowadzania ocen, jak i w trakcie komunikowania ocenianym wyników. Do najczęściej popełnianych błędów przy ocenianiu zalicza się:

Błędy techniczne – niezrozumienie celów, zasad, procedur oceniania, pomyłki w procedurze. Są to błędy powstałe na skutek niewłaściwego przygotowania całego procesu oceniania;

Błędy „w sztuce” oceny, do których zalicza się:

  • efekt halo – sugerowanie się jedną lub kilkoma cechami (pozytywnymi czy negatywnymi) i uogólnianie ich na cechy pozostałe, co powoduje, że ocena wszystkich kryteriów wypada mniej więcej równo;
  • efekt kontaktu – formułowanie oceny tym bardziej pozytywnej, im częstszy jest kontakt ocenianego z ocenianym;
  • efekt hierarchii – oceniany uzyskuje tym wyższe oceny, im wyższa jest jego pozycja w hierarchii;
  • faworyzowanie osób – lub zaniżanie oceny – na skutek sympatii, znajomości albo urazy i niechęci;
  • mechanizm projekcji – podświadome przenoszenie cech własnych na osoby oceniane, lepiej oceniani są pracownicy podobni do oceniającego, gorzej zaś ci, którzy prezentują odmienny system wartości czy zachowania;
  • obawa przed narażaniem się;
  • mechanizm atrybucji – nieświadome przenoszenie na ocenianego cech innych osób, z którymi wiąże się lub łączy ocenianego;
  • uleganie koncesjom i powiązaniom;
  • uleganie stereotypom – na przykład, że miękki uścisk dłoni oznacza słaby charakter, że ludzie wysocy i dobrze zbudowani mają talent;
  • tendencje centralne – ocenianie wszystkich na skali przeciętności, co oznacza, że oceniający nie potrafi jasno różnicować poszczególnych osiągnięć ocenianego i przypisuje mu niezależnie od kryterium te same oceny;
  • zjawisko promieniowania – kierowanie się wrażeniem ogólnym, naginanie ocen cząstkowych ocenianego do wrażenia ogólnego.[3]

[1] J. Łucewicz Ocenianie pracowników w: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 204

[2] A. Pocztowski, op. cit., s. 266-271

[3] J. Łucewicz Ocenianie… op. cit. s. 221-222

Umowa o pracę

 

Pieczęć nagłówkowa                                                                               ………………………….

zakładu pracy                                                                                                         miejscowość i data

UMOWA O PRACĘ

 

Zawarta w dniu ……………………………………… pomiędzy:

…………………………………………………………………………………………………………………

(nazwa zakładu i jego siedziba)

reprezentowanym przez:

…………………………………………………………………………………………………………..

a ………………………………………………………………………………………………………………….

(imię i nazwisko pracownika – adres)

zakład zatrudnia na:

……………………………………………………………………………………………………………….

(wymienić rodzaj umowy – na okres próbny, czas nie określony, czas określony, czas wykonania pracy – podać jakiej)

w pełnym wymiarze czasu pracy ( w niepełnym – podać jakim)………………………..

1. Strony ustalają następujące warunki zatrudnienia:

1)       rodzaj umówionej pracy: – stanowisko ……………………………………………………

2)       miejsce wykonywania pracy: ………………………………………………………………..

3)       wynagrodzenie:……………………………………………………………………………………

4)       inne warunki zatrudnienia……………………………………………………………………..

5)       ………………………………………………………………………………………………………….

(dopuszczalna liczba godzin pracy ponad określony w umowie wymiar czasu pracy, których przekroczenie uprawnia pracownika oprócz normalnego wynagrodzenia do dodatku do wynagrodzenia, o którym mowa w art. 151 1 par. 1 Kodeksu pracy)

2. Dzień rozpoczęcia pracy: ………………………………………………………………………..

 

…………………………………..

(podpis kierownika zakładu

lub pracownika upoważnionego)

Oświadczam, że egzemplarz niniejszej umowy otrzymałem i po zapoznaniu się
z jej treścią zaproponowane warunki pracy i wynagrodzenia przyjmuje. Jednocześnie przyjmuję do wiadomości treść obowiązującego regulaminu pracy i oświadczam, że zobowiązuje się do przestrzegania porządku i dyscypliny pracy.

 

…………………………………                                                                        ……………………………….

data i podpis pracownika                                                                          podpis przyjmującego oświadczenie

Załącznik Nr 2

Źródło: Aktualności kadrowe – Numer specjalny – Zatrudnienie nowego pracownika- styczeń 2008 r.

Profil wymagań zawodowych

l.p

 

Umiejętności i predyspozycje Stopień wymagań Uwagi
Mało istotne ważne bardzo ważne
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Energia i dynamizm           X        
2. Kreatywność w poszukiwaniu rozwiązań                 X  
3. Umiejętność planowania zadań i czasu             X      
4. Umiejętność kierowania ludźmi – autorytet                 X  
5. Umiejętność motywowania do zadań                 X  
6. Umiejętność stymulowania wysokiej jakości pracy – nastawienie na jakość                 X  
7. Umiejętność planowania i kontroli podległych komórek organizacyjnych                 X  
8. Odporność na stres           X        
9. Umiejętność prowadzenia samochodu             X     Kategoria Prawo jazdy kat. B
10. Znajomość języków obcych           X       Jakie?

– j. angielski

11. Umiejętność skutecznego organizowania pracy podległych pracowników                 X  
12. Umiejętność koncentracji na Klientach Firmy                 X  
13. Umiejętność integrowania zespołów i budowania pracy zespołowej                 X  
14. Wiedza i umiejętności
w zakresie:
                   
zarządzania ludźmi           X        
marketingu i handlu                 X  
zarządzania jakością X                  
controllingu         X          
Rachunkowości i finansów       X            
zarządzania produkcją X                  
inne (jakie?)                    
  • zaznaczyć plusem stopień wymagania cechy